PRODUITS

1. LE MANAGEMENT DES PRODUITS STRATÉGIE PRODUITS PRODUITS Cannibalisation NOUVEAUX ACTUELS Gestion des lignes de produits : composition et évolution du portefeuille produits-marchés Segmentation Positionnement Besoins et et image situations de consommation Attentes des Politique Politique de consommateurs de marque services Attentes des distributeurs MIX DISTRIBUTEURS MIX CONSOMMATEURS Caractéristiques du produit Concurrence Prix Distribution Couple produit-marché Cycle de Conditions vie Vente de vente Relations Services publiques Promotion Publicité des ventes ACTION COMMERCIALE Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

2. Aspects statiques 1. • Solution technique • pour satisfaire un besoin donné • détecté • sur un segment de marché donné • en un lieu donné • à un moment donné • Le produit, point de rencontre de 3 forces (schéma): • demande • technologie • marché Aspects statiques Définition du produit du point de vue marketing Le produit, résultante d'un somme de vecteurs, c'est-à-dire de la configuration des facteurs d'environnement Aspects dynamiques • Facteurs technologiques • Facteurs économiques • Facteurs socio-culturels et démographiques • Facteurs psycho-sociologiques • Facteurs institutionnels et politiques 2. Cycle de vie Aspects dynamiques : ces facteurs changent dans le temps. Schéma du cycle de vie Schéma d'intégration des décisions de produit (le cercle) 3. Gestion dynamique des lignes • Définition de : • ligne de produits • gamme de produits • portefeuille de produits • mix produits (product mix, profondeur, largeur) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

3. Transports Commerce de détail Secteurs industriels Bâtiment Électronique et High Tech Agro-alimentaire Nature des marchés & Contextes spécifiques Grand public Institutionnels & gouvernemt. Industriels Exportation Coopératives • Consommation • durables • non durables Équipement Intangibles (Services) DES DIFFÉRENCES NOTABLES DE CONTRAINTES MARKETING SOUS TROIS PERSPECTIVES Nature des produits (caractéristiques) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

4. PLAN MARKETING GLOBAL ET PAR SEGMENTS Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

5. Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

6. STRATÉGIE MARKETING • SUR QUEL TERRAIN LIVRER LA BATAILLE? • AVEC QUELS MOYENS • (MARKETING MIX)? • ET AVEC QUEL DÉPLOIEMENT ET QUELLE INTENSITÉ DANS LE TEMPS ET DANS L’ESPACE? RECHERCHE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL SUR LES COÛTS ET LE PRIX? SUR LA DIFFÉRENCIATION? LE PRODUIT ET LE PRIX LA DISTRIBUTION LA COMMUNICATION PLAN MARKETING POUR QUELLE RENTABILITÉ? AVEC QUELS RISQUES? Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

7. Le triangle de la rentabilité Rentabilité Opérations internes Création de valeur Avantage concurrentiel Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

8. Les facteurs clés et la recherche d'un avantage distinctif (compétitif) satisfaction des clientèles et qualité de gestion de la relation client les produits tiennent les promesses faites l'esprit d'innovation la motivation et l'implication du personnel à tous les niveaux efficience de l'organisation, des structures et des méthodes ( ) cycle time "timing" approprié des décisions et de leur mise en oeuvre structure des coûts accès aux sources de financement nécessaires autres? lesquels dans votre industrie? dans votre cas spécifique? L' avantage distinctif ou compétitif ou concurrentiel peut être recherché parmi les facteurs clés ci-dessus, en s'interrogeant sur son caractère imitable ou non, sur le temps de réaction des concurrrents sur sa durée de vie sur ses implications humaines, fnancières et techniques Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

9. Déterminants internes et leviers stratégiques Aux facteurs de succès mentionnés précédemment doivent s'ajouter d'autres déterminants internes, qui dans certains cas, pourraient s'avérer tout aussi importants que ceux de la liste précédente. Le nombre de ces déterminants est élevé, tous n'ont pas le même poids dans la prise de décision stratégique (voir à cet effet les différentes check-lists disponibles) On peut distinguer ceux qui, dans l'horizon de planification retenu , agissent comme contraintes permanentes (ex. définition de la mission), modifiables (ex. méthodes de travail) ou évolutives (ex. savoir-faire du personnel), et ceux qui peuvent être utilisés comme des leviers ou démultiplicateurs du résultat de l'action ( ), par exemple: voir la théorie des leviers de J-P Salllenave levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

10. LEVIERS STRATÉGIQUES fonction de: Actif structure du passif levier financier Capitaux propres leviers structurels Marge brute structure des coûts levier opérationnel Bénéfice net D p/p D Q/Q volume cumulé courbe d'expérience levier de production de production leviers D p/p dynamiques élasticité du profit levier marketing D P/P au prix ratio de capital Marge brute Bénéfice net D PQ D A Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

11. LES DIX ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN STRATÉGIE COMMERCIALE 1. MAUVAISE ORIENTATION DES • Imitation pure et simple des concurrents EFFORTS COMMERCIAUX • Inadaptation de la stratégie au marché • Exemples: les chemins de fer supplantés par l'avion et par l'automobile, le cinéma par la télévision et par les discothèques 2. RETARD SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT • Sous-estimation des blocages politiques économiques ou sociaux comme pour l'avion Concorde, la voiture électrique ou les hypermarchés 3. AVANCE SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT 4. MAUVAIS CHOIX DES CIRCUITS • Pour des raisons d'image : image des points de vente incompatibles avec le produit DE DISTRIBUTION • Pour des raisons de service après vente: insuffisances des distributeurs • Pour des raisons de taille: exigences de clients trop gros dépassant les capacités de l'entreprise • Pour des raisons de tendances défavorables d'évolution des circuits de distribution choisis 5. PRIX MAL ADAPTÉS • Prix trop élevés pour les segments de marché visés • Prix trop bas 6. INADÉQUATION DES MOYENS • Problèmes de technicité (diversification vers des produits aux exigences techniques dépassant les possibilités de l'entreprise) AUX OBJECTIFS • Délais de paiement incompatibles avec 1a trésorerie: marché des administrations, marchés à l'exportation • Absence de mise en place d'un service après-vente • Mauvaise répartition du chiffre d'affaires dans les différents domaines: exploitation de trop de marchés en déclin et/ou de trop de marchés en phase de démarrage 7. MAUVAISE RÉPARTITION DES RISQUES • Mauvaise répartition du risque conjoncturel: présence sur un seul marché • Un seul client = pourcentage trop important du chiffre d'affaires • Mauvaise répartition de 1a clientèle par tranches de chiffre d'affaires • Implantation trop disséminée sur le territoire ou chez des clientèles hétéroclites 8. INSUFFISANCE DE COORDINATION • Trop grand nombre de produits ou de clients DES EFFORTS COMMERCIAUX • Actions publicitaires ou promotionnelles trop faibles 9. MAUVAISE COORDINATION DES • Lancement avant mise au point EFFORTS COMMERCIAUX • Décalage (avance ou retard) ou entre publicité et actions auprès des distributeurs 10. MÉCONNAISSANCE DU POINT • Différents stades de la distribution DE VUE DES AUTRES • Prescripteurs , c'est-à-dire ceux qui influencent fortement l'acheteur • Législation (exemple: normes agrément des pouvoirs publics, douane...) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

12. L’horlogestratégique: options de stratégieconcurrentielleselon Bowman Différenciation Élevée Différenciation haut de gamme 4 Hybride 3 5 Prix faible VALEUR PERÇUE 6 2 7 1 Stratégies vouées à l’échec Prix faible / faiblevaleurperçue 8 Fible Faible Élevé PRIX Source: D,après les travaux de Cliff Bowman. C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996. Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

13. L’horlogestratégique 1 Prix faible / faiblevaleurperçueSpécifique au segment 2 Prix faibleRisque de guerre de prix et faiblesmarges nécessité d’être le leader sur les coûts 3 HybrideCoûtsfaibles et réinvestissementdansunepolitique de prix bas et de différenciation 4 Differenciation (a) sans surprixValeurperçue par l’utilisateur à l’origine de la part de marché (b) avec surprixValeurperçuesuffisante pour justifier le surprix 5 DifferenciationValeurperçue par un segment particulier haut de gammejustifiant le surprix 6 Surprix /valeur standard Marges plus élevéessi les concurrents ne suivent pas / risque de perte de part de marché 7 Surprix / valeurfaibleSeulement en situation de monopole 8 Valeurfaible / prix standard Perte de part de marché Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

14. Les politiques de prix bas peuventréussirsi: • La firmeest leader sur les coûts ... Maisest-cesoutenable? • Toutes les sources d’avantage de coûtsontexploitées et sil’ondéveloppe les compétences de gestion à faiblecoût ... Mais le danger estceluid’unefaiblevaleurperçue du produitou du service • La firme dispose d’un avantage de coûtsursesconcurrentsdans les segments de marchésensibles au prix ... Maiscelapeutcantonner la firme à ces segments Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

15. Le succès des stratégies de différenciationdépend : • De l’identificationclaire du consommateur • De la compréhension du concept de valeur pour le consommateur • De l’identificationclaire des concurrents et de la valeurqu’ilsoffrent • De bases de differenciationdifficiles à imiter • De la prise de conscience que les bases de differenciationpeuventêtreappelées à changer Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

16. La differentiation de niche haut de gamme • La globalisation des marchés rend nécessaire un ciblage plus précis • Unedéfinitionclaire des besoins de consommateursdans les segments de marchéviséest indispensable • À l’intérieur d’un segment, le choix des orientations stratégiques se fait par rapport aux concurrentsprésentsdansce segment • Danscertainsmarchés, ilest possible d’utiliser des stratégies multi-cibles • Maisces efforts peuventêtredifficiles • Les différences entre les segments peuvents’éroder, provoquantuneredondanceouuneinterférence des bases de différenciation Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

17. Questions clésdans les choixstratégiques • Les choixstratégiquesdoiventconsidérerl’environnementet reposersur les compétencesclés • Les choixstratégiquesdoiventconsidérer les attentes et l’influence des stakeholders • L’orientationstratégique et les méthodesdevraientreposersur les grandschoixstratégiques • Lesressourceset les compétencesdevraientêtreconstruites pour mettre en oeuvre et soutenir les stratégieschoisies Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007