Activity Based Costing

1. 1 Activity Based Costing CLEA a.a. 2007/2008

2. 2 L�Activity Based Costing (ABC): L�evoluzione del contesto di riferimento. Le modificazioni intervenute nelle strutture dei costi di prodotto. Le critiche alle metodologie contabili tradizionali. I nuovi approcci e la logica di funzionamento dell�ABC. La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit�. Il confronto fra la metodologia ABC e quella per centri di costo.

3. 3 L�evoluzione del contestodi riferimento Negli ultimi decenni il quadro competitivo, e con esso il contesto di riferimento delle imprese, ha subito una profonda evoluzione. Ci� ha portato ad una revisione critica nella definizione degli orientamenti, delle metodologie e degli strumenti informativi da parte delle aziende.

4. 4 L�evoluzione del contesto di riferimento: gli effetti

5. 5 Le modificazioni intervenute nelle strutture di costo di prodotto Tutto ci� si � tradotto in una radicale modificazione del rapporto fra costi diretti e costi indiretti di prodotto. I costi connessi con la manodopera diretta e con i consumi di materie prime incidono sul costo del prodotto in misura assai meno rilevante che in passato.

6. 6 Le modificazioni intervenute nelle strutture di costo di prodotto Allo stato attuale bisogna considerare che: la scelta fra le possibili opzioni nel ripartire i costi indiretti sul prodotto causa ora effetti assai pi� rilevanti sulla quantificazione del costo del medesimo; eventuali �errori� nell�operare tali scelte si possono pi� facilmente ripercuotere in termini di successive errate decisioni;

7. 7 Le critiche alle metodologie tradizionali Con ci� le metodologie tradizionali sono state accusate di essere intrinsecamente incapaci di determinare un costo pieno di prodotto privo di distorsioni, in quanto, anche quando adottano i centri: riflettono la struttura organizzativa e non la �trasversalit�� dei processi; non evidenziano adeguatamente i costi della complessit� gestionale;

8. 8 Le critiche alle metodologie tradizionali portano a �spalmare� sui prodotti costi indiretti senza riflettere l�effettivo consumo di risorse; finiscono, quindi, per generare �sovvenzioni incrociate� fra i prodotti stessi.

9. 9 Le critiche alle metodologie tradizionali Con la metodologia per centri di costo: ai centri di costo ausiliari (ma anche comuni) vengono allocati anche costi relativi ad attivit� svolte per i prodotti e non per i centri produttivi; con i �ribaltamenti� sui centri produttivi si perde la �riconoscibilit�� di questi costi, che concorrono in modo indistinto a formare le quote imputate ai centri utenti.

10. 10 Le critiche alle metodologie tradizionali Gli stessi centri finali finiscono per accogliere costi indiretti piuttosto �eterogenei�, per i quali l�utilizzo di un�unica base di ripartizione non � in grado di riflettere il �fabbisogno� delle diverse tipologie di prodotto.

11. 11 Le critiche alle metodologie tradizionali Conseguentemente: i centri ausiliari accolgono crescenti costi indiretti riconducibili ad attivit� di supporto; il ribaltamento di questi costi sui centri produttivi � incoerente e distorsivo; il costo di prodotto cos� determinato � inattendibile, poich� non riflette le attivit� che sono state consumate.

12. 12 I nuovi approcci e la logica di funzionamento dell�ABC La logica di fondo delle nuove metodologie � cos� riassumibile: sono le attivit� che consumano risorse e, di conseguenza, generano costi; i �prodotti� richiedono lo svolgimento di attivit�; i costi imputati ai prodotti dovrebbero riflettere l�assorbimento di attivit� e di risorse.

13. 13 I nuovi approcci e la logica di funzionamento dell�ABC La metodologia pi� nota fra quelle scaturite dai �nuovi approcci� � l�Activity Based Costing (ABC) o �contabilit� dei costi basata sulle attivit��. L�elemento centrale � dunque dato dalle �attivit��, definibili come aggregati di operazioni elementari tecnicamente omogenee.

14. 14 I nuovi approcci e la logica di funzionamento dell�ABC In estrema sintesi, ai fini del calcolo del costo di prodotto, l�ABC si prefigge lo scopo: di determinare il costo di prodotto come costo pieno; di eliminare le distorsioni causate da una ripartizione scorretta dei costi indiretti di prodotto.

15. 15 La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit� La realizzazione di un sistema ABC richiede preliminarmente: l�individuazione delle attivit� rilevanti; l�identificazione della determinante di costo o cost driver: cio� del fattore che determina il sostenimento del costo per ciascuna tipologia di attivit�.

16. 16 La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit� Le fasi in cui si articola la metodologia ABC possono essere cos� sintetizzate: 1. imputazione dei costi diretti ai prodotti; 2. individuazione delle attivit� ed imputazione alle medesime dei relativi costi sostenuti nel periodo; 3. individuazione del cost driver di ciascuna attivit�;

17. 17 La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit� 4. quantificazione del volume di attivit� del periodo, in termini di tale unit� di misura; 5. calcolo dei costi per unit� di attivit�; 6. imputazione ai prodotti dei costi di attivit� sulla base del fabbisogno di attivit� manifestato nel periodo.

18. 18 La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit� Non tutti i costi indiretti, tuttavia, possono essere attribuiti ai prodotti attraverso questa metodologia, vi sono infatti costi: indiretti industriali, indiretti commerciali, indiretti amministrativi e generali aziendali, che richiedono l�utilizzo di modalit� tradizionali.

19. 19 La determinazione dei costi di prodotto in base alle attivit� Con l�ABC il costo pieno di prodotto � quindi determinato dalla somma: del costo delle materie prime; del costo della manodopera diretta; di altri costi diretti; delle quote dei costi dell�attivit� X; delle quote dei costi dell�attivit� Y; delle quote di costi generali aziendali.

20. 20 Confronto fra la metodologia ABC e quella per centri di costo Con la �tradizionale� metodologia per centri di costo si perviene a determinare il costo pieno del prodotto attraverso la somma dei costi diretti e di quote dei costi indiretti dai centri di costo senza che vi sia un�analisi delle cause generanti i costi indiretti. L�associare i costi alle attivit� che li generano consente di valutare se esse generano valore in misura proporzionata rispetto alle risorse che consumano.

21. 21 La catena del valore Un riferimento teorico per le metodologie di gestione dei costi per attivit� � il modello del vantaggio competitivo di M.Porter. In tale teorizzazione la ricerca dei fattori critici di successo va condotta - business per business - scomponendo ogni business nelle attivit� componenti al fine di individuare le �attivit� generatrici di valore�.

22. 22

23. 23 Activity based costing Introdurre, eliminare, semplificare o modificare tecnicamente dei prodotti comporta l�insorgere o il cessare di attivit�.

24. 24 Activity Based Costing Questa metodologia ha come obiettivo quello di determinare costi di produzione di lungo periodo, cio� configurazioni di costo il cui comportamento risulta variabile per fenomeni osservabili in periodi non brevi: diversi dalle variazioni di volume di prodotto, che nel breve condizionano il comportamento dei soli costi variabili.

25. 25 Valore per il cliente Ci� che � disposto a pagare al fine di poter disporre del prodotto creato dall�azienda. Per l�azienda si ha profitto solo se il prezzo spuntato sul mercato � maggiore del costo sostenuto per fabbricare il prodotto.

26. 26 Metodologia dell�analisi della catena del valore Identificazione della catena del valore del settore e dell�azienda identificazione delle determinanti di costo che regolano ciascuna attivit� che crea valore effettuazione di interventi per sviluppare il vantaggio competitivo

27. 27 Attivit� che creano valore Le attivit� devono essere separate in relazione ai seguenti elementi: rappresentano una quota significativa dei costi operativi l�andamento dei costi � diverso da quello di altre attivit� vengono svolte in maniera diversa dai concorrenti consentono la differenziazione

28. 28 Sviluppare il vantaggio competitivo Occorre controllare le determinanti di costo meglio dei concorrenti o riformulare la catena del valore della propria azienda. Tre semplici domande: ridurre i costi mantenendo il valore (ricavi) aumentare il valore mantenendo i costi ridurre gli assets investiti nell�attivit�

29. 29 COA tradizionale SCM Diverso ruolo delle informazioni contabili che devono facilitare lo sviluppo della strategia Le strategie si differenziano per priorit� di obiettivi, differenti fattori di successo, diverse prospettive e diversi comportamenti i sistemi di misurazione dei costi e i sistemi di controllo influenzano i comportamenti delle persone

30. 30 COA tradizionale SCM I sistemi di calcolo dei costi e di controllo devono pertanto consentire la verifica che il comportamento del sistema e dei suoi componenti sia coerente con la strategia adottata. Il calcolo dei costi ed il loro controllo devono essere orientati in modo diverso a seconda delle strategie prescelte

31. 31 Le determinanti di costo Variabili che meglio spiegano le variazioni di costo per unit� di prodotto. Nella COA tradizionale il volume di produzione. Nello SCM detto parametro � insufficiente per spiegare il comportamento dei costi.

32. 32 Le determinanti di costo Il costo si considera causato da molti fattori fra loro correlati in modo complesso, per cui capire il comportamento dei costi significa capire il complesso sistema delle iterazioni fra le varie determinanti. Variabili strutturali (economie di scala, integrazione verticale, complessit�, ecc.) variabili operative (capacit� di operare con successo: qualit� totale, utilizzo capacit� produttiva, ecc.)

33. 33 Obiettivi ABC Attribuire in modo significativo e pertinenti il consumo di risorse sui prodotti migliorare la rilevanza dell�analisi di redditivit� semplificare e razionalizzare la costruzione ed il calcolo del costo unitario di prodotto.

34. 34 La logica del sistema ABC Alcuni prodotti sono costruiti in un contesto semplice ed altri in un contesto complesso. Due idee in sintesi: determinazione attivit� e cost pools ricerca dei cost drivers espressivi delle attivit�

35. 35 Aspetti positivi Consente di comprendere la dinamica dei costi di struttura individua le determinanti di costo per il miglioramento del processo individua le attivit� senza valore aggiunto che vanno eliminate consente di analizzare le attivit� complesse

36. 36 Implementazione di un sistema ABC Analisi dei processi produttivi/funzionali analisi della struttura dei costi determinazione degli activity pull determinazione dei cost drivers progetto completo del sistema dei costi di prodotto implementazione del sistema

37. 37 Analisi dei processi produttivi Comprendere la natura delle attivit� svolte identificando il flusso di attivit� identificare gli elementi di base che determinano i costi comprendere i collegamenti tra i singoli processi al fine di individuare i flussi delle attivit�

38. 38 Analisi della struttura dei costi Porta a pesare il valore di ogni attivit� definire le caratteristiche di costo per natura identificare i centri di responsabilit� pi� significativi identificare le nature di costo prevalente per ciascun centro, offrire indicazioni per la scelta dei cost drivers

39. 39 Determinazione centri di costo Definire la base strutturale del sistema di calcolo determinare i centri di costo rappresentati dai cost pull verificare la coerenza tra i centri e le deleghe di responsabilit�

40. 40 Determinazione cost drivers Definizione dei meccanismi di funzionamento verifica del peso delle singole attivit� nei vari centri individuazione dei parametri rappresentativi del consumo delle risorse al fine di conoscere i cost drivers ossia i meccanismi di funzionamento per il calcolo dei costi

41. 41 Realizzare l�ABC Il successo di un sistema Activity Based dipende da due condizioni parallele: la definizione di appropriati strumenti di misurazione delle performance economiche e il disegno di una struttura organizzativa che coinvolga tutti gli operatori aziendali nella gestione dei processi transfunzionali.

42. 42 Alcune cause di insuccesso Realizzazione di un semplice sistema di COA ossessiva ricerca della misurazione precisa e puntuale dei costi eccessiva attenzione ai tecnicismi contabili mancato coinvolgimento di tutti gli operatori aziendali