WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 202호 美 신발업체 '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 개성만점 유통3社 “우리가 제일 잘나가” 전유현 교수의 창의력 배가를 위한 조언 조각 난 데이터? 연결하고 합치면 혁신의 보고! ‘목표+끈기’ 세계1등 중소기업의 비결

美 신발업체 '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 美 신발업체 '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 잡스가 신은 운동화…나이키·아디다스와 정반대로 마케팅… 그래도 세계 넘버3 美 공장 가진 유일한 메이저 운동화… 임금 비싸도 효율은 10배 운동화 한켤레 만드는데 미국선 70분이면 충분 美소비자 취향 맞추는 건 국내 공장·판매망이 유리 91년 9500만 달러던 매출, 스타 광고모델 안썼지만 2009년엔 무려 27억달러 애플의 신제품 출시 프레젠테이션 무대. 거대한 애플 아이콘을 배경으로 스티브 잡스가 등장한다. 테 없는 안경, 검은 터틀넥 티셔츠, 색 바랜 청바지. 애플의 디자인 철학인 '단순함(simplicity)'을 대변하는 옷차림에 잡스는 작은 반전을 준다. 그것은 그가 신고 나타난 회색 뉴발란스(New Balance) 운동화 993모델. 잡스가 걸치고 나온 것 중 유일하게 브랜드가 표시된(측면에 'N'자 로고가 박혔다) 제품으로, 1980년대 처음 나온 초기 스타일을 그대로 간직해 '러닝화의 고전'으로 불린다. 비즈니스 위크 등 미국 언론은 뉴발란스 운동화 뒤에 숨은 잡스의 의도를 이렇게 설명했다. "잡스의 신발(뉴발란스)은 잡스라는 거대한 퍼즐을 맞추는 한 조각이다. 세계 최대 IT기업 CEO는 젊고 민첩하다. 아침에 단 몇 분이라도 아껴 애플에 집중하기 위해 운동화를 신고 뛴다. 겉치레에 지쳐 나 자신이 되고자 하는 고객들의 니즈를 정확히 파악한다. 그리고 그는 누구와도 길을 걸으며, 애플의 앞날에 대해 얘기할 자세가 돼 있다….“ 의도하지 않게 세계적 거물을 모델로 쓰게 된 뉴발란스의 짐 데이비스(Jim Davis·65) 회장은 잡스와 뉴발란스와의 인연 에대해 "노 코멘트"라며 입을 다물면서도, 두 기업 사이에는 두 가지 공통점이 있다고 했다. "최상의 제품에 대한 집요함. 고객이 뭘 원하는지 포착해내는 탁월한 감각." 뉴발란스는 아직도 미국에 제조공장을 운영하고 있는 유일한 메이저 운동화 브랜드다. 뉴잉글랜드 지역 5개 공장에서 일하는 1300여명의 직원이 매년 미국에서 팔리는 운동화 총량의 4분의 1(700만 켤레)을 담당하고 있다. 나머지 분량은 나이키와 아디다스가 하듯 중국과 베트남에서 제조공장을 돌려 원가를 절감한다. "미국 공장은 우리에게 절대 손해가 아니다. '메이드 인 USA'를 통해 고객들로부터 제품 퀄리티에 대한 신뢰를 얻을 수 있다. 공장에서 생산된 제품이 미국 내 매장에 직접 배송되기 때문에 보관·운송비도 절약된다. 대신 우리는 돈이 많이 드는 스타마케팅이나 대대적인 TV광고를 하지 않는다. 운동화에 구현 가능한 기술과 퀄리티를 최대치로 끌어올리는 데 집중할 뿐이다."

뉴발란스의 마케팅 전략은 전문가들 사이에서 'I-Values'로 불린다. 'I-Values'란 Identity(정체성) Values의 줄임말로, 현대 소비자들은 제품을 통해 진정한 자아(혹은 내면)를 찾고자 한다는 것이다. 나이키와 아디다스가 마이클 조던·데이비드 베컴 등 수퍼스타들을 내세워 승리(winning)나 1등을 강조한 광고를 내보내는 사이 뉴발란스는 반대의 길을 갔다. 노을을 향해 달려가는 여성의 이미지, '살아있음에 감사한다' '누구에게도 의존하지 않는다'는 광고문구 등을 통해 소비자들의 상승욕이 아닌 나르시시즘을 자극한 것이다. 현재 미국의 뉴발란스 공장에서 근로자들이 받은 시급은 12달러 정도다. 중국 근로자보다 10배 이상을 더 받는다. 그나마 중국 근로자 임금이 올라가 격차가 줄어든 것이다. 그럼에도 불구하고 뉴발란스는 제품 4분의 1을 미국 제조업의 힘에 기대고 있다. “미국 공장은 마케팅 차원에서 하는 상징적인 조치가 아니다. 미국에서 운동화를 생산하면 인건비는 올라갈지 몰라도 생산효율은 아시아 공장에 비해 열 배나 높다. 자동화 공정을 자랑하는 미국의 공장에서 운동화 한 켤레가 만들어지는데 70분이 걸리고 이 중 수작업은 25분에 불과하다. 아시아 공장에서는 수작업에만 4시간이 넘게 걸린다. 우리는 미국에도 얼마든지 제조업이 부활 가능하다는 것을 입증했다.” 1991년 9500만 달러였던 뉴발란스의 연 매출은 20년간 한 번도 꺾이지 않았고 2009년 27억 달러 규모로 성장했다. 현재 뉴발란스는 전 세계 120여 개국에서 팔리는 세계 3위의 운동화 브랜드다. 지난 1월 서울의 한 호텔에서 만난 짐 데이비스 뉴발란스 회장은 뉴발란스 셔츠와 ‘잡스의 신발’인 993모델을 신고 나타났다. 45분간 조깅을 한 후라고 했다. 탄탄한 몸매에 좀처럼 웃지 않는 건조한 표정이었다. 언론노출을 꺼려 인터뷰가 성사되기까지 반년이 넘게 걸렸다. ▲ 지난 1월 서울에서 만난 짐 데이비스 회장은 자신의 뉴발란스 993모델을 보여주며 “운동화에 구현 가능한 기술과 퀄리티를 최대치로 끌어올리는 데 집중하는 것이 우리 철학”이라고 말했다. ◇도요타에서 배웠다 짐 데이비스 회장은 공장 효율성을 극한까지 끌어올려 인건비로 인한 손실을 최소화하기로 했다. 2004년 뉴발란스 경영진이 간 곳은 조지타운의 도요타 공장. 필요할 때마다 정확한 양의 부품을 공급해 재고를 최소화하는 도요타식 생산 방식을 관찰했고 이를 운동화 제작 과정에 적용했다. 그러자 재고로 인해 발생하던 비용 중 50만 달러가 절감됐다. 이전까지 독립된 파트별로 진행됐던 재료 커팅, 바느질, 패턴 작업을 한 공간에 몰아넣으니 제작 시간도 단축됐고 공간도 40% 이상 절약할 수 있었다. 제품 불량도 줄었다. 바느질이라도 잘못되면 팀의 누구라도 실수를 지적했고, 누군가 작업을 끝내지 못해 공정이 지연되면 다른 이가 도왔기 때문이다. 1990년대만 해도 미국의 공장에서 뉴발란스 운동화 한 켤레를 만드는 데 8일이 걸렸지만, 지금 그 시간이 70분으로 줄었다.

70분의 시간 중 운동화 밑창 하나가 만들어지는 데 걸리는 시간은 12초. 첨단기술을 적용한 몰딩 작업과 로봇공학의 결합 덕분이다. 밑창은 신발의 기초가 되는 부분으로, 주문량과 종류에 신속하게 대응하려면 밑창 제조 속도가 중요하다. “운동화는 패션이다. 유행을 탄다. 연령, 지역, 취향에 따라 다양한 니즈가 존재한다. 국내에 공장이 있으면 판매망을 가늘고 촘촘하게 더 깊숙이 뻗을 수 있다. 시중에 잘 구할 수 없는 사이즈와 발볼 너비를 가진 소비자의 주문, 독특한 색감이나 디자인을 원하는 이들의 욕구에도 응할 수 있다. 덩치 큰 경쟁업체들이 우리를 따라올 수 없는 부분이다.” ―운동화 제조업체 간 기술경쟁이 치열하다. 착용감, 안전성, 무게절감, 몸매교정까지…. 뉴발란스는 기술혁신을 어떻게 이뤄내고 있나? “뉴발란스 디자인 스튜디오와 스포츠 리서치 연구소를 둬 생체역학, 스포츠과학 분야의 연구결과를 바탕으로 새로운 제품 디자인을 개발하고 기능성을 향상시키고 있다. 매사추세츠 애머스트 대학의 신체운동학과 박사과정 학생들이 우리 연구소에 와 개발에 참여한다. 운동화의 기능은 많아지고 있지만, 디자인은 미니멀리즘이 환영받는 추세다. 운동화마다 핵심기능을 강화하고 소비자들이 이에 주목할 수 있도록 디자인은 심플하게 가고 있다. 올해 새로 출시하는 뉴발란스 러닝화인 ‘뉴발란스 미니머스’도 그런 추세에 따라 개발된 신발이다.” ―모델명이 따로 없고 990, 991, 992 등 숫자로 구분되는데? “모델명이 따로 없다. 원래 이런 숫자 시스템은 가격에서 왔다. 트랙커 320은 32달러, 990은 99달러 이런 식으로 말이다. 그러나 지금 모델 숫자는 안정성이나 무게처럼 신발 기능의 범위를 나타내고 있다. 즉 모델명에 운동화에 대한 정보가 숨어 있다. 물론 우리도 어떤 운동화에 거창한 모델명을 붙여 띄울 수도 있다. 그러나 결국 운동화는 언덕을 오르기 위한 신 아니겠는가. ‘기능우선’은 뉴발란스의 철학이다.” ◇달리기 붐에 올라타다 ▲ 2008년 미국 샌프란시스코에서 열린 제품 설명회에서 애플의 전 CEO 스티브 잡스가 뉴발란스 운동화를 신고 무대 위를 걷고 있다

뉴발란스는 1906년 윌리엄 라일리(Riley)가 만든 회사로, 라일리는 발을 안정적으로 지지해주는 ‘아치서포트’(arch support)를 개발해 팔았다. 아치서포트는 사람의 발바닥 중앙에 볼록 들어간 부분인 아치를 받쳐줘 편안함과 균형감을 주는 일종의 신발 깔창이다. ―신발 깔창을 만들던 회사가 3위의 운동화 브랜드가 된 비결은 무엇인가? “우리 회사 이름이 뉴발란스다. 실제로 인체의 균형을 잡아주는 기능은 신발의 핵심이다. 그런 마이크로한 데서 기술력을 축적해 1938년 세계 최초로 러닝화를 제작하게 된 것이다. 깔창에서 시작한 회사라 발의 모양이나 사이즈의 다양성에도 일찍부터 주목했다. 발 너비에 따른 사이즈 구분도 뉴발란스가 업계 처음으로 도입한 것이다. 최초는 또 있다. ‘트랙스터’라는 물결무늬의 고무 밑창을 단 러닝화를 세계 최초로 디자인·제작한 것도 뉴발란스였다.” 트랙스터는 잘 미끄러지지 않았기 때문에, YMCA와 MIT·터프츠대·보스턴대 운동부에서 단체로 구입하기 시작했다. 이른바 ‘선수’들 사이에서 입소문이 나면서 판매도 늘기 시작했다. 뉴발란스를 대중적 브랜드로 키워놓은 것은 짐 데이비스 회장이었다. 그는 1972년, 보스턴 마라톤 대회 날 뉴발란스를 사들였다. “1970년대는 경제적 풍요의 시기였다. 먹고 사는 문제가 해결되면서 사람들은 건강에 신경을 쓰기 시작했고 달리기 붐이 일었다. 마라톤 대회가 여기저기서 열리면서 평범한 사람들도 보다 좋은 운동화를 갖고 싶어했다. 스포츠용품 시장이 팽창하리란 것은 사업가라면 누구라도 예감할 수 있었다. 그때 누군가가 ‘진짜 달리기를 한다는 사람들은 뉴발란스라는 운동화를 신는다’고 했다. 당시 뉴발란스는 6명이 하루 30켤레의 운동화를 만드는 정도의 규모였다.” 1975년 데이비스 회장은 뉴발란스 고유의 ‘N’자 로고를 만들어 브랜드를 알리기 시작했다. 때마침 마라토너 톰 플래밍이 뉴발란스 320을 신고 뉴욕 마라톤 대회에 나가 우승했고 세계적인 러닝잡지인 ‘러너스 월드’(Runner’s World)로부터 최고의 신발로 선정됐다.

◇나르시시즘을 자극하다 “한 여성이 저녁노을을 향해 뜁니다. 한 여성은 조금 더 멀리 나아갑니다. 또 한 여성은 살아있다는 것을 느낍니다. 그럴수록 누군가에게 의지하려는 여성은 한명 더 줄어듭니다.” 2000년대 초 뉴발란스의 광고 카피다. 경쟁자인 나이키와 아디다스는 경쟁과 승리, 1등을 마케팅의 키워드로 내세워 소비자들의 승부욕을 자극하고 있었다. 뉴발란스는 스타마케팅도 하지 않았다. 뉴발란스 광고 사진에는 홀로 뛰는 평범한 남자의 모습이 자주 등장한다. 1등 경쟁은 현실에서도 충분히 겪었다. 소비자들은 사회적 자아가 아닌 본래의 정체성과 내면에 집중하고 싶었고, 뉴발란스의 온건한 마케팅전략은 그런 욕구를 자극했다. 또, 대부분의 사람이 조깅이나 자전거타기 등 혼자 하는 운동을 즐겼기 때문에 자기애를 부추기는 광고문구는 경쟁자들 틈에서 더욱 빛을 발했다. ―유명 가수인 에릭 클랩튼, 빌 클린턴 전 대통령, 스티브 잡스 등 성공한 중년들이 뉴발란스의 팬이라고 들었는데? “경쟁업체들은 십대 고객들을 잡는데 열중한다. 우리도 디자인을 개선하고 화려한 색상을 집어넣어 젊은층을 공략하고는 있다. 그러나 전 세계적으로 젊은 인구는 감소추세다. 수명이 늘어나면서 중년·노년 고객들이 오히려 운동에 열심이다. 1970년대부터 우리 신발을 애용했던 중년 고객들을 잡아야 한다고 생각했고, 그래서 초기 모델에서 큰 변화를 주지 않은 기능성 운동화를 계속 만들어 팔고 있다. 잡스가 신었던 993모델만 하더라도 초기 형태에서 거의 변화가 없다. 스타마케팅에 의존한 요란한 광고를 하지 않는 것도 같은 이유다. 충성도 높은 중년층 고객들을 잃고 싶지 않았다. 실제로 한번 뉴발란스를 이용한 고객들은 웬만해선 경쟁업체로 가지 않는다.” ―모두가 젊은 스포츠 스타를 모델로 쓴다. 그런 유혹을 느껴본 적은 없나? “사실 운동화를 신었을 때 편하고 기능이 뛰어나다면 누가 신었든 무슨 상관인가? 우리는 제조업체로 시작했고, ‘물건이 좋으면 최고’라는 문화가 깊숙하게 자리 잡고 있다. 높은 인건비에도 불구하고 미국에서 공장을 운영하고, 전혀 다른 업종인 도요타의 생산방식을 도입한 이유기도 하다. 경쟁자들이 모두 한길로 가 다툴 때, 그 속에 뛰어들어 똑같은 방식으로 싸우는 것은 바보 같은 것이다. ” <출처 : 조선일보>

개성만점 유통3社 “우리가 제일 잘나가” CJ는 CJ푸드월드의 성공으로 CGV청담씨네시티, CJ가로수타운 등 복합공간 사업을 가속화하고 있다. 최근 통통 튀는 브랜드 컬러와 독특한 기업문화로 유통가에서 이름을 날리는 ‘3사’가 있다. 회사의 개성을 대표하는 동시에 경쟁력의 원천이 되기도 하는 이들의 ‘3색(色)’ 스토리를 들여다보자. 음식을 사랑하는 사람이라면 누구나 꿈꿔볼 만한 새로운 복합 식문화 공간 ‘CJ푸드월드’. 맥도날드나 피자헛 같은 글로벌 브랜드와 어깨를 나란히 할 정도, 중국 진출에 성공한 몇 안 되는 식품 브랜드로 꼽히는 ‘파리바게뜨’. 990원이라는 ‘착한 가격’의 커피와 수제 머핀으로 입맛을 끌고 있는 ‘마노핀’. 각자 개성과 스타일에 관한 사연이 있는 이들이 모여 통통 튀는 행보를 보이고 있다. 기존 틀에 박힌 ‘유니폼’을 자신들만의 스타일로 바꿔 입고는 고정관념을 비웃어 버린다. CJ푸드월드 | 신개념 외식·쇼핑 공간에 ‘서프라이즈’ 오는 4~5월 무렵, 서울 광화문에 CJ푸드월드 2호점이 문을 연다는 소식이 들린다. 지난 7월 서울 중구 쌍림동에 오픈한 1호점의 폭발적 인기에 힘입어 나온 후속작이다. 복합 공간이란 콘셉트 자체가 이색적이고 차별성이 뛰어나 수출 의뢰가 줄을 잇고 있다. CJ푸드월드는 CJ그룹의 식품 계열사들을 한자리에 모은 신개념 외식·쇼핑 공간이다. CJ그룹 본사 지하 1층과 지상 1층 등 2개 층에 비비고, 빕스, 제일제면소, 뚜레쥬르, 행복한콩, 삼호어묵, 백설관, 프레시안, 올리브영 등 CJ의 라이프스타일을 경험할 수 있는, 이를테면 푸드편집숍인 셈이다. 365일 연중 무휴 개방 공간인 이곳이 원래 고객을 위한, 고객에게 열린 공간은 아니었단다. 처음엔 그저 지하에 직원 구내식당을 작게 만들어보자는 의도로 출발했다. 회사 주변에 마땅히 식사할 만한 데가 없어서였다. 다만, 건강한 식문화를 이끌어가는 기업으로서 앞서가는 식문화를 창출하기 위해 공간을 재미있게 만들어보자는 직원들의 의기투합은 있었다. 내부 고객인 직원들의 복지를 중요하게 여기는 기업문화가 이러한 아이디어로 나오게 된 배경이다. CJ푸드월드는 CJ그룹 노희영 브랜드전략고문이 진두지휘, 총괄한 작품이다. 푸드컨설턴트로서 호면당, 느리게걷기, 갤러리아백화점 푸드코트 등 다수의 레스토랑을 컨설팅했으며 웰빙 퓨전 레스토랑&프리미엄 제과 ‘마켓오’를 총괄 기획했다. 업계에서는 뛰어난 아이디어와 지칠 줄 모르는 열정으로 유명하다. 현재 CJ로 옮겨 비비고, 뚜레쥬르 등의 외식 브랜드와 백설, 프레시안, 행복한콩 등 식품 브랜드를 비롯해 그룹 전체의

브랜드&커뮤니케이션 전략을 총괄하고 있다. 20여명의 ‘노희영 사단’의 솜씨가 발휘된 독특한 공간이었다. 직원들만의 공간으로 만들었기에 외부에 개방할 생각은 없었다가 자연스레 공개가 된 사례다. 그런데 웬걸. 문을 연 지 두 달 사이 100여개 업체가 다녀갔다. 벤치마킹 및 투어 등의 요청이 끊이지 않았다. 심지어 외국인 관광코스 프로그램도 껴있었다. 그야말로 대박을 터뜨린 것이었다. 계열 브랜드들의 매출도 늘었다. 직원들은 의아해했다. 도대체 뭐가 그렇게 인기가 있을까. 결국 단순한 매장이 아니라 소비자의 다채로운 기호를 반영하고 지역에 밀착된 새로운 공간을 창조해 볼거리와 먹을거리, 흥미, 즐거움 등을 추구한 게 통했기 때문이라는 결론에 도달했다. CJ푸드월드는 단순히 직원들이 먹고 마실 수 있는 공간이 아니다. 직원들이 아이디어를 자유롭게 창출할 수 있는 곳이기도 하다. 푸드월드에 들어와 있는 행복한콩에서는 두부가 나오는 시간이 있다. 그 두부로 콩비지찌개, 된장찌개 등 매일 다른 메뉴를 선보이는데 직원들의 아이디어가 반영되거나 이를 통해 되레 아이디어를 얻기도 한다는 전언이다. 일반 소비자도 ‘이렇게 응용할 수 있겠구나’ 정보를 얻어갈 수 있다. 계열사들의 화합도 한몫했다. 따로 떨어져 있던 백설관, 삼호어묵, 행복한콩을 한 공간에 모았더니 아이디어들이 더 많이, 더 깊이, 더 다채롭게 창출되는 시너지효과를 냈다. 또 마케팅 프로모션 등을 바로 테스트 해보고 반영 여부도 고려할 수 있다. 삼호어묵의 경우 삶은 어묵, 튀김 어묵 제품이 대부분인데 기름기를 빼 수분감이 살아있는 구운 어묵을 판매해 봤다. 인기가 너무 좋아 당장 ‘더 건강한 구운 어묵’이란 제품으로 만들어 출시했다. 아이디어를 내고 테스트해서 반영, 제품을 출시하기까지 한 달도 채 안 걸렸다. 제품 출시 사이클은 한 달 넘게 걸리는 것이 보통이다. 오히려 직원들이 자사 제품에 대해 ‘우리 것인데 왜 이래?“하며 날카로운 시선으로 보기 때문에 평가도 훨씬 냉철하고 정확하게 할 수 있단다. 푸드월드가 잘 나가자, 외식업체 두 곳에서 이를 벤치마킹해 유사 콘셉트의 복합공간을 선보였다. 푸드월드의 성공으로 지난해 10월 CGV청담씨네시티, 11월 CJ가로수타운을 여는 등 CJ는 복합공간 사업을 가속화하는 모습이다. 특히 강남의 랜드마크이자 문화아이콘이 될 CGV청담씨네시티는 ‘부티끄 시네마’를 콘셉트로 고급스러우면서도 개성 강한 점이 특징이다. 미국 뉴욕 빈티지 디자인과 다른 상영관에서 만나 볼 수 없는 놀라운 사운드 시스템, 고객이 스스로 원하는 콘셉트에 맞춰 모든 것을 재구성할 수 있는 공간 등을 갖췄는데 하드웨어적인 진화가 돋보이는 대목이다. 조만간 또 다른 차원의 깜짝 놀랄 만한 색다른 복합공간이 기다리고 있으니 기대해도 좋다는 귀띔이다. 파리바게뜨 | 중국인이 홀딱 반한 ‘케이크 교실’ 2004년 어느 날, 중국 도심에서 ‘케이크 교실’ 행사가 열렸다. 현지 언론인들이 초대됐다. 참석자들은 한국 유명 베이커리 브랜드의 빵을 입에 넣었다. 점포를 오픈하기 전, 브랜드를 알리기 위한 제품 시식회였다. 반응은 기대 이상이었다. 그 뒤, 이 베이커리 회사는 아예 인근 지역 고객들을 섭외해 정기적으로 케이크교실을 열었다.

SPC그룹은 중국 상하이의 파리바게뜨를 시작으로 베이징, 텐진 등에 70여개 점포를 운영하고 있다. 기업 및 단체 모임을 섭외해 가족들이 직접 케이크를 만들 수 있도록 꾸몄다. 빵이 세팅돼 있는 기본틀을 제공하면 고객이 직접 시트 위에 생크림을 바르고 과일을 꽂아 케이크를 완성하는 것이었다. 중국인들은 이런 체험을 해볼 기회가 거의 없었기 때문에 신기해하고 재미있어 했다. 케이크교실은 지금까지 500회 이상 진행됐으며, 파리바게뜨의 대중 친화적 이미지를 높여주는 독특한 문화활동으로 자리잡았다. 다른 경쟁업체들이 앞다퉈 모방할 정도로 히트를 친 사례였다. 덕분에 현지에서 인지도가 전무했던 이 베이커리 브랜드는 입소문을 타고 큰 홍보 효과를 거둘 수 있었다. 이야기의 주인공은 SPC그룹이 운영하는 파리바게뜨. 케이크교실이 브랜드 홍보에 큰 역할을 한 건 사실이지만 아직 고무되기엔 일렀다. 우리와 너무 다른 중국인과 중국문화를 유심히 좀 더 관찰해야 했다. 중국인들은 한국인과 달리 베이커리 구매 패턴에서 차이가 났다. 더 기름지고 내용물이 많이 들어간 조리빵을 좋아하는 거였다. 크림이 풍부하게 들어간 도넛을 비롯해 식빵류도 곡물이 다량 들어간 제품을 주로 찾았다. 그래서 고안했다. 파리바게뜨 본래의 주력 제품인 유럽식 패스트리 코너 외에 현지 소비자들이 좋아하는 조리빵 코너를 강화하고 갓 구운 조리빵을 따뜻한 상태로 진열해 판매했다. 매장에서 갓 구워 판매하는 ‘베이크 오프(bake-off) 시스템’도 중국의 베이커리 매장에선 찾아볼 수 없는 이색 시스템. 베이크오프 시스템은 1988년 파리바게뜨가 국내 업계 최초로 도입, 매장에서 직접 구워 신선한 제품을 공급하는 방식이다. 국내와 마찬가지로 당시 중국 베이커리 업계도 완제품을 진열·판매하는 형태였다. 파리바게뜨 매장에 들어서는 순간 빵 굽는 냄새가 고객의 후각을 자극하고, 갓 구워 나온 뜨거운 빵이 식감을 자극하기에 충분했다. 신선도의 차별화에서 기존 베이커리 매장과는 비교가 되지 않았던 것이다. 문화적으로도 크게 어필했다. 2004년 진출 당시 중국 베이커리 시장은 한국의 1980년대 초반 업계 분위기와 비슷했다. 대부분 작은 매장에 완제품을 진열·판매하는 수준이었다. 파리바게뜨는 ‘베이커리 카페’라는 콘셉트로 베이커리 제품과 카페라는 공간을 접목시켰다. 제품 종류도 200여 가지를 넘게 갖췄다. 단순히 빵만 파는 공간에서 벗어나 케이크, 샌드위치, 선물, 음료 등 다양한 제품을 즐길 수 있는 새로운 문화공간으로 다가갔다.

이는 2030 젊은 화이트칼라 세대를 대변하는 문화코드로 인정받고 있다. 중국인들의 반응은 이렇다. 스타벅스가 프리미엄 커피의 대표 브랜드라면, 파리바게뜨는 프리미엄 베이커리의 대표 브랜드로 꼽는다. 유럽과 한국 스타일뿐 아니라 중국인들이 선호하는 제품까지 300여종이 넘는 다채로운 상품 구성도 눈여겨 볼만하다. 대부분의 현지 베이커리에서는 케이크 판매율이 좋지 않아 실제 제품을 진열하지 못하고 모형을 만들어 예약 주문을 받고 판다. 파리바게뜨는 한국과 같이 생크림, 버터, 초코 케이크를 실물 제품으로 만들어 쇼케이스에 가득 진열해 놓고 판매했다. 더욱이 주로 생일에만 케이크를 구매하는 현지인들에게 각종 기념일에도 케이크를 구매하도록 유도했다. 다양한 프로모션을 진행함으로써 케이크 판매율을 이전보다 3배 이상 높였다. 거의 국내 수준과 맞먹는 25%에 이른다. 샌드위치의 경우 거의 블루오션이었다. 현지에서 존재감을 찾기 어려웠다. 채소를 데쳐 먹는 식문화로 인해 생채소가 들어간 샌드위치 제품을 찾아볼 수 없었기 때문이다. 파리바게뜨는 우수한 샌드위치 제품을 강점으로 시장을 키웠다. 현재 판매점유율은 8% 수준으로 상승했다. 베이징의 중심지이며 유명 쇼핑몰이자 관광지인 ‘더 플레이스’에 가면 쇼핑몰 중심지에 위치한 파리바게뜨가 가장 먼저 눈에 띈다. 서울의 명동과 같은 베이징 유명 상권인 왕푸징과 텐진(화북), 상하이, 항저우, 쿤산(화동), 난징(南京)등에서도 파리바게뜨를 쉽게 만날 수 있다. SPC그룹은 2004년 9월 중국 상하이의 파리바게뜨 진출을 시작으로 2012년 1월 현재 중국 베이징, 텐진 등에 70여개 점포를 운영하고 있다. 지난해 11월 국내 베이커리 업계 최초로 난징(南京)에 진출, 이를 필두로 2012년에는 다롄(大連), 충칭(重慶）등에 진출해 동북3성, 사천성까지 신규 거점을 확대할 예정이다. 국내 대표 베이커리에서 중국 대륙의 가장 경쟁력 있는 고급 베이커리 브랜드로 파리바게뜨의 위상이 하루가 다르게 높아갔다. 고급스러운 이미지가 구축되면서 2009년 텐진의 하이신(海信) 백화점에서 입점을 요청해 오기도 했다. 당시 백화점 측은 임대료 2년 면제, 인테리어 비용 제공 등의 파격적인 조건을 내걸었다. 중국의 벽을 뚫으려고 국내 업체들이 거센 도전을 하고 있지만 외국과 비교할 때 파리바게뜨가 승승장구하는 건 의미가 깊다. 파리바게뜨의 선전은 ▶사업 시작 전에 충분한 현지 시장 조사와 진출 전략을 세웠다는 것 ▶브랜드 빌딩(Brand Building)을 위해 지속적으로 노력을 했다는 것 ▶현지화 전략, 즉 유연한 변화와 대응 등 3박자가 맞아떨어진 결과라고 본다. 우선 1990년대 중반부터 중국 현지에 직원들을 파견해 수년 동안 식음료와 외식 시장은 물론 상권에 대한 철저한 조사 및 분석을 진행, 사전에 치밀한 진출 전략을 마련했던 게 주효했다. 국내 시장이 포화상태라서 눈을 돌린 게 아니었다. 글로벌 브랜드로 거듭나기 위한 과정 중 하나였다. 아울러 해외 사업 성공의 가장 큰 요소인 중국 전문가 인재 양성에도 아낌없이 투자했다. 소위 ‘중국사업의 수업료’라는 불필요한 비용을 절감하고 빠른 시간 내에 안착했다는 것이다. 다음으로 브랜드 빌딩을 위해 지속적으로 노력했다. 파리바게뜨는 브랜드를 하이 포지셔닝에서 시작했다. 중국 상위층 소비자들이 좋아하는 브랜드로 인식되다보니 자연스레 중상층 소비자까지 끌어올리는 효과를 봤다.

중국의 1인당 국민소득과 소비력을 짐작해 중저가 브랜드로 자리하다보면 상위층, 중상층 실제 소비자까지 놓칠 수 있는 우려가 있었던 것. 파리바게뜨 브랜드에 대한 선호도가 높은 만큼 더 많은 점포 개점을 위해서는 낮고 넓은 대중적 브랜드로서의 친숙감을 배가하는 노력이 필요했다. 중국 소비자들의 마음을 얻기 위해 사업 초기부터 다양하고 효과있는 마케팅과 이벤트 활동을 진행한 점도 한몫했다. 케이크교실을 비롯해 HSBC국제골프대회, F-1경기대회 등 대형행사의 파트너로 참여해 지속적으로 브랜드 인지도를 높이기 위해 애썼다. 특히 베이징올림픽 정식공급상, 그리고 AAA(신뢰·품질·서비스 우수 기업) 브랜드 수상은 파리바게뜨가 현지인들의 믿음과 신뢰를 얻는데 중요한 역할을 했다. 셋째는 현지화 전략, 즉 유연한 변화와 대응이었다. 현지화 전략은 많은 한국 기업들이 중국시장에서 취약한 부분이다. 파리바게뜨는 현지인들의 기호와 선호도를 치밀하게 분석해 현지화된 제품을 출시했다. 더불어 독특한 마케팅 기법을 펼쳐 보임으로써 가장 효과적으로 소비자들의 마음을 얻고 있다. 특히 중국인들의 입맛에 맞춘 메뉴 개발에 주력했다. 고기를 좋아하는 중국인의 식성을 반영해 빵 위에 쇠고기 가루를 가득 얹은 육송빵을 비롯해 국내보다 기름진 내용물이 많이 들어간 제품을 선보였다. 파리바게뜨에 대한 높은 평가와 위상은 현지 베이커리 업계 종사자들의 선진 베이커리 연수지역이 바뀌게 된 것만 봐도 알 수 있다. 유럽이나 일본에서 한국으로 변경됐으니 말이다. 2008년부터 중국베이커리공회와 중국베이커리협회 회원들이 중국 베이커리의 미래 모습을 한국의 SPC와 파리바게뜨에서 찾고 있다. 중국베이커리공회와 베이커리협회는 10만 개가 넘는 중국 베이커리 관련 업계 종사자들이 속해 있을 정도로 권위있는 단체다. 중국시장에서 해외 베이커리 브랜드가 성공하는 예를 찾아보긴 쉽지 않다. 그만큼 중국 소비자들의 식습관을 이해한 현지화가 쉽지 않기 때문이다. 실제로 프랑스의 가장 유명한 브랜드인 ‘폴’과 ‘포숑’도 각각 상하이와 베이징에서 의욕적으로 사업을 시작했다가 수년만에 문을 닫고 철수한 바 있다. '세계 제빵 기업‘은 SPC그룹의 커다란 비전이다. 누군가 그랬다. 파리바게뜨가 유럽 베이커리 문화의 프랑스 ‘파리’에도 곧 진출해 돌풍을 일으킬 것 같다고. 마노핀 | 990원 지하철역 커피 ‘기발한 발상’ 많은 인파로 항상 북적거리는 지하철 2호선 신촌역. 역사 안을 걷다가 눈에 확 들어온 곳이 있다. 10평 내외의 공간에 자리한 ‘마노핀’이라는 작은 커피 전문점이다. 왜냐고? 아메리카노 1잔(스몰 사이즈 기준) 가격이 990원이란다. 아무리 저렴해도 1000원인데. 900원대로 내걸어 판매하는 걸 보니 차별성이 있었다. 카페라테, 카푸치노, 카페모카 등(스몰 사이즈 기준) 다른 커피도 1000원 후반~2000원 초반대였다. ‘싼 값’에 이끌려 주문대 앞으로 다가갔다. 990원짜리 아메리카노를 주문했다. 매장 앞에 디스플레이된 앙증맞은 머핀들. 색과 모양이 예뻐 먹음직스러워 보였다. 1000원, 2000원대 가격으로 부담 없이 머핀도 함께 주문했다. ‘싼 게 비지떡’이란 말도 있는데 과연 맛있을까?

‘카페 천국’ ‘커피공화국’이란 말이 등장하고 엎어지면 코 닿을 데가 커피전문점이라고 하는데 포화된 국내 커피시장에서 승산은 있을까 싶었다. 마노핀은 미스터피자가 운영하는 수제머핀 커피전문점으로. 2008년 1호 이대점으로 시작한 신생 브랜드다. 근래 들어 지하철역 내에서 자주 모습을 볼 수 있다. ‘990원’의 착한 가격으로 인기를 끌고 있는 수제 머핀 커피전문점 ‘마노핀’. 그도 그럴 것이 지난해 11월, 역내에서만 ‘마노핀 익스프레스’라는 매장으로 20개점이 동시 오픈했으니 말이다. 두드러지는 성장세를 바탕으로 올해는 지난해보다 매장 출점이 두배 가량 늘어날 것이란 전망이다. 올 3월부터는 익스프레스 매장을 대상으로 가맹 사업에도 적극 나설 계획이다. 인기 비결은 ‘착한 가격’과 ‘제품력’에 있었다. 990원이란 가격은 어떻게 책정됐을까. 저마진을 감수하고 가격 정책을 고민하던 시점에서 1000원샵 또는 미국의 99센트 샵 등의 가격 정책이 특히 숫자 9를 활용한 마케팅을 진행한다는 점에 착안했다. 이들 회사를 연구하면서 자연스럽게 ‘마노핀 익스프레스’의 아메리카노 가격을 990원으로 책정하게 된 것. 또 브라질, 콜롬비아 등에서 생산되는 최상급 생두만을 직수입해 직접 로스팅함으로써 거품을 뺐기 때문에 유통 과정에서 발생하는 비용도 줄일 수 있었다는 얘기다. ‘프리미엄 커피의 대중화’를 위해 본사 마진을 줄이고 착한 가격 정책 원칙을 계속 고수하겠다는 게 마노핀의 입장이다. 하지만 ‘990원’이라는 가격에 대해 품질을 의심하는 시선은 마노핀이 풀어가야 할 숙제였다. 이를 해결하기 위해 회사 연구개발(R&D) 부문에서는 정기적인 시장 조사를 통해 매월 3~4종의 신제품 및 시즌 제품을 꾸준히 출시하고 있다. 품질경영팀 역시 분기별로 엄격한 자가품질 테스트를 실시해 고품질의 커피와 수제 머핀을 선보이고 매월 로스팅 업체와 커핑 테스트를 진행해 품질력을 유지해 나가고 있다는 것이다. 마노핀은 지하철역을 주요 상권으로 공략하고 있다. 경쟁이 치열한 국내 커피시장에 후발주자로 뛰어든 불리함을 극복하고자 지하철 상권의 이점을 십분 활용하기 위해서란다. 지하철은 서울시민의 발이 되는 중요한 교통수단이다.

전통적으로 지하철역을 중심으로 한 역세권은 최고의 상권 중 하나로 꼽혔으나 이제는 그 상권이 외부가 아닌 역 안으로 범위가 넓어지는 추세다. 계속되는 불황 때문에 개인 차량으로 이동하기 보다는 대중교통 선호하는 시민들이 늘면서 지하철은 가장 중요한 상권으로 떠올랐다. 아울러 프리미엄 커피를 대중화하기에 가장 적합한 장소라고 판단했다. 지하철은 고객 확보를 하기 위한 홍보 활동에 대한 부담이 적고 ‘착한 가격, 착한 커피’ 제공이 가능하다는 것. 덧붙여 로드숍보다 날씨의 영향을 적게 받고 항상 많은 고객을 유치할 수 있다는 것도 장점으로 꼽았다. 마노핀은 현재 지하철 내 익스프레스 27개 외에도 갤러리 6개, 백화점 5개 매장을 포함해 총 38개점이 운영되고 있다. 미스터피자의 매장은 전체 420개점에(국내 395개, 해외 25개) 달한다. 미스터피자의 세계화 가동에 맞춰 마노핀은 새로운 성장동력으로 자리매김할 것이라고 했다. 이로써 명실상부한 외식그룹으로서의 자리를 굳히겠다는 포부다. <출처 : 이코노믹리뷰>

전유현 교수의 창의력 배가를 위한 조언 익숙함 버려야 새로움 보여… 한 우물만 파지 말고 넓게 파라 기업가와 경영진은 주인처럼 일하는 직원을 원한다. 적절한 보상이 있을 때 직원의 창의력은 배가된다. 보상은 하지 않고, 기업가정신만을 요구하는 기업의 미래는 어둡다. 기업가정신은 창의력이 발현될 업무환경이 구축돼 있고, 실패와 실수에 대한 용인이 있어야 발현되기 쉽다. 그런 점에서 기업가정신을 요구하면서 실패 최소화를 주문하는 말은 앞뒤가 안 맞는 주문이다. 한국산업기술대 겸임교수인 전유현(48·사진)씨는 “한 사람의 천재가 수만 명을 먹여 살리는 시대가 지속할 수 없다”며 “미래사회는 특출한 개인의 능력보다는 여러 개인이 모인 집단 전체의 창의·창조능력이 중요할 것”이라고 강조한다. 물론 끊임없이 창조하는 개인이 모일 때 집단의 능력이 배가된다. 닐슨과 삼성경제연구소, 삼성전자 등 9개 직장에서 일한 그는 “우리 사회는 주어진 영역에서 경쟁하기보다는 새로운 영역을 향한 창조를 갈망하는 흐름이 점점 더 강화될 것”이라고 확신하는 창조전문가다. 신간 ‘잡스처럼 창조하고, 구글처럼 경영하라’(을유문화사)를 내놓고, “창조 경영은 기업가들은 물론 일반 개인의 덕목”이라고 설파했다. 그에 따르면 직장인을 포함한 일반인으로서는 조직의 창조경영에 앞서 개인의 창조경영에 나서야 한다. 이를 위해서는 창조경영을 위한 사고방식으로 무장해야 한다. 그런 뒤에라야 창조적 생활과 행동이 가능하다. 그는 창조적 사고방식을 7개의 키워드로 설명했다. 키워드는 혁신·상상력·입체적 시각·통찰력·발상 전환·수평적 사고·단순화이다. 그의 설명은 이렇다. “이들 핵심어는 창조적 사고를 위해 꼭 필요합니다. 이들 키워드는 서로 긴밀하게 연결되는데, 가령 익숙함과 결별해야 새로움이 보이고, 몸은 이런 새로운 일상에서도 상상하는 대로 움직이게 됩니다. 이는 혁신과 상상력이 결합하는 과정이지요.” 그렇다면 ‘한 우물만 파면 매몰되니, 넓게 파라’는 주장과 ‘단순해야 쉽게 보인다’는 그의 설명도 키워드 수평적 사고와 단순화를 연결하는 말이다. 그가 제안하는 창조적 사고는 여전히 관념적일 수 있다. 그래서 구체적인 생활태도와 행동방식이 필요하다. 그가 꼽는 창조적 생활방식의 가장 간단한 팁은 ‘독서’다. “가장 값싼 비용으로 리더십 발현을 위한 철학과 노하우를 배울 수 있잖아요. 독서야말로 빈부격차에 따른 문화 향유의 부조화를 해결할 대안입니다. 독서는 절대 정적이거나 소극적인 사람만 좋아하는 것도, 지식인의 전유물도 아닙니다. 불확실성에 힘들어하는 젊은 세대일수록 독서를 통해 문제에 대한 간접 대응능력을 키울 수 있습니다.” 독서와 함께 창조적 생활방식으로 유용한 덕목으로 그는 예술과 인문학·여유와 휴식·재미와 유머·행복 등을 꼽는다.

창조적 사고와 생활은 결국 창조적 행동방식으로 표출된다. 그는 “창조적 행동은 일상 모든 분야에서 표출된다”며 “문제는 이를 체질화하도록 노력하는 것이다”고 강조했다. 그는 “가령 질문과 대화에서도 창조적 행동은 드러난다”며 “이미 절반의 대답이 있는 게 좋은 질문이며, 마음도 주고받은 양방향 커뮤니케이션으로 기능할 때만 대화다운 대화가 가능하다”고 설명했다. 개인이 창조 역량 개발에 나서는 것처럼 창조 경영에 대한 조직의 갈망도 여전하다. 어중간한 시장은 사라지고, 이성만으로 접근하면 있던 고객도 사라지는 게 이즈음의 시장과 고객들의 분위기다. 그래서 집단 지성의 힘이 필요하다. 구성원들을 쥐어짜지만 말고 틈을 제공하는 것이다. “잘되는 회사들이 구성원들에게 딴짓을 할 시간과 공간을 조성하는 이유를 알아야 합니다. 창조경영은 리더의 여유와 기다림에서 나오거든요. 그런 점에서 창조는 요구하는 게 아니고 허락하는 것이지요. 구성원들이 약간씩 업무를 중첩하게 하고, 경영자는 직원들과 공유 영역을 넓히며 지도력을 발휘하는 게 잘되는 회사의 특징입니다.” “10명의 바둑 1급이 1명의 바둑 9단을 이긴다”고 강조하는 전씨는 스티브 잡스와 구글을 통해서도 배울 수 있다고 했다. “경청 책임자로 역할을 다했던 스티브 잡스와 다양한 인재를 확보해 풀어놓은 구글의 인사전략은 다른 듯하면서도 연결된 창조 경영전략입니다.” <출처 : 세계일보>

조각 난 데이터? 연결하고 합치면 혁신의 보고! 유통업계, 시간별 매출-고객의 동선 등 다양한 자료 분석해 개선안 마련… 매출 급신장 가져와 정보기술(IT)과 인프라가 발전하면서 많은 기업이 거대한 양의 데이터를 수집하고 있다. 하지만 방대한 데이터를 모으고도 제대로 활용하지 못해 경영에 아무 도움을 받지 못하는 사례가 많다. 특히 각 부서나 기능별로 따로 관리하는 다양한 데이터를 통합해서 함께 분석하면 강력한 혁신 아이디어를 도출할 수 있다. 미국의 한 대형마트는 시간별 매출 데이터로 소비 경향을 분석하던 중 특징적인 사실을 발견했다. 평일 오후에 매장에서 사탕과 청량음료 판매가 늘어난다는 것이었다. 적립카드 데이터를 통해 사탕이나 청량음료를 구입한 고객을 파악해 봤더니 대체로 중년 부인들이 그 주인공이었다. 이 대형마트는 왜 중년 부인들이 그 시간대에 사탕이나 청량음료를, 그것도 낱개로 구입할까 연구한 끝에 다음과 같은 사실을 알아냈다. 오후가 되면 많은 주부가 하교하는 자녀들을 집으로 데려오는 길에 장을 본다. 오후 2, 3시면 나른하기도 하고 피곤이 몰려올 때이기도 하다. 그래서 주부들은 장을 보는 김에 사탕이나 청량음료를 찾게 되고 자신 것에 자녀들 몫까지 구입하면서 낱개 판매가 늘어났다. 원인 분석을 마친 이 마트는 매장에 사탕과 청랑음료가 어디 있는지를 파악해 고객의 동선을 그려봤다. 그리고 사탕과 청량음료가 생활용품이나 식자재 코너와 멀리 떨어져 있다는 사실을 깨달았다. 주부들이 자녀를 데리고 매장 이곳저곳을 왔다 갔다 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이 마트는 계산대 바로 옆에 간이 진열대를 설치하고 그곳에 사탕과 청량음료를 배치했다. 이 개선안은 대성공을 거뒀다. 사탕과 청량음료 매출은 물론이고 물건 구입에 편리함을 느낀 주부들의 방문이 늘면서 다른 상품의 매출도 덩달아 늘었다. 이 방식이 성공을 거두자 다른 대형마트는 물론 가전업체들까지 모방에 나섰다. 이후 계산대 앞에 작은 진열대를 따로 설치하는 방식이 유통업체의 표준으로 자리 잡았다. 이 성공 사례의 핵심은 매출 데이터와 고객 데이터, 상품의 위치 정보를 함께 분석해 새로운 시사점을 발견했다는 것이다. 매출 데이터를 통해 특정 시간대에 어떤 상품이 잘 팔리는지를 파악했고 고객 데이터를 통해 그 상품을 집중 구입하는 고객 계층을 알아냈으며 상품 위치와 고객 동선을 분석해 효과적인 개선안을 마련했다. 유통업체의 또 다른 사례 역시 데이터를 통합적으로 분석하는 일의 중요성을 일깨워준다. 달걀이나 우유 등 유제품은 유통기간이 짧기 때문에 고객이 자주, 주기적으로 구매하는 상품이다.

이런 상품을 구입하려고 마트를 방문한 고객은 쇼핑에 나선 김에 다른 상품도 함께 구입하는 경향이 있다. 많은 마트가 이 점을 노려 달걀이나 우유를 매장 출입문에서 가장 먼 곳에 배치한다. 고객의 마트 체류 시간을 늘려 다른 상품을 더 많이 구입하도록 하기 위해서다. 그런데 이러한 통념이 언제나 옳을까라는 질문을 던진 이가 있다. 에밋 콕스는 수십 년간 미국 유통기업인 K마트와 리테일 전문 컨설팅기업에서 일한 경험을 토대로, 지난 반세기 동안 통념으로 여겨진 배치 전략이 유효한지를 분석했다. 그는 ‘장바구니 분석’과 ‘고객 동선 분석’을 사용했다. 장바구니 분석은 고객이 마트를 방문할 때마다 장바구니에 함께 담는 상품이 무엇인지 보고, 어떤 상품을 함께 자주 구매하는지를 파악하는 방식이다. 고객 동선 분석은 한 장바구니에 담긴 상품들의 위치를 파악해 고객의 동선을 유추하는 것이다. 그가 분석한 수십 개 매장 중 대부분 매장에서는 우유와 달걀이 다른 상품과 함께 구매됐다. 하지만 몇몇 특정 매장에서는 우유와 달걀만 구입하는 고객 비율이 현저하게 높았다. 이들 매장의 위치와 주요 고객을 분석해보니 젊은 맞벌이 부부가 많은 지역이라는 사실을 알게 됐다. 콕스는 이를 쇼핑 개념의 변화로 설명했다. 주부가 집안일을 모두 맡던 1960∼70년대에는 느긋하게 매장을 둘러보며 상품을 구매하는 것이 보편적이었으나, 오늘날 고객은 매장에 들어서기 전에 이미 어떤 것을 구매할지 대략 결정한 상태다. 특히 젊은 맞벌이 부부는 식료품 쇼핑을 빨리 해치워야 할 업무 중 하나로 인식하곤 한다. 바쁜 시간을 쪼개 우유 하나 사러 온 고객에게 온 매장을 헤집고 구석까지 가도록 하는 기존 매장 배치는 불편만 줄 뿐이다. 콕스는 반세기 넘게 이용된 기존 매장 배치의 통념을 뒤엎고 새로운 쇼핑 패턴을 제시했다. 이 같은 새로운 시도는 다양한 데이터를 함께 분석하는 통합적인 접근에서 나왔다. 과거에는 분석력의 한계로 다양한 데이터를 함께 분석하기가 어려웠지만 이제는 수학적 알고리즘과 컴퓨터 연산 속도의 발달로 대용량 데이터를 신속하게 분석할 수 있게 됐다. 데이터를 통합해 함께 분석하는 기술은 기존 통념을 논리적으로 검증하고 새로운 인사이트를 찾을 수 있는 기회를 제공한다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

‘목표+끈기’ 세계1등 중소기업의 비결 1980년대 들어 전 세계적으로 신자유주의 이념이 확산되면서 이미 기업의 양극화는 시작됐다고 볼 수 있다. 신자유주의 이념이 무엇인가? 결과적으로 승자독식(winner takes all)의 게임 규칙이라 할 수 있다. 정부 규제 완화와 공기업 민영화가 확산되면서 본격적인 글로벌 시장이 열렸고 최고의 제품이나 서비스를 공급하는 1등 기업에는 무한한 기회의 창이 제공됐다. 반면에 2등 이하 기업들의 입지는 더욱 좁아질 수밖에 없었다. 흥미로운 사실이지만 초일류 기업에 대한 본격적인 연구들도 이때부터 쏟아지기 시작했다. 1982년 출간된 ‘초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)’이 대표적이다. 비록 미국 기업에 국한됐지만 소위 잘나가는 대기업들의 성공요인을 도출해서 교훈을 정리하는 접근법은 초일류 기업에 대한 전형적인 연구방법이 됐다. 그 후 지금까지도 ‘초일류’는 경영자들에게 가장 매력적인 단어이자 선망의 표상인 것 같다. 상황이 이쯤 되니 중소기업에 대한 관심과 연구가 충분할 리 만무하다. 20세기 들어 겨우 시작된 경영학 연구는 초기에 기업의 본질과 경영의 원리를 탐구하는 데 치중했다가 후기 들어 관련 지식이 폭발적으로 늘었지만 대부분 대기업에 쏠렸다. 하물며 글로벌 시장에서 무한경쟁을 외치는 신자유주의 시대에 중소기업이 학계나 언론의 관심을 끌기는 거의 불가능했다. 이런 측면에서 1996년 출간된 ‘히든 챔피언(Hidden Champions)’은 가뭄에 단비 같은 연구서라고 할 수 있다. 세상에 널리 알려지지 않았지만 실제로는 글로벌 시장을 지배하는 세계적인 중소기업을 연구했기 때문이다. 저자인 독일 경영학자 헤르만 지몬(Hermann Simon)은 책에서 기존 경영학 연구의 문제점을 정확히 지적했다. 대기업들은 언제나 학자, 애널리스트, 투자자나 언론의 높은 관심을 받아왔다. 반면에 중소기업은 저마다 그 중요성을 역설했지만 정작 중소기업의 성공을 다룬 연구는 절대적으로 부족했다. 그는 독일 경제가 강한 이유 중 하나로 글로벌 경쟁력을 갖춘 중소기업을 들었고 이들의 성공 비결을 체계적으로 정리했다. 약 70% 정도의 히든 챔피언들이 산업재를 생산했기 때문에 일반 소비자들에게 알려지지 않았지만 세계 시장의 30% 정도를 차지하고 있는 이들의 성장세와 시장지배력은 충분히 연구할 만한 가치가 있었다. ‘히든 챔피언들의 역사를 뒤돌아보면 특히 성장과 시장지배력이라는 두 가지 목표가 뚜렷하게 눈에 띈다. 이런 목표는 실현 불가능해 보일 정도로 야심에 차 있으며 그 시기도 매우 이르다. 게다가 히든 챔피언들은 목표를 끈기 있게 실행하는 특징이 있다. 1등이 되고자 하거나 1등을 유지하려는 의지는 결코 느슨해지지 않는다.’

저자가 책에서 주장하는 가장 중요한 메시지는 히든 챔피언의 성장 전략은 그동안 대기업 중심으로 분석됐던 연구와 상당한 차이가 있다는 점이다. 비록 규모면에서는 대기업과 비교해 턱없이 작지만 자신이 처한 상황과 가진 역량을 고려해 자기만의 방법들을 찾아낸 것이다. 저자가 주장하는 히든 챔피언의 핵심 전략은 우선 ‘집중화’와 ‘세계화’로 요약할 수 있다. 히든 챔피언들은 틈새시장을 공략한다. 보다 정확하게 말하면 자신이 최고가 될 수 있는 좁은 영역에 집중한다. 예컨대 포장이 아니라 약품 포장, 식기세척기가 아니라 호텔과 레스토랑을 위한 식기세척기, 헬멧이 아니라 스키용 헬멧, 나사가 아니라 특수 나사에 집중하는 식이다. 이들은 업계에서 관행적으로 사용하는 시장 구분법을 따르지 않는다. 시장에 대한 정의를 외부에서 미리 정해준 것으로 보지 않고 자신의 의도에 따라 자율적으로 바꿀 수 있는 전략적 변수로 이해했다. 규모가 작아 자원이 풍부하지 않은 히든 챔피언에게는 시장을 정의하는 작업 자체가 굉장히 중요한 전략적 판단이기 때문이다. 히든 챔피언들은 자신의 목표 시장을 좁게 정의했고 오랫동안 이에 몰입했다. 특정 분야에 집중하기 때문에 경쟁사가 이 시장에 진입하는 것도 쉽지 않았다. 이러한 집중화 전략이 틈새시장에서 70∼100%라는 경이적인 시장점유율을 유지하는 원동력인 셈이다. 1961년 설립된 독일회사 델로(Delo)는 스마트카드의 칩 모듈을 위한 접착제 시장에 집중해서 80%의 세계시장 점유율을 확보했다. 1975년 설립된 프랑스 기업인 페츨(Petzl)은 동굴탐험과 안전장비로 출발해 수직세계의 선두적인 신기술로 인정받고 있었다. 바위타기, 등산, 동굴탐험 등 수직세계에 필요한 등산용 장비, 강철고리인 카라비너, 헤드램프 등의 제품으로 세계시장을 주도하고 있다. 물론 히든 챔피언들도 일부는 사업 다각화를 전개하지만 역시 그들의 주된 전략은 좁은 시장을 찾아 이 시장을 완전히 장악하는 것이다. 시장을 지나치게 좁게 정의하면 어떻게 지속적으로 성장할 수 있냐고 반문할 수 있다. 히든 챔피언들은 세계화라는 전략을 통해 좁은 시장을 넓게 만들었다. 특정 지역에 있는 다양한 시장에 진출하기보다는 차라리 좁지만 하나의 시장에 집중하고 이를 전 세계로 확장하는 방법이다. 히든 챔피언들 중 약 75%의 기업은 처음부터 수출을 시작했고 34%의 기업은 회사를 창립함과 동시에 해외 지사를 뒀다. 대부분 혼자 힘으로 해외 시장에 진출하는 것을 선호했다. 개척자로서의 장점과 자체적으로 세운 지사를 통해 고객과 직접적인 관계를 맺는 것을 중시했기 때문이다. 컴퓨터 마우스로 유명한 로지텍(Logitech)이나 와인 운송에 전문화된 힐레브란트(Hillebrand) 등은 공격적인 세계화로 40개가 넘는 해외 지사를 설립하고 글로벌 사업을 전개하고 있다. 또한 고압력 청소기로 세계 시장의 선두를 달리고 있는 카처(Kärcher)도 1975년 이후 매년 한 개 이상의 새로운 시장에 진출했다. 게다가 이들은 대중에게 그다지 알려지지 않았지만 같은 업계에 종사하는 사람들에게는 유명한 브랜드다. 덕분에 자신의 브랜드를 세계화하는 것은 큰 장애가 아니었다. 오히려 해외의 시장 기회를 포착하는 것이 더 중요했다. 당연히 세계화가 하루아침에 이뤄진 것도 아니었다. 히든 챔피언들에게 세계화는 장기적이고 끈기를 요하는 과정이었다. 혁신성과 고객 친밀성도 히든 챔피언들의 성공에서 뺄 수 없는 요인들이다. 이 두 가지는 집중화와 세계화라는 두 핵심전략을 떠받치는 가장 중요한 히든 챔피언의 핵심역량이다. 일반적으로 생각하기에는 중소기업이 혁신이나 고객 친밀성 측면에서 대기업을 능가할 수 없다고 오판하기 쉽다. 하지만 지몬 교수의 조사결과는 이러한 고정관념을 여지없이 깨고 있다. 당장 R&D 투자를 살펴보면 절대 금액에서는 대기업들을 뛰어넘을 수 없었지만 매출액 대비 상대적인 비중 측면에서는

히든 챔피언들이 대기업들을 능가하고 있었다. 히든 챔피언들은 매출액 대비 평균 5.9%를 R&D에 투자하고 있었는데 이는 독일 기업 평균인 3.0%는 물론 글로벌 1000대 기업의 4.2%를 훌쩍 뛰어넘는 수치였다. 또한 히든 챔피언들의 특허 생산성도 좋았는데 특허 개발에 들어간 비용은 적으면서 종업원 수 대비 특허 개수는 훨씬 많았다. 풍력 터빈을 생산하는 독일 기업 에네르콘(Enercon)은 풍력 에너지 생산 분야에서 전 세계 특허의 무려 42% 이상을 소유하고 있었다. 고객 서비스도 마찬가지다. 히든 챔피언들은 마케팅 전문성 측면에서는 대기업에 비해 부족했지만 이를 고객 친밀성을 보완하고 있었다. ‘히든 챔피언들은 고객과 매우 친밀하다는 특징이 있다. 정기적으로 고객과 접촉하는 직원은 대기업과 비교할 때 대략 5배가 더 많다. 이들이 고객 친밀성을 실현할 수 있는 이유는 규모가 작아서 부서가 심하게 세분화돼 있지 않았기 때문이다. 게다가 최고경영진은 고객과 직접적으로 또한 정기적으로 접촉하는 것을 중요하게 생각하고 이를 매일 실천했다.’ 특히 고객관리 측면에서 히든 챔피언들은 최고의 고객, 즉 VIP에 집중했다. VIP들은 각종 요구가 매우 까다롭지만 이들을 만족시키면 나머지 시장에 진출하기가 용이했다. VIP들이 추천자가 되거나 자연스럽게 제품에 대한 신용보증 역할을 해줬기 때문이다. 뿐만 아니라 VIP들이 요구하는 까다로운 사항들을 해결하다 보면 새로운 혁신을 창출할 수도 있었다. 실제 생산 시스템이 전문 분야인 그로만(Grohmann) 엔지니어링은 인텔, 보시, 지멘스 등 글로벌 톱 30개 기업을 목표 고객으로 삼고 있었다. 이 밖에 일하는 기업 문화와 생산성 높은 직원들을 유지한다거나 젊은 CEO가 많고 여성 경영자의 비중이 높다는 것도 세계 시장을 제패한 숨은 1등 기업의 흥미진진한 비밀들이다. 중소기업도 장기적인 비전과 적합한 역량을 갖춘다면 충분히 세계 시장에서 통할 수 있다는 풍부한 증거를 제시한 것이 이 책의 가장 큰 공헌이 아닌가 싶다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

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