Managementul Proiectelor

1. Managementul Proiectelor Curs 3

2. Executia Proiectului • Managementulcontinutului • Managementulproblemelor • Managementulriscurilor • ManagementulIndicatorilor • Managementulcalitatii • Managementuldocumentelor • Managementulresurselorumane • Managementulcomunicarii

3. Managementul continutului • Continutul (sfera de cuprindere) este modalitatea de a descrie granitele proiectului. Descrie ceea ce va livra si ceea ce nu va livra proiectul. Pentru proiectele mari, poate include organizatiile afectate, tranzactiile afectate si alte informatii implicate, etc.

4. Invocareaprocesului de schimbare a continutului implica faptulcaschimbarea este in afaracontinutuluiconvenit in DefinitiaProiectului si in detaliereacerintelor de business. • Daca continutul este ambiguusau lasa loc de interpretari, clientulpoatepretindecaschimbarea este in limitelecontinutului si managerul de proiect va aveadificultati in a sustinemanagementulacestuia. • Scopulmanagementuluischimbarilorasupracontinutului este protejareaviabilitatiiDefinitieiProiectului in variantacurenta si aprobata, precum si a cerinteloraprobate de business.

5. Managerul de proiect poate crede ca managementul continutului inseamna sa spuna “nu” clientului. Aceasta il face pe managerul de proiect sa se simta nervos si discomfortabil. Oricum, vestea buna este ca un management eficace al continutului consta in arta de a-l face pe Sponsor sa spuna “nu”.

6. De vreme ce proiectelemicisuntmultmaiusor de definit si de obiceisuntincheiatefoarterepede, ele nuaucerintepentruschimbarimajore ale sferei de cuprindere a proiectului.Dacainsa se produc, acesteasuntmodificari minore. Urmatorulprocesartrebuisapoata fi urmatrapid: • Schimbarileasupracontinutului pot fi initiate de oricinedinechipaproiectului. Acesteatrebuietrimise in scrismanagerului de proiect, fie pehirtie, fie prin email, etc. Nu estenecesar un formulartipizat. • Managerul de proiectvalideaza daca cererea este cuadevarat o modificare asupracontinutului. In cazafirmativ, se executarestulprocesului. • Managerul de proiectdeterminaimpactulschimbariiasupracontinutului, in ceeaceprivestecostul, efortulsidurata. Dacaexistasialteoptiuniviabile, managerulproiectuluidetermina de asemeniimpactulacestora.

7. (Optional) Dacacererea de schimbarepoatefirealizata in limitelecostului, efortuluisidurateiinitiale, managerul de proiectsimanagerul din parteaclientului au flexibilitatea de a decide dacaschimbareatrebuieaprobata. Oricum, sponsorultrebuiesa fi aprobatdelegareaacesteiresponsabilitati, de obicei pina la o anumita limita in ceea ce privestebanii si efortul. • Analiza, alternativele si impactulsuntprezentateSponsoruluiProiectuluipentrurezolutie (daca cerereanu a fost deja aprobata in pasul 4). Daca sponsorulnuaprobacererea si impactulacesteia, nu se da curscererii de schimbare a continutului. • Dinmomentul in carerezolutia este convenita, activitatilecorespunzatoaresuntadaugate in planul de lucrupentru a asiguraimplementareacererii. • Cererea, stareacurenta si rezolutiatrebuiedocumentate in RaportulasupraStariiProiectului.

8. ManagementulContinutului / Tehnici • Controlulcererii minore de schimbare a continutului -Toatalumearecunoaste si apreciazacaprocesul de gestionare a cererilor de schimbaretrebuieinvocatpentruschimbarile mari asupraproiectului. • Cu toateacestea, este posibilsaintimpinirezistenta daca vreisaimpui un proces formal de management al schimbarilorcontinutuluipentruschimbarile minore. Clientulpoate considera canu este necesara o asemeneasupraincarcarepentrudecizii minore. • Exista treitehnicicare se potfolosi in cazulschimbarilor minore. Nici una dintreacesteanu implica si nusugereazacanu se aplica managementul si urmarireaschimbarilorasupracontinutului. Suntdoartehnicisuplimentare. • Daca nici una dintreacesteoptiuninu este aplicata, managerul de proiecttrebuiesautilizezeprocesul normal de management al schimbariicontinutului, pentrutoateschimbarile.

9. Agregareacererilor minore - Nuintotdeauna este practicsasolicitisponsoruluiaprobareatuturorcererilor minore de schimbare. Echipaproiectuluinu are de obiceiacces la Sponsor in fiecarezi si este foartegreusa-i retina acestuiaatentiapentru multe cereri minore. Este maibinecaacesteasa fie agregate in pachete. • Aceastainseamnaca se tineevidentatuturorschimbarilor minore, valoarealor de business si impactullorasupraproiectului. Apoi, cindvolumullor atinge un anumit nivel, suntprezentateSponsoruluipentru aprobare. • Chiar daca acesteasuntconsiderateschimbari minore, tottrebuie supuse managementuluischimbarilorasupracontinutului. Altfel, exista risculdilatariicontinutului. Beneficiulaprobariischimbarilor minore este aprobarea si a modificarilorcorespunzatoare de buget si timppentruimplementarealor.

10. Hotarireamanagerului de proiect - Dinpunct de vederepractic, de obicei este binecamanagerul de proiect si manageruldin partea clientuluisaaibalibertatea de a aprobacererile minore de schimbare, pina la limita unuianumitprag de cost si ore de efort. Oricum, aceasta abordare presupunecaproiectul se afla in programsauinainteaprogramului si caschimbarilenuconduc la depasireacosturilor, efortuluisaudurateiagreate. • Daca proiectulintimpinarisculneindepliniriiangajamentelorprivindcostul, durata si efortul, aceastalibertatenuartrebuiutilizata, chiar daca este vorba de cereri de schimbarecare necesita doar o ora. • Daca exista acestrisc al neindepliniriiangajamentelor, toatecererile de schimbare a continutuluitrebuiesatreaca pe la sponsor pentru aprobare, individual sau in pachete. • Daca Sponsorulaprobaschimbarile, proiectulartrebuisabeneficieze de majoraricorespnzatoare ale bugetului si termenului.

11. Rezervabugetarapentruschimbarilecontinutului). In uneleorganizatii este o practica comuna alocareauneirezervebugetarededicataschimbarilorcontinutului, pentru a facefatacererilor minore. De obiceinu este necesaranici o justificare. Organizatiapoate admite ca exista intotdeauna o serie de schimbari ale continutului si poate aloca un procentdinbugetul total al proiectuluipentru a le cuantifica. Spreexemplu, potiavea o rezerva de 5% adaugata la bugetpentruschimbariasupracontinutului. Daca bugetul total este $500.000, rezervabugetarapentruschimbari va fi $25.000. • Implicatia directa a acestei variante este caaceastarezervabugetarareprezintatot ce se aloca pentrucereri de schimbare minore. Clientultrebuiesagestionezebugetulpentru a putea fi sigurcatoatecererile minore de schimbarepot fi realizate. Daca se folosestetoatarezerva inca de la inceputulproiectului, numairaminenimicpentru a se putea rezolvacererilecareintervinmaitirziu. • Aceastail obliga pe clientsaevaluezefoarteatentschimbarilepentru a fi sigurcanumai cele mai importante suntaprobate. Aceastarezervabugetara este folositadoarpentrucereri de schimbaresituate sub un anumitprag, exprimat in banisau ore. In continuare se potface si schimbarimajore, dar acesteatrebuiesaparcurgaprocesul normal de management al schimbarilorcontinutului si trebuieevaluate de catre Sponsor. 

12. Nu se utilizeazarezerva de estimare pentruschimbari ale continutului • Unuldinpasiiprocesului de estimare a fostadaugareauneirezerve de ore pentru a reflecta nivelul de incertitudineasociatcuestimarea (spreexemplu, daca s-auestimat 5.000 de ore de efort, se potadauga 500 de ore carezerva, ceea ce reflecta un factor de incredere de 90%). Odata ce rezerva este aprobata, managerul de proiect va fi presatsa o foloseascapentru a absorbi in proiectcerintesuplimentare. Clientulpoatespune “De ce trebuiesainvocammanagementulschimbarilorasupracontinutuluipentru o majorarecu 100 de ore? Avem o rezerva de 500 de ore incorporata in estimare!”. • Managerul de proiecttrebuie sa rezistetentatiei si presiunii. Scopulrezervei de estimare este de a reflecta incertitudineaasupraestimarilor. Vor exista o sumedenie de ocaziipentruutilizarearezerveicindactivitatilevor dura maimultdecit s-a prevazut. Nufolosirezerva de estimare pentru a acceptalucrarisuplimentare. Daca estimarileaufost precise, rezerva va fi inapoiataclientului la finalizareaproiectului (Sau se poate considera carezerva se constituie in profitsuplimentar, daca este vorba de un clientextern.)

13. Inghetareacererilor de schimbareasupracontinutului • In functie de natura proiectului, aceastainghetarepoate fi implementata la momentediferite, dar de obiceinu se facemaitirziu de testarea sistemului. La acestmoment, echipatrebuiesa se poata focaliza pe testarea riguroasa a solutieicurente. Schimbarilesuplimentarepotrezulta in necesitatea de a refacetoatetestele. Pina la momentulefectuariitestariisistemului, artrebuisa fi luat in calcul marea majoritate a cerintelor. • Se intimplacurentcaunelecereri de modificare sarezultedin testarea pentruacceptare de catre utilizator. Clientulpoate observa diverselucruri pe care le doresteschimbate, caurmare a testelor. O abordare mai buna este suspendareaacestorschimbariintr-un jurnal si tratarealorcacereri de extinderedupa ce solutia este implementata si stabila (aceasta se refera la cereri de schimbare, nu la defecte. Utilizatorulpoatedescoperidefecte si erori in cursultestelor pe care le realizeaza, caretrebuieeliminateinainte de implementare).

14. Doar Sponsorul poate aproba schimbarile – Nu utilizatorii si managerii din partea clientului • In conformitatecu un managementcorespunzator al schimbarilorcontinutului, Sponsorul (saureprezentantulacestuia) poate da aprobarea. • Utilizatoriiproiectuluipotceremodificareasferei de cuprindere dar nu o potaproba.Utilizatorul final nupoate aloca finantaresuplimentarapentruacoperireaschimbarii si nupoatestii daca impactulasupraproiectului este acceptabil. • Daca schimbarea este suficient de importantapentru Sponsor, acesta o va aprobaimpreunacumodificarilecorespunzatoareasuprabugetului si duratei. Daca schimbareanu este suficient de importanta, nu o va aproba. • Oricum, Sponsorul este celcare va luadecizia, numanagerul de proiect, manageruldin partea clientului, echipa de proiectsauutilizatoriifinali.

15. A spune “Da” cererilor de schimbare a continutului arata orientarea catre client? • Managerul de proiect si echipa considera uneori ca sunt orientati catre client daca accepta schimbari ale continutului, incercind in acelasi timp sa livreze in parametrii angajamentelor initiale. • Oricum, daca proiectul va fi livratcuintiziere si cudepasire de buget, de obiceinu este suficientsaaratitoateactivitatilesuplimentarecare s-aufacut in numele “orientarii catre client”. • In cele mai multecazuri, proiectul nu va fi considerat un succes, de moment ce nu a fostlivrat in bugetul si la termenul promise. • Sponsorulreprezintaclientulprimar.Orientareacatre client este demonstratadindu-i Sponsoruluiocazia sa iadeciziileasupraschimbarilorcontinutului. • Dacaechipasaumanagerul de proiectaprobasingurischimbari ale continutului, nu demonstreazaorientareacatre client, mai ales dacaproiectul se incheiecuintirziere si cudepasire de buget.

16. Oricine este responsabilpentruprocesul de management al continutului • Multeprocese de management al continutuluimerg bine la nivelulmanagerului de proiect, dar sunt compromise la nivelulechipei. • Dacamanagerul de proiect este eficient in impunerearegulilor de schimbare a continutului, clientulpoateincerca sa discute schimbarile direct cumembriiechipei. Spreexemplu, atuncicind se livreazaspreanaliza un raportconvenitanterior, clientulpoatesolicita un al doilearaportpentru a obtine mai multeclarificari. Un membru al echipeipoate fi de acordsa faca aceastamunca (pentru a dovedi “orientare catre client”). Rezultatul este caactivitateadureaza prea multsauresurselecaretrebuiauutilizate la activitaticuprioritatemai mare suntabsorbiteintr-o munca aflata in afaracontinutului. • Ideeacentrala este catoatalumeatrebuiesa fie raspunzatoarepentruprocesul de management al continutului. Membriiechipeitrebuiesainteleagaprocesul si motivelepentrucareacesta este important. Clientiitrebuiesainteleaga de asemeniprocesul si importantalui. Ar fi o gresealasaconsidericaacesteprocedurisunt de interesdoarpentrumanagerulproiectului si pentru Sponsor. Asigura-te ca procedurilesuntcomunicateintregiiechipe. • Atuncicindclientulsolicita direct membrilorechipeischimbari ale continutului, supuneacestlucruatentieimanagerului din parteaclientuluisisponsorului. Atuncicindmembriiechipei se angajeaza la lucraricaresunt in afaracontinutului, reactioneazaprompt. Cind se intimpla prima oara, poate fi considerata o problema de instruire. Data viitoare s-ar putea sa fie o problema de performanta.

17. Acumulareacererilor de schimbare • Este posibil ca Sponsorul sa nu aprobe cereri de schimbare in timpul proiectului, dar acestea pot fi cerinte viabile care pot fi puse in practica mai tirziu. • Acesttip de cereri de schimbaretrebuieacumulateintr-o lista. • Dupaterminareaproiectului, cindsolutia trece in productie, pot exista ocaziipentruimbunatatirisaupentru o a douafaza a proiectului. • Acesteschimbarivor fi implementatenumai daca suntaprobate si daca exista finantare.

18. ManagementulContinutului / Livrabile

21. ManagementulContinutului / ActivitatisuplimentareprivindPlanul de Lucru

22. ManagementulProblemelor (Situatiilordificile) • O situatiedificila este definitaca o problema careimpiedicaprogresulproiectului si nupoate fi rezolvata de catre managerul de proiect si echipaproiectului, fara ajutorextern. • Managementulsituatiilordificileesteunul din proceselefundamentalesiconstituieunadintreabilitatilepe care totimanagerii de proiecttrebuiesa le stapineasca. • Majoritateaproiectelor de oricedimensiuneintimpinasituatiidificile. Acesteanu pot fi ignoratesi nu pot fi aminatepentru mai tarziu. Situatiiledificiletrebuierezolvate rapid sieficace.

23. In general, nu ne asteptam ca proiectele mici sa intimpine situatii cu adevarat dificile. Pot aparea probleme, dar acesteasunt de obiceirezolvaterapid. Oricum, daca apare o situatiedificilacarenupoate fi rezolvatacuusurinta, trebuieutilizatprocesulurmator: • Problemele pot fi ridicate de catreorice membru al echipei. Acesteatrebuie transmise in scrismanagerului de proiect fie pehirtie, fie prin email, etc. Nu estenecesar un formulartipizat. • Managerul de proiect determina daca problema poate fi rezolvatasau este clasificataca o situatiedificila. • Managerul de proiectpregateste un plan pentrurezolvareasituatieisi determina optiuni daca pot exista mai multe cai de actiune. Trebuieidentificatsiimpactulasupraplanului de lucru al proiectului. • Managerul de proiecttrebuie sa prezinteanaliza, impactul si alternativelecatreSponsorulproiectului si altiparticipantipentrudiscutare si rezolvare. • Dacarezolutiasituatieinecesita o modificare a continutului, trebuieinvocataprocedura de management al schimbarilorcontinutuluipentruproiectemici, pebazainformatiilorcolectate. • Odata ce rezolutia este convenita, actiunilecorectivepotrivitesuntadaugate in planul de lucrupentru a ne asigura ca situatia este rezolvata. • Situatiadificila, stareacurentasirezolutiatrebuiedocumentate in Raportul de Stare a Proiectului.

24. ManagementulProblemelor / Tehnici • AnalizaCauza-Efect • Aceastatehnicapentrurezolvareaproblemelorreprezinta o modalitate de analiza a problemelorcomplexe care par a aveamaimultecauzeinterdependente. Unuldintreaspectelecheie ale acesteitehnici este folosireadiagrameicauza-efect. Datoritafelului in care arata diagrama, aceastatehnica este de asemeninumita si Diagrama Os de Peste (FishboneDiagram). Un altnume al acesteitehnici este Diagrama Ishikawa. Acestnume provine de la Prof. KaoruIshikawa, un japonezcare a fostprimulutilizator al acestei diagrame, in 1943. • Beneficiileacesteitehniciinclud: • Permite explorareadiferitelorcategorii de cauze. • Incurajeazacreativitateaprinintermediulprocesului de brainstorming. • Furnizeaza o imagine grafica a problemei si a potentialelorcategorii de cauze.

25. Dezvoltarea diagramei Fishbone • Deseneaza o linie orizontala directionata catre caseta cu problema. Aceasta sageata va servi drept coloana vertebrala, pornind de la care cauze majore sau minore vor fi categorisite si relationate. • Identifica cauze potentiale si grupeaza-le in categorii principale. Exemple de categorii majore includ oamenii, procesele, materiale, echipamente, mediu, etc. Categoriile principale sunt identificate prin tehnica brainstorming, deci in acest punct nu te intereseaza daca participantii nu sunt de acord asupra carei categorii contine cauza majora. Asigura-te ca exista suficient spatiu intre ele pentru a putea adauga cauze individuale mai tirziu. Fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorata in detaliu.

26. Continua brainstorming-ulasupracauzelorprin analiza detaliata a explicatiilorpentrufiecarecategorieprincipalaidentificata. Scriecauzadetaliata pe o linieoblicaconectata la categoriaprincipalacorespunzatoare. • Uneori, cauzadetaliatapoateaveaaltecauze, cu o granularitatecrescuta. In acest caz, conecteazaliniilesuplimentareculiniile de detaliu. In moduzual, treiniveluri de detalieresunt limita practica a acestei diagrame. • Atuncicindbrainstorming-ulasupracategoriilorprincipale si a cauzelordetaliate s-a incheiat, incepe analiza informatiilor. Evalueazafiecarecauzamajora si potentialelecauzedetaliateasociatecuaceasta. Retine ca lista initiala a fostrealizataprinbrainstorming, in care se includetoateideileaparute. Acumtrebuiedeterminateelementelecare par a fi cauzele cele maiprobabile (sau una dintreacestea). Incercuiesteelementelecelemaipromitatoare in acestsens, pentruinvestigareaulterioara. • Daca nu existaconsensasupradomeniilorprincipale de investigatie, foloseste un sistemoarecare de votarepentru a ingustagamacatrealternativele cu celemaimultesanse de succes. • Pentrufiecareelementincercuit, analizeazaimpactulasupraproblemei. • Creaza un plan de actiunipentrurezolvareacauzeiincercuite. Retine capot fi mai multe cauzepotentialecareinteractioneaza in creareaproblemei. Planul de actiunetrebuiesaia in considerare acesteinterdependente. In situatia in carecauzeledetaliatesunt in continuare complexe, saunu exista suficiente informatii, acesteapot fi atribuitepentru analiza ulterioarauneiasaumaimultorpersoane.

27. Analiza Cauzei Radacina • Manageruluneifabriciinspecteaza o linie de asamblare si observa la un momentdat o balta pe podea. Stiindcaapareprezinta un riscpentrusiguranta, iiceresupraveghetoruluisacheme pe cinevapentru a stergeapa. • Managerul se simtemindruca a rezolvat o problema legata de sigurantafabricii. • Supraveghetorul cauta cauzeleintrebindu-se “de ce?” El descoperaca balta provine de la o conducta supraincarcata. Se intreabadinnou “de ce?” si descoperacascurgerea este dincauzapresiunii prea mari a apei. Se intreaba inca o data “de ce?” si descoperacasupapa de presiune a apei este defecta. Desi se maiintreaba inca o data “de ce?”, nupoategasi un raspuns. Asadar, supapa este inlocuita si astfel se rezolvasimptomulscurgeriiapei in fabrica.

28. Analiza cauzeiradacina se faceprintr-o serie de intrebari de tipul “de ce?”. Ca si in exemplul anterior, intreaba-te “de ce” exista problema. Apoidescoperi una saumai multe cauze. Pentrufiecaredinacestecauze, intreaba-te dinnou “de ce?”. Daca potiraspundedinnou la intrebare, inseamnacaprimulraspuns este probabil un simptom. Continua cuintrebarea “de ce” pina cindnumaipotigasi un raspunslogic. • Acestultim nivel este celmaiprobabilsareprezintecauzaradacinacare a generatsimptomeleobservabile. Prin analiza, potidescoperimaimult de o cauzaradacina. • Dupa ce aiidentificatcauzeleradacina, pregateste un plan de actiunipentrurezolvareaproblemei. Simptomeleartrebuisa dispara.

29. Analiza Pareto • Analiza Paretopoate fi folositaatuncicindintimpinimai multe problemeculegaturiintre ele saucind o problema are mai multe cauze. • Cu ajutorulacesteitehnici se pot de asemeni colecta metricidesprefrecventaaparitieiproblemeisau a cauzei. • ScopulanalizeiPareto este observareaproblemelor si determinareafrecventeilor de aparitie. • Aceastafurnizeazainformatiilenecesarepentruprioritizareaefortului, pentru a fi sigurcatimpul se folosestecuimpactmaxim

30. Analiza Pareto se bazeaza pe regula clasica 80/20. Acestlucruinseamnaca 20% dincazuricauzeaza 80% probleme. • Sapresupunemcaai o problema cudefectulunuiprodus, bazata pe un numar de cauze. Prinobservarea si colectareametricilor, rezultacasuntoptcauze. In locsaataci la intimplareacestecauze, analiza Paretoitipoate arata ca 80% dintreproblemesuntcreate de primeletreicauze. • Unealtapentruaceastatehnica este diagrama Pareto. Este un grafic, sau o histograma care arata fiecare problema si frecventaei de aparitie. Se creazaastfel:

31. Se creaza un tabel in care se listeazatoateproblemelesaucauzeleobservate. • Pentrufiecareproblema, identificanumarul de aparitiiintr-un interval fixat de timp. • Sorteazaproblemele in ordinedescrescatoare, pebazanumarului de aparitii. • Adauga o coloanapentrutotalulcumulativ. (Frecvenţa cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvenţa acelei categorii adăugată frecvenţelor tuturor categoriilor superioare)

32. Sarcini • Rezolva Situatiile Dificile cit mai curind posibil • Incearca sa rezolvi cauza radacina, nu doar simptomele • Alege raul cel mai mic

33. ManagementulProblemelor / Livrabile

34. Managementul Problemelor / Activitati suplimentare privind Planul de Lucru