Gestión de Proyectos (Basado en PMBOK)

1. Gestión de Proyectos(Basado en PMBOK) Algunas imágenes son aporte del académico Luis Hevia (UTFSM)

2. Indice • Presentación • Origen • ¿Qué? • Dimensiones • Errores • Conflicto de los requerimientos • Crisis de proyectos • Claves para el éxito • Introducción a EPM • PMBOK • Mapa mental de PMBOK • Estándares de documentación • Conclusiones • Bibliografía Recomendada

3. Origen • Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas. • La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle). • En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). • ……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

4. ¿Qué es? • PROYECTO • Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, • ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto? • Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de término. • A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN. • Responder al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué? con una duración establecida.

5. Dimensiones • Dimensión técnica: • Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone. • Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. • La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.  • Dimensión humana: • Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. • Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores. • Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización.

6. Dimensiones • Dimensión gestión: • Dimensión menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos • “Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. • El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

7. Errores • Usado sin modificar: 2% • Usado con cambios: 3% • Nunca usado: 47% • Pagado, pero nunca usado 30% • Rehecho, y abandonado: 18%

8. Fuentes de Errores • por Requerimientos: 56% • por Diseño: 27% • de Programación: 7% • Otros: 10% ¿Dónde concentrar el esfuerzo para evitar los errores?

9. El Conflicto de los Requerimientos • Exageración al ámbito del Sistema. • Sistemas “Monstruosos”. • ... “por si Acaso” . • … “es fácil” • ... los nuevos requerimientos. • ... los últimos requerimientos. • Estabilidad de lo solicitado. • El involucramiento del Usuario. • La falta de preparación del Usuario. • La revisión de Informes. • La Recepción Conforme. • Experiencia de la Institución. • El nivel de desconocimiento en el tema.

10. Crisis de Proyectos 1 • Alto nivel de error en la estimación de recursos y plazos de entrega. • Mala calidad en las tareas de Especificación, Análisis y Diseño. • Enormes esfuerzos dedicados a la mantención del sistema. • Alternativa: un proceso de desarrollo inflexible • Dificultad para manejar los cambios.

11. Crisis de proyectos 2 • Proceso de desarrollo lento e intensivo en mano de obra, que lo hace descontrolado e impredecible • Malos niveles de comunicación entre analistas y usuarios finales. • Los proyectos informáticos están insertos en un mundo dirigido por un mercado, caótico (time to market) y humano.

12. Errores relacionados con las personas • Escasa motivación. • Personal mediocre. • Empleados problemáticos descontrolados. • Confiar en las Hazañas. • Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks) • Oficinas repletas y ruidosas. • Síndrome del “only you”. • Fricciones entre los clientes y la parte técnica. • Expectativas poco realistas. • Falta de un promotor efectivo del proyecto. • Falta de participación de los implicados (stakeholder). • Consideraciones de Política antes que desarrollo. • Ilusiones.

13. Errores relacionados con el proceso. • Planificación excesivamente optimista. • Gestión de riesgos insuficiente. • Falla de los sub-contratistas • Planificación insuficiente. • Abandono de la planificación bajo presión. • Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del análisis). • Escatimar en las actividades iniciales. • Diseño inadecuado. • Escatimar en el control de calidad. • Control insuficiente de la dirección • Convergencia prematura o excesivamente frecuente. • Omitir tareas necesarias en la estimación. • Planificar ponerse al día más adelante. • Programación a destajo.

14. Exceso de requerimientos. Cambio de las prestaciones. Desarrolladores muy meticulosos. Desarrollo más orientado a la investigación. Tiras y aflojas en la negociación. Síndrome de la panacea (o de la bala de plata). Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos. Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Falta de control automático para versiones del código fuente. Errores relacionados con el producto y la tecnología

15. Claves para el éxito (1) • Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos.  • Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos. • Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme. • Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone: • De los proyectos. • De los responsables. • De los métodos, procesos y herramientas, • De la gestión de requisitos, • De la gestión del negocio, etc.

16. Claves para el éxito (2) • Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos. • Para que un proyecto tenga éxito también son claves la  gestión de riesgos y el manejo de problemas. • A menos que realice una buena gestión de requisitos no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente. • Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega. ¡El modelo en cascada ha quedado obsoleto! • La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto. • El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

17. ¿Qué es un Proyecto? COSTO ALCANCE TIEMPO

18. ¿Cuál es el centro del Proyecto? COSTO ALCANCE CALIDAD TIEMPO

19. ¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)? • Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos. Strategy EPM Process People Technology

20. EPM mejora los procesos en la empresa. • Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones. • Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management.

21. Enterprise Project Management Alineamiento estratégico para administración de proyectos empresariales

22. Buenas Prácticas (PMBOK) • PMBOK (Project Management Body of Knowledge) • Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería. • Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.

23. ¿Porque PMBOK? Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción. SEI y la Ing de Software  aportan los instrumentos de trabajo básicos de todo desarrollo de software. SEI Software Engineering Institute http://www.sei.cmu.edu PMBOK e Ingeniería de Software

24. El proyecto: su crudeza y realidad

25. Las dimensiones del proyecto El proyecto GESTION CONSTRUCCION

26. trabajo en equipo herramientas mando Sistemaofrecido administración Diagramación-planos Sistemadeseado trabajo físico-intelectual organización de materiales Dimensión de construcción

27. Sistemaofrecido Sistemadeseado Dimensión de gestión trabajo colaborativo Negociación Resolución de conflictos herramientas reflexión diseño organización de datos intervención

28. Gestión de Proyectos • “La aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI). • Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

29. Padrón de organización Un proceso gestionado

30. Un proceso gestionado métricas ti+1 ti $$$$ criterios de entrada condiciones de salida

31. La dimensión de gestión

32. Naturaleza del producto: intangible invisible complejo Volátil difícil de medir Problemas de gestión: objetivos y especificaciones pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco realistas inhabilidades en el trato social La necesidad de gestión en informática: Causas

33. Buenas prácticas tradicionales • Segmentación - el proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas. • Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc. • Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término. • Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

34. Buenas prácticas tradicionales • Definición de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable. • Salida definida - cada tarea debe tener un “producto” bien definido. Por ejemplo: diseño de un módulo, plan de pruebas, etc. • Definición de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

35. PMBOK

36. Estructura de componentes del PMBOK grupo de procesos área de conocimiento _pertenece_ proceso de gestión _agrupa_

37. Etapas del proceso de gestión Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre • Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

38. Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos Iniciación Planificación Control Ejecución Error fatal: pensar que esto es el proyecto Cierre

39. Límites del Proyecto

40. Áreas de conocimiento Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”. grupo de procesos área de conocimiento _pertenece_ proceso de gestión _agrupa_

41. Estructura del PMBOK Project Management Knowledge Areas Project Management Processes Management Processes Groups Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk Procurement Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP) área de conocimiento proceso de gestión grupo de procesos _pertenece_ _agrupa_

42. Áreas de Experiencia Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

43. Áreas de Conocimiento (y previas) • 4. Gestión de Integración del Proyecto • 5. Gestión del Alcance del Proyecto • 6. Gestión de Tiempos del Proyecto • 7. Gestión de Costos del Proyecto • 8. Gestión de la Calidad del Proyecto • 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto • 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto • 11. Gestión de Riesgos del Proyecto • 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

44. 4. Gestión de la Integración • Gestión de la Integración (4) incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia

45. Gestión del Alcance (5) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito 5. Gestión del Alcance

46. 5. Gestión del Alcance Estructura de deglose de trabajo (EDT)

47. 5. Gestión del Alcance (ej.1) Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por fases

48. 5. Gestión del Alcance (ej.2) Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artículos de materiales de defensa.

49. Gestión del tiempo (6) incluye los procesos necesarios para asegurar la completitud del proyecto a tiempo 6. Gestión de Tiempos

50. 6. Gestión de Tiempos (ej.)