Præsentation

1. Præsentation • Indlevere en Phd-afhandling om porteføljestyring af IT projekter på Center for IT Ledelse, AAU • Fortid som IT projektleder i Københavns Kommune og Økonomi og Erhvervsministeriet • Ansat som Post-docpå MIR-projektet – Radikal innovation i Viborg Kommune

2. Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen • MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case • Spredning i modellernes teoretiske antagelser • Præsentation • Plot og emne Hvorfordissemodeller? Indhold Intro 3 innovations modeller • Design thinking • Kunden som innovatør • Outsourcing innovation Form Succes Kriterium 15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30 Gruppearbejde 17.30 –18.00 Opsamling i plenum • Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale • innovationsmodeller • Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse • med udarbejdelse af Master-thesis

3. Udvælgelseskriterier: • Er om radikal innovation • Har et højt citationstal • Indeholder en model, der kan gøres operationel i Viborg Kommune. Top 1000 Videnskabelige artikler, der skal udgøre det teoretiske grundlag for innovations processenerne. Database med videnskabelige artikler.

4. Tre innovations modeller • Design thinking: • Dette er en generel proces-model, der vil kunne bruges til de fleste processer (Brown, 2008) • Kunden som innovatør • Thomkeand von Hippel (2002) viser hvordan den gængse forståelse af innovation som • noget, der bliver skabt i organisationens udviklingsafdeling, kan vendes på hovedet ved • at give kunden rollen som ”innovatør” • Outsourcing innovation • Quinn (2000) viser hvordan organisationer kan være innovative ved koble sig på de • organisationer, der er førende indenfor de områder, der ligger udenfor organisationens • kernekompetence

5. Design thinking v/Brown (2008) • Tim Brown har stor indflydelse i praksis, • Har skrevet Change by Design • Se hans hjemmeside/Linkedinupdates • Diverse TED talks, 60 minutesosv. http://www.cbsnews.com/video/watch/?id=50138337n

6. Design thinking v/Brown (2008) • Hvad er design thinkingog hvorfor er det interessant? • Thomas Edison – en design thinker - ikke kun at opfinde glødelampen • Designens sensibilitet og metoder til at skabe overensstemmelse med folks behov for hvad der er teknologisk muligt og indenfor organisationers strategiske ramme • Fra downstream design til upstream design • 99% procent sved – man venter ikke bare på at få et æble i hovedet • Metoden er ikke begrænset til fysiske produkter • Services, og mere abstrakte fænomener • En nye måde at differencerne sig på for organisationer – bestpractices kan kopiers, evnen til konstant innovation bliver afgørende

7. Brown (2008) side 88-89

8. Design thinking v/Brown (2008) • Hvad anvendes til at komme under overfladen? • Observation • Eksperimentere : • Brug prototyper, da se virkelighedens feedback skaber læring • Jo mere færdig prototype jo mindre lærer vi • Jo hurtigere vi er i stand til at lave en prototype jo bedre • Empati: • At se verden gennem forskellige perspektiver • People first • http://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8&feature=youtu.be

9. Design thinking v/Brown (2008) • Shimano eksemplet: • Problem – fald på high-end marked • Mulighed – næsten alle amerikanere har kørt på cykel som barn men kun 10 af voksen amerikanere kører stadig på cykel • Rod-problemerne:, cykler svære at vedligeholde og køre på, cykel-forretninger er ”for smarte”, fare på veje • Coasting-bikes: • Vedligeholdelsesfri • Cykelforretninger, der henvender sig til disse brugere • En hjemmeside med ruter • Et hipt koncept

10. Design thinking v/Brown (2008) • Aravind Eyecare eksemplet: • Problem – Unødvendig blindhed i Indien, • Mangel på behandling (til en pris befolkningen kan betale) • Afstand • Løsning • Busser med telemedicinsudstyr • Transport muligheder for patenter • Indkvartering acceptable • Billige/gratis behandling

11. Brown (2008) side 88-89

12. Design thinking v/Brown (2008) Fordele og ulemper: • Er velegnet til mindre tilpasninger, der giver stor effekt (major innovation) (O’Connor and Rice, 2008) – men er DT velegnet til distruptive innovation(Christensen, 1997)? • Eksempelvis hvor banebrydende er innovationerne hos: Kaiser, Aravind Shimano? • Brugbarhed i Viborg Kommune? • Prototyper giver mulighed for small-scaleeksperimenter - hvis de er succesfulde kan prototypen rulles ud i hele organisationen • Prototyper giver mulighed for involvering af interessenter

13. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Forskning viser at firmaer, der har succes i innovation som oftest involverer kunden/brugeren (Prof. Kjeld Laursen på CBS) • Stefan H. Thomke (Prof. på Harvard) og Erik Von Hippel (prof. på MIT), viser i deres artikel hvordan dette kan gøres.

14. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Det er et problem at forstå hvad kunden ønsker • Selv hvis man ved hvad kunden ønsker kan denne information kun vanskeligt transformeres til producenten • Markedet er blevet mere differenceret og hastig forandrelig • Forlad ambitionen om at forstå hvad kunden og lad dem selv udvikle dette: • Nestlé lader kunder udvikle nye smagsvarianter • Computer industrien lader kunder udvikle deres egne produkter – via moduler • Open-software er udvikling uden leverandør

15. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Viden om hvad der kan lave lade sig gøre at producere Problemet i traditionel innovation: Virksomhed/organisation En vanskelig kobling - Eksempelvis via markedsresearch Viden om ønsker Ubevidste ønsker Kunden/bruger der er målgruppen for innovation

16. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Thomke og Von Hippel (2002) side 76

17. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Bygger på delvis korrekte og ukomplette informationer Dyre, tidskrævende og må gentages flere gange Thomke og Von Hippel (2002) side 76

18. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) Tool-kits for customer innovation : • Skal gøre kunden i stand til at gennemføre en række design cycles der giver kunden mulighed for at eksperimentere sig frem til hvad dækker behov • Computer simulation • Hurtige prototyping • Skal være brugervenlig • Skal anvende et sprog som kunden er komfortable ved • Skal en oversigt over moduller der kan anvendes (og disse skal være testede) • Information over hvad der kan lade sig gøre (og ikke lade sig gøre)

19. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Problemet/processen i traditionel innovation – BBA som case • Færdigmadsindustrien - her kræves smagsforstærker • En smag sendes til en kunde • Mindre røget og mere modig • Udviklerne forsøger at ramme smagen og har kun få dage • Flere forsøg kræves og dette lever ikke op til kundens forventninger • Udgifter kan være meget høje i denne udviklingsproces (risiko for tab) • Kun meget få smage kommer på markedet

20. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Udvikling hos kunden – BBA som case • Flere udviklingsaktiviteter over til kunden • Kunden for et software med de forskellige smage og hvor kunden kan manipulere med disse • En blandemaskine, der kan lave små samples • Fordele • BBA forstår derved kundens behov • BBA undgår dyre trial and errors

21. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Fordele og potentiale: • Opfylder kundens behov: på en mere subtile måde, hurtigere, første gang • Små kunders behov kan dækkes, og store kunders behov kan dækkes bedre • B2B , B2C • Ændring af værdiskabelse mellem brancher, virksomheder, og kunder

22. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Begrænsninger og udfordringer • Mindre velegnede til teknisk sofistikerede produkter • Computer kontakt i stedet for key-account management • Man giver viden fra sig • Knytter kunde til tool-kits • Er de redskaber man giver brugeren lette at bruge • Giver de innovatøren nok kreativ frihed • Ændring af forretningsmodellen (hvordan værdien skabes og hvem værdien tilfalder • Redefinering af kunde og producent relation + mind set • Kan dette eksempel fra en produktionsvirksomhed anvendes i anden kontekst?

23. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Af Quinn (prof. Amos Tuck School. Dartmouth College, Hanover, New Hampshire). • Fra Sloan Management Review • Hvordan holder man sig konstant i front på et ekstremt konkurrencepræget marked? • Hastig udvikling i økonomi (BNP fordobles ca. hvert 15 år) • Befolkningen vokser med 2 mia. på 15 år • Ledende firmaer mindsker produktionsudgifter og risks med 60-90% • En mere videns-intensiv økonomi • Outsourcing kan være en løsning • Ikke alle smarte folk arbejder i vores virksomhed • Udnyt de bedste i verden indenfor de ting man ikke selv mester Quinn (2000)

24. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Fokus på organisationens kernekompetencer • Research and Development • Combinatorychemistry, Joint Strike Fighter • Testing and produktion • Bogholderi, vedligeholdelse, reklame • Distribution • Transport, Logistik

25. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) Distribution Basis forskning Sundheds-ordninger Pension Personale håndtering Core Best in world Ejendoms management Eftersalgs service Financial management Distribution Produkt og proces design Vedligeholdelse Energi Logistik Quinn (2000)

26. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Hvordan håndteres outsourcing innovation: • Analogien fra surfing: • Man kan ikke være sikker på at ramme den rigtige bølge • Gode surfere har en god intuition for hvornår den gode bølge kommer, der kommer fra mange hunderede timers træning • At komme på den rigtige bølge med den rigtige form og kraft er mere vigtig end den enkeltes svømmefærdigheder

27. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Managing outsourcing • Commitment to exciting goals (hvad er samarbejdsparterne frygt og ønsker) • Make sure your partner benefit • Create internal masters of the process (en speciel kompetance) • Develop open interactive software models (uafhængelig af tid og sted) • Establishing Audacious Goals: Figures of Merit (de bedste virksomheder måler performance) • Etc. Quinn (2000) side 18-24

28. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Fordele og Ulemper • Fordele • Ressource-begrænsninger • Specialist-talenter • Del risicis • Tiltræk talent • Speed • Ulemper • ?

29. Gruppearbejde • Spørgsmål • Hvilke model ser du som mest interessant i din organisation og hvorfor? (giv et eksempel på hvordan en af de tre modeller kunne anvendes) • Er der forhold i din organisation der gør modellerne vanskelige at anvende? (kontekst, typen af produktion, interne forhold i organisationen.) • Hvilke fællestræk er der i innovationsprocessen i Brown (2008)s beskrivelse af: udviklingen af; Aravind Eye Care Systems, Shimano’s Coasting Bikes og Thomas Edison’s innovationer? • Hvad er de tre innovationsmodellerne forudsætninger (også implicitte) for at innovation kan lykkes?

30. Opsamling

31. Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen • MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case • Spredning i modellernes teoretiske antagelser • Præsentation • Plot og emne Hvorfordissemodeller? Indhold Intro 3 innovations modeller • Design thinking • Kunden som innovatør • Outsourcing innovation Form Succes Kriterium 15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30 Gruppearbejde 17.30 –18.00 Opsamling i plenum • Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale • innovationsmodeller • Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse • med udarbejdelse af Master-thesis

32. Tak for jeres opmærksomhed