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El buen desempeño como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristali

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El buen desempeño como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristali

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  1. El buen desempeño como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visión para que todos Se comprometan a cristalizarla.

  2. ¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE?

  3. ¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional? ¿Desde cuándo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

  4. El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizadocomo “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

  5. EL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES LA SOCIEDAD

  6. Revolución Industrial Primera Revolución Segunda Revolución Tercera Revolución

  7. Primera Revolución Industrial La llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida : • Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases; • Ruptura de las jerarquías tradicionales; • Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores; • Situaciones de miseria social para los trabajadores;

  8. Primera Revolución Industrial • Valoración del obrero como relleno de la máquina; • Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y • La oposición creciente de las clases sociales.

  9. Segunda Revolución Industrial La madurez de la industrialización lograda en esta época se manifiesta en nuevas normas sociales: • Institucionalización de la movilidad social. • Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de producción. • Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los bancos, por ejemplo. • Institucionalización de la seguridad social.

  10. Segunda Revolución Industrial • Institucionalización de la oposición de clases. • Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del trabajo. • Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de producción mecánico. • Aparición de los grupos en el trabajo. • Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial. • Aparición de la sociedad de consumo.

  11. TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL La sociedad actual -que podríamos identificar como tercera revolución industrial- es aún un “terreno poco conocido” tanto en su contenido como en sus consecuencias. No está claro si estamos en presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe certeza frente al conocimiento que se tiene de esta sociedad, pues las teorías se barajan entre las extrapolaciones, conjeturas o previsiones y la prognosis.

  12. TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL En esta etapa se instituye la automatización y el uso de máquinas para controlar otras máquinas, el incremento de la productividad basado en existencia de grandes inversiones de capital; procesos productivos cada vez más largos y complejos; el afianzamiento de la economía de servicios; y la interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales .

  13. TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Consecuencias para las organizaciones: • El trabajo es cada vez más una actividad simbólica y documental • La tarea del obrero se aprecia como relleno de la automoción • Nuevas formas de separación entre pensamiento y ejecución de tareas (programadores, ejecutantes, mantenedores) • La pérdida definitiva del peso del trabajo manual

  14. TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL • La pérdida de la importancia del grupo obrero • Se desdibuja la lucha de clases; • Intentos de superación de la enajenación de los obreros en su medio; • Disolución progresiva del régimen de salarios; • Importancia creciente del no trabajo; • La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo de trabajo.

  15. . Visión Racionalista de la organización: Weber, Taylor, Fayol, otros Visión Social de la organización: Esc. De RR. Humanas Visión Sistémica de organización Revolución Industrial Homo economicus Primera Revolución Segunda Revolución Tercera Revolución Homo socialis Ser Complejo

  16. En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una dinámica acelerada de cambio en las organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales, económicos y culturales.

  17. En este contexto diremos que: Éste representa una via de supervivencia (adaptación) de la organización, en un entorno complejo en permanente transformación. EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN “LUJO”, SINO UNA NECESIDAD.

  18. CAMBIO ORGANIZACIONAL

  19. Composición etarea de la pob. • Inmigración. • Automatización de procesos. • Nuevas máquinas. • Nuevas técnicas FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO! • Guerra • Nuevas normas ambientales • Factores demográficos • Cambios tecnológicos • Cambios en el mercado • Presiones sociales o políticas FUERZAS EXTERNAS Nuevos competidores Recesión Fusiones y Adquisiciones ¿Cuándo cambiar? • Insatisfacción laboral • Ausentismo • Productividad • Problemas y perspectivas de Recursos Humanos • Conducta y decisiones directivas. FUERZAS INTERNAS Conciencia de... • Conflicto • Reorganización estructural.

  20. Tipos de cambio Introducción de una práctica nueva para la organización Alto Volver a introducir una práctica ya conocida • Grado de complejidad, coste e incertidumbre • Potencial de resistencia al cambio CAMBIO ADAPTATIVO CAMBIO INNOVADOR CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR Introducción de una práctica nueva para la industria Bajo

  21. Características del Cambio Organizacional Ambiente interno/externo “Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural.”

  22. Las personas (trabajadores y empleados) también cambian y estan en un proceso de adaptación constante con la organización. ¡Las personas crecen y se desarrollan!

  23. Características del Cambio Organizacional “...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.”

  24. Los sistemas vivos estan determinados por su estructura. ”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.

  25. CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. ¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES “TRANSPARENTE”!

  26. CAMBIO ORGANIZACIONAL • EL CAMBIO OMNIPRESENTE • EL CAMBIO INEVITABLE • EL CAMBIO DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE • EL CAMBIO PERMANENTE • EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE

  27. Si el cambio es inevitable y se produce siempre...¿PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

  28. El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización “como un barco a la deriva”. Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno. Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y, de existir, probablemente no sea compartida. La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de “caudillos” o, simplemente, la fortuna.

  29. EL CAMBIO PLANIFICADO Agente de Cambio Meta Posición (Consultor Externo) Proceso Agente de Cambio ENTORNO Etapas del Proceso ENTORNO Estado Actual ESTADO DESEADO

  30. Diagnóstico Estado Actual Visión de Futuro Estado Deseado Proceso Aprendizaje Interno Agente Externo

  31. DIAGNÓSTICO “Conocerse a uno mismo” • ¿Quiénes somos? • ¿Qué hacemos? • ¿Cómo lo hacemos? • Cuándo lo hacemos? • ¿Por qué? ¿Según Quién? El Observador

  32. El “darse cuenta” El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidad “Transparencia del mundo a la mano”

  33. Los seres humanos (en las organizaciones) “sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver”

  34. El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente interno • Tiene acceso al “punto ciego” de la organización. • Puede percibir la cultura agena. • Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones. • Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional. • Actual como fuerza neutral. Puede ver lo que los otros “no pueden ver”.

  35. ¿Las desventajas? • No conoce la cultura. • No conoce la historia de la organización. • Dificultades para comprender el “sentido” de la acción.

  36. ¿ La solución? • El Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver. • El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la organización. • El proceso participativo en el cual se genera el co-diagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo organizacional”. EL CO-DIAGNÓSTICO

  37. El proceso de cambio En esencia es un proceso de aprendizaje En esta etapa se suministra: Nueva Información. Modelos de conducta. Nuevas perspectiva de percibir las cosas.

  38. El proceso de cambio ¡Quiebres! • Es un proceso lento. • Implica un “darse cuenta”. • Actúan fuerzas a favor y en contra. • Se adquiere una nueva forma de percibir la realidad. • Las acciones toman un nuevo “sentido”

  39. El "Estado Deseado" ¿A donde vamos? • Definición de futuro • Visión compartida • Realista • Participativa • Que genere compromiso • Que al menos insinúe caminos concretos a seguir. Motivante A partir de nuestra realidad

  40. CAMBIO PLANIFICADO:ÁREAS DE INTERVENCIÓN • Complejidad • Formalismo • Centralismo ESTRUCTURA • Cambio de equipos • Herramientas • Métodos • Informatica Cambio Planificado TECNOLOGÍA • “Darse cuenta” • Aprendizaje • Nuevo “sentido” PERSONAS

  41. Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio: Fuerzas externas Fuerzas internas FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas) Factores sociales Factores educacionales Organización Factores económicos Factores culturales Factores tecnológicos Factores políticos

  42. FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas ) Funciones como trabajador Organización Políticas Objetivos Tecnología

  43. Definición de Desarrollo Organizacional – DO Harris : Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa. Bennis Es una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de cambio.

  44. Beckhard : Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Blake y Mouton: Es un plan con conceptos y estrategias ,tácticas y técnicas para sacar a una organización de una situación que no constituye una excelencia

  45. Gordon Lippitt: Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. Friedlander y Brown : Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos ,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ). Schmuck y Miles : Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias del comportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando métodos auto-analíticos y de reflexión.

  46. DEFINCIÓN DO El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas sociotécnicos abiertos , tendientes aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la Organización y sus empleados

  47. Conceptualización del DO: • El DO debe ser : • Un proceso dinámico ,dialéctico y continuo • De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la • situación • Utilizando estrategias , métodos e instrumentos que miren a • optimizar la interacción entre personas y grupos • Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas • abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento • De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización • y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de • sus empleados.

  48. El DO requiere: • Visión global de la empresa • Enfoque de sistemas abiertos • Compatibilización con las condiciones del medio externo • Contrato consciente y responsable de los directivos • Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemas • y sus relaciones ( internas y externas). • Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios

  49. El DO implica : • Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre • Para la empresa). • Adaptación , evolución y/o renovación esto es • Cambios que ,aunque fueran tecnológicos ,económicos , • administrativos o estructurales , implicarán finalmente • Modificaciones de hábitos o comportamientos.

  50. El DO no es ( no debe ser ) • Un curso o capacitación • Solución de emergencia para un momento de crisis • Sondeo o investigación de opiniones , solamente para información • Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales • normales • Iniciativa sin continuidad en el tiempo • Una especie de laboratorio en una “isla cultural” aislada • Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas • Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables • Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y • acciones. • Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, • prestigio o ventajas a costa de otras personas. • Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos • Un medio de hacer que todos queden contentos