Processus et Problèmes de Management de Projet

1. Processus et Problèmes de Management de Projet Présenté par : Yahya Ould Kebd

2. Plan de présentation • Processus de mise en place des projets 1. Processus de la Banque Mondiale 2. Processus de l’Union Européenne II. Le Cadre Logique III. Les goulots d’étranglements de la Gestion des Projets en RIM 1. Les contraintes 2. Les améliorations IV. Quelle philosophie de gestion pour le management des projets

3. I-Processus de mise en place des projets • 1.Processus BM

4. Processus BM (suite)

5. 2 Processus UE Programmation indicative: programmation générale,i.e sectorielle thématique, au niveau d’un pays qui pourrait contenir un certain nombre d’idées de projets; sur la base de propositions élaborées par le pays, des orientations générales sont formulées dans lesquelles devra s’inscrire l’aide communautaire Identification de l’intervention: étude de pré-faisabilité, analyses effectuées à la base des lignes directrices déjà élaborées et devant déterminer le passage ou non à l’instruction (si oui, déterminer les TDRs de l’étude de faisabilité) Instruction:phase de réalisation d’une étude complète de faisabilité. Détermination détaillée de tous les aspects du projet, ses composantes, ses effets etc.

6. Processus UE (SUITE • Appréciation de l’intervention: l’UE et le pays bénéficiaire apprécient préparation d’une proposition de financement examen par le comité de financement  décision de financement de la commissionsignature par le deux parties de la convention • Mise en œuvre de l’Intervention: mise à disposition des apports physiques, humains et financiers pour réaliser les objectifs du projet. Combien investir, où investir, quand, par qui et comment? • Évaluation de l’intervention: analyse des effets du projet qui intervient pendant ou après l’exécution du projet en vue d’opérer les mesures correctives éventuelles

8. II- Le Cadre Logique: un outil de planification et de suivi de projet • Il s’agit d’un ensemble de concepts corrélés décrivant d’une façon opérationnelle et sous forme de matrice, les aspects les plus importants d’une intervention. Il permet un suivi plus facile et une évaluation plus satisfaisante du projet. Il est amélioré et actualisé au fur et à mesure de la mise en œuvre du projet. • Il présente de façon systématique et logique les objectifs, les résultats, les activités et même les facteurs externes d’une intervention • Il facilite la communication et permet de faire les articulations entre les moyens et les fins

11. III. Les Goulots d’étranglements du management des projets en RIM Les réformes économiques et financières mises en œuvre au cours des dernières années ont permis une forte mobilisation des ressources extérieures pour le financement des programmes et projets d’investissements publics prévus au CSLP qui devient la norme principale de toutes les politiques publiques l’atteinte du point d’achèvement de l’initiative PPTE renforcée permettra de dégager des ressources additionnelles importantes pour financer les programmes de réduction de la pauvreté

12. 1. Les contraintes • Malgré des progrès notables dans l’exécution des projets, la capacité d’absorption et d’atteinte des objectifs, reste en deçà du niveau souhaité compte tenu d’un certain nombre de contraintes: • Absence d’un mécanisme efficace de sélection des projets • Pas d’évaluation systématique ex-anté • L’initiative des projets obéit davantage à une logique du bailleur de fonds qu’à une logique interne • Ne s’inscrit pas dans une programmation générale des dépenses publiques

13. Or,le décret 86.178 instituant le BCI (article 11) stipule que tout projet d’investissement doit faire l’objet d’une fiche financière et technique précisant notamment: • les financements acquis, leur nature et, pour les emprunts, les conditions de remboursements; • le coût total du projet et sa ventilation en tranches annuelles et par catégorie de dépenses • l’impact attendu sur l’économie • l’impact attendu sur les finances publiques • et notamment les charges récurrentes et les services de la dette

14. Absence d’un cadre financier et comptable des projets, d’où une diversité des procédures en fonction du bailleur de fonds et une certaine confusion de la « tutelle » en matière de contrôle (cours des comptes, B.f, Ministère sectoriel) • inexistence d’organigramme-type de projet, d’où parfois une dilution des responsabilités entre les agents d’une même unité de projets; • Diversité des régimes de rémunérations

15. Insuffisance dans le suivi physique des projets en raison de: • l’insuffisance des capacités des structures chargées de la formulation, de la programmation, de la mise en œuvre et du suivi des investissements publics(insuffisance des moyens humains et des équipements); • Absence de mécanismes de coordination appropriés avec les ministères sectoriels qui ne produisent pas de manière systématique des rapports d’exécution physiques et financière des projets qu’ils gèrent

16. 2. Amélioration du dispositif de pilotage des projets • l’élaboration de manuels de procédures à titre indicatif; • la confection d’un programme de travail annuel assorti d'un budget dont l’exécution doit faire l’objet d’un suivi régulier et rigoureux; • L’élaboration de budgets-programmes pour les projets justifiant d'une certaine taille; • La mise en place d’un système de suivi-évaluation des projets

17. La tenue systématique de Revues de portefeuille avec tous les bailleurs de fonds; • la re dynamisation des Conseils de surveillance pour en faire de véritables instruments de suivi des projets (révision du décret 96-026); • La production de rapports semestriels sur l’exécution des projets; • Le renforcement des capacités des commissions de marchés en vue d’une plus grande célérité des procédures de passation des marchés;

18. La mise en place d’un mécanisme de concertation et de coordination (MAED- Ministère technique chargé du projet) pour un suivi plus régulier des projets; • Élaboration d’un organigramme –type de projet avec des fiches de postes et des profils… • Implication systématique des structures du MAED et les structures techniques des ministères sectoriels dans l’élaboration des TDRs des audits et le choix des auditeurs; • Transmission à la cour des comptes des rapports d’audits des projets; • Élaboration d’un cadre réglementaire de gestion de projets tenant compte du nouvel environnement institutionnel (Constitution de 1991, loi de règlement…)

19. IV. Quelle philosophie pour le Management de Projets Le management de projets fait appel aujourd'hui à une véritable philosophie de management Une approche systémique: L’approche systémique est inspirée de la théorie des systèmes (ensemble d’éléments en interactions) Le projet baigne dans un environnement interne et externe dont il ne peut être dissocié et les problèmes réels à traiter sont de plus en plus complexes (économiques, sociaux, environnementaux…) Le système peut être composé de sous-système plus vastes qui ont sur lui une influence plus ou mois importantes

20. b) Un mode d’organisation particulier: • un rôle intégrateur : le gestionnaire de projet • une équipe multidisciplinaire • une structure, organique, horizontale adaptée aux besoins du projet • un mode de fonctionnement souple(relations fonctionnelles) • des mécanismes pour gérer efficacement les interfaces internes et externes

21. c)Une culture particulière • Approche client (usager) • Accent sur les résultats • Ouverture constante sur l'environnement • Initiative, capacité à prévoir, à prendre des risques • Responsabilisation (décentralisation), imputabilité • Capacité d'exiger et de rendre des comptes • Esprit d'équipe, de collaboration, de leadership, • Tolérance pour pour le stress…..

22. d)Un ensemble de techniques et d’outils • Certains interviennent au moment de la planification (identification des besoins,fractionnement des travaux) • d’autres interviennent lors du suivi (indicateurs de performance) • D’autres évoluent avec le projet (cadre logique..)

23. Un chef de projet, gestionnaire et visionnaire • Bien connaître l’environnement économique, social et institutionnel du pays • Être une locomotive et non un wagon….. • Savoir anticiper pour ne pas être pris au dépourvu • Savoir bien négocier pour concilier les intérêts divergents, résoudre les conflits • Savoir communiquer et posséder un esprit de synthèse pour conserver une vue générale • Savoir motiver les hommes pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes • Administrer pour gérer les divers dossiers (techniques juridiques….), respecter les délais, etc. • Savoir faire faire et ne pas se limiter à savoir faire…