Balanced Scorecard - BSC

1. Balanced Scorecard - BSC Por Carlos Reis

2. Classificação de indicadores • Contextualização espacial e temporal da organização • Novos Indicadores • Etapas do Balanced Scorecard • Evolução do BSC • Tendências e dificuldades na implementação • Estudo de Caso

3. (Peter Drucker) ... O que não é definido, não pode ser controlado; ... O que não é controlado, não pode ser medido; ... O que não pode ser medido, não pode ser melhorado! “O que não é controlado, não pode ser gerenciado”.

4. Quanto a Origem e Composição... • O BSC é classificado quanto a origem como uma Metodologias; • E quanto a composição como um indicador sistêmico e impactador.

5. Classificação de indicadores • Contextualização espacial e temporal da organização • Novos Indicadores • Etapas do Balanced Scorecard • Evolução do BSC • Tendências e dificuldades na implementação • Estudo de Caso

6. Ambiente organizacional: Globalização – Novos entrantes

7. Ambiente organizacional: Mudanças constantes - Produtos substitutos

8. Problemas! As medidas são exclusivamente financeiras; As medidas se concentram em dados históricos ou já passados.

9. Histórico • Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na França, na década de 60 e se chamava “Tableau de Bord”. Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar os processos de negócios.

10. Histórico • Nos EUA, também na década de 60, a GE criou uma tabela para gerenciar os processos de negócios. Incluía temas como: rentabilidade, participação no mercado e responsabilidade pública. • A GE definia indicadores para controlar a concessão de objetivos tanto no curto prazo como no longo prazo.

11. Histórico • 1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada “Medindo performance na organização do futuro”, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançado a base para o BSC;

12. Administração Estratégica com Indicadores • 1992: publicação do artigo “Balancad Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva; • 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.

13. David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative • KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

14. (Harvard Business, 1997) Balanced Scorecards é uma das principais descobertas no mundo dos negócios, nos últimos 75 anos!

15. Balanced Scorecard “O BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro” (Kaplan e Norton, 1998).

16. “Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. […] Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”. (Drucker, 1999)

17. Gerenciamento da Estratégia: Fatos Hoje… Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.

18. Classificação de indicadores • Contextualização espacial e temporal da organização • Novos Indicadores • Etapas do Balanced Scorecard • Evolução do BSC • Tendências e dificuldades na implementação • Estudo de Caso

19. Novas perspectivas • Financeira: como ser visto pelos acionistas? • Processos internos: como atender ao meu cliente interno? • Clientes: como satisfazer as necessidades de meus clientes? • Aprendizado e crescimento: o que o governo e a sociedade querem?

20. A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais Trabalhar somente com o que interessa. BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” “Para termos sucesso financeiro quais os clientes que devemos atender ?” “Para satisfazer nossos clientes, quais dos nossos processos devem ser excelentes?” “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?" Econômicos/Financeiros Clientes Processos Internos Aprendizagem e Crescimento A relação entre os Indicadores nas Organizações do 2º Setor Estratégia

21. A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais Trabalhar somente com o que interessa. BSC: O Balanced Scorecard no Setor Público “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” “Para atender nossa missão institucional quais os clientes internos que devemos atender? “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?" “Para sermos bem sucedidos, quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?” Partes Interessadas Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Investimentos As 4 Visões do BSC para o Setor Público Estratégia

22. Perspectivas do BSC Quanto nós rendemos aos acionistas? Finanças Como os clientes nos vêem? Processos Internos Clientes BSC No que devemos nos superar? Podemos continuar a melhorar e a criar valor? Aprendizado e Crescimento - RH

23. Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva do cliente: • Quem são nossos clientes? • O que nossos clientes valorizam? • Qual a imagem que os clientes realizam da empresa?

24. Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva financeira: • Quanto de recursos financeiros precisamos para atender as necessidades de nossos clientes? • Quanto nós rendemos aos acionistas? • Quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?”

25. Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva interna: • Quais são os processos internos mais importantes para atingir as necessidades de nossos clientes? • O que é necessário fazer em cada processo?

26. Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva de crescimento e de aprendizagem: • O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos? • Como incentivar a criatividade e a inovação?

27. Valor para os acionistas; Retorno sobre o investimento; Margem; Nível de investimento; Geração de caixa; Crescimento da receita; Vendas; Eficácia; Custos da mão-de-obra; Rentabilidade; Preço; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Eficácia; Despesas; Gastos. INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA

28. Participação de mercado; Crescimento do mercado; Número de clientes importantes; Grau de satisfação dos clientes; Número de clientes potenciais; Tempo necessário para responder a uma reclamação; Grau de lealdade dos clientes; Custos de marketing; Nível de satisfação dos clientes internos; Prazo de entrega (entre a colocação do pedido e a entrega); Porcentagem de pedidos entregue com atraso; Tempo de atendimento de pedidos de serviço; Porcentagem de devoluções. INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES

29. Eficiência; Prazo de processamento; Paradas; Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos em atraso; Prazo necessário para lançar novo produto ou serviço no mercado; Grau de qualidade; Porcentagem de sucata; Porcentagem de danos; Porcentagem de devoluções; Porcentagem de acidentes de trabalho; Confiabilidade das entregas; Disponibilidade de máquina. INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA INTERNA

30. Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos; Porcentagem de empregados qualificados; Porcentagem de empregados treinados nas habilidades essenciais; Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes; Receita por empregado; Número de sugestões por empregados; Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição; Porcentagem dos empregados com ambição pessoal vinculada à ambição; compartilhada da organização; Vendas por empregado; Custo de treinamento como porcentagem das vendas. INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZADO

31. Classificação de indicadores • Contextualização espacial e temporal da organização • Novos Indicadores • Etapas do Balanced Scorecard • Evolução do BSC • Tendências e dificuldades na implementação • Estudo de Caso

32. Etapas do BSC • Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a estratégia; • O BSC desmembra a estratégia em objetivos; • É construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;

33. “Se não soubermos para ondeestamos indo, quaisquer processos e trabalhos nos levarão lá.” Provérbio chinês

34. Desenvolvimento da Estratégia VISÃO : OBJETIVO SITUAÇÃO ATUAL MISSÃO : ESTRATÉGIA MISSÃO A Missão descreve como chegar. Deve deixar claro qual é o negócio e que tem uma estratégia definida. VISÃO A Visão diz onde se quer chegar. É um sonho, um objetivo de longo prazo. Fonte: FJG

35. MISSÃO DA EMPRESA A MISSÃO define a razão pela qual a empresa existe e deve incluir não apenas a “definição do negócio”, mas também, sua função social. VISÃO DE FUTURO É a explicitação da realidade ideal desejada. Responda levando em conta a VISÃO DE FUTURO da empresa e VISÃO DE FUTURO da unidade que você gerencia. Ricardo Matias(prof.MBA da FJG)

36. Visão X Missão • Para Fernando Serra, prof. dos cursos de pós-graduação da FGV, IBMEC, Dtcom e autor do livro “Administração Estratégica”, a principal diferença é que a visão expressa um objetivo a ser atingido, e a missão é a razão de existir da organização.

37. LOURENZO, Armando. Balanced Scorecard. Apostila do curso DtCom. Disponível em www.dtcom.com.br. Acessado em 1.9.2006. • “Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a visão, missão, enfim, a estratégia”.

38. Características • A visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a missão identifica o negócio; • A visão é o passaporte para o futuro, enquanto a missão é a carteira de identidade da organização. • A visão está para o futuro; assim como, a missão está para o presente.

39. Visão • A visão, portanto é um sonho que dificilmente será atingido. Pode parecer fora de propósito mais o objetivo é que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance, e a perseguição desse sonho é que motiva as pessoas • Dessa forma, dificilmente a visão será mudada. Já a missão pode ser modificada. (analogia a cenoura que faz o burro andar!?)

40. “O sonho é o alimento da alma, assim como, a comida é o alimento do corpo”. O homem não pode parar de sonhar. O futuro pertence àqueles que acreditam em seus sonhos. Não há nada como um sonho para a construção de um futuro. Mas se você preferir ser menos filosófico e mais técnico, substitua a palavra sonho por visão.

41. Luiz Fernando Edmond (presidente da Ambev para América Latina). “As pessoas deveriam sonhar sempre com o impossível. Afinal, sonhar grande ou pequeno dá o mesmo trabalho!”

42. Visão X Imagem • A visão é como a organização espera ser reconhecida pelo seu público alvo; • A imagem é como o público alvo reconhece a organização (Qual a imagem da CCE e da Brastemp?)

43. Exemplo de visão • HMSA: Ser reconhecido como o melhor Hospital de emergências da América Latina. • Coca-Cola: Tornar-se a bebida mais consumida no planeta.

44. Exemplos de missão • HMLJ: Prestar uma assistência médica, gratuita e de qualidade à população da Cidade do RJ, assim como contribuir com a qualidade de vida de seus colaboradores e servir de parâmetro de gestão à PCRJ. • Disney: Fazer as pessoas felizes.

45. Kopenhagen: Hall Mark: Missão é oferecer presentes à pessoas especiais; Produto: chocolate. Missão é favorecer a comunicação social; Produto é cartão de Natal. Missão X Produto

46. Exemplos heterodoxos de missão • Pepsi-Cola: Derrotar a Coca-Cola. • Honda : Esmagar, Espremer e Massacrar a Yamaha.

47. “Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é apenas um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo.” (Joel Baker)

48. VISÃO OUSADIA BUSCANDO DIFERENCIAIS

49. Visão “Eu tive um sonho: Um dia meus 4 filhos irão viver em uma nação onde não serão julgados pela cor de sua pele; mas sim, pelo conteúdo de seu caráter.” (Martin Luther King Jr.)

50. E você? Qual a missão e visão da sua vida?