GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Por: Javier Cayro Chávez

2. Índice . Que es la Calidad Total . Historia de la Calidad . Modelos de Calidad Total . El sistema QDF . HoshinKanrri . La herramienta AMFE . Los costos de la calidad . La calidad de servicio y atención al cliente

4. Donde nació la Calidad Total • Es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización, que la lleve a la excelencia en sus resultados.

5. Que por su naturaleza esta unido a algo, como una característica permanente. Como la califican?

6. ¿La evolución de la calidad Total Nos lleva a 3 Enfoques y dentro de ellos 10 etapas

7. Etapas:

8. Etapas de la evolución de la calidad:

9. Teoría de la Administración y desarrollo de la Gestión de Calidad

10. Etapa 1 Orientación al Producto

11. HISTORIAS Y GURÚS DE LA CALIDAD HASTA 1900 El desarrollo de la gestión de calidad está inevitablemente unido al desarrollo de la economía. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una relación directa con sus clientes, conocían de primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad, ya que el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de materias primas hasta las labores de venta del producto terminado. DESDE 1900: INDUSTRIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO Con el aumento de la producción industrial la compra de materias primas, producción y distribución se convierten en actividades desarrolladas por distintos departamentos, las reclamaciones de los clientes ya no son recibidas por el productor; rompiendo así la relación productor-cliente. Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección (encargados estos de mantener la calidad del producto), provocando un incremento de la productividad

12. DESDE 1940 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO El incremento de la producción provocó un aumento en las necesidades de inspección de las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que se planteara la reducción de inspectores. Se introdujo por primera vez en EEUU las técnicas estadísticas, desde 1941 se ofrecían en universidades americanas cursos sobre métodos estadísticos aplicables a la producción y en 1946 se fundó la American Society of Quality Control. EDWARD DEMING Entre las diferentes aportaciones de este autor en el campo de la estadística, en el control y mejora de la calidad caben destacar dos: los catorce puntos de Deming y “el Ciclo Deming o PDCA”.

13. Sus ideas fueron ignoradas en EEUU; sin embargo, en 1950 es invitado a dar una ronda de conferencias en Japón y obtiene un gran éxito. Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la competitividad de las organizaciones. Puntos Deming : .

14. JOSEPH JURAN La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se fundamenta en tres aspectos: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. En la planificación, la organización fija unos objetivos en cuanto a “costes de mala calidad” y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad. Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta llegar a Japón DESDE 1960 INTEGRACIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN; AUDITORIAS. A comienzos de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral; es decir, la calidad no es sólo un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los estándares de calidad requeridos. Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta entonces y se introducen las auditorias

16. GENICHI TAGUCHI Conocido sobre todo por la función de pérdidas de su propio nombre (Taguchi) y por sus aportaciones al diseño de experimentos. El autor considera que la no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. El objetivo de la organización debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los productos causan a sus usuarios a largo, medio o corto plazo revierten en perjuicio para las organizaciones que los fabrica, y del mismo modo sucede con los daños que se pueden causar a la sociedad (medioambiente, etc.). Taguchi desarrolla métodos estadísticos para evaluar esta pérdida y así minimizarla. También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a: • La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener. • La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos. • La variabilidad propia del proceso de fabricación.

17. ARMAND V. FEIGENBAUM Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento de producción, sino de toda la organización. KAORU ISHIKAWA Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar el diagrama de Ishikawa o espina de pez.

18. Después de trabajar en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad, de involucrar también a los operarios. Por ello, en 1962, desarrolló los círculos de calidad. Los círculos de calidad son pequeños grupos compuestos por personas voluntarias de la organización que resuelven los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus miembros pertenecen al misma área de trabajo y normalmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. El objetivo último de los círculos de calidad es la obtención de mejoras de la organización. Otras funciones complementarias de los grupos de calidad pueden ser: •Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización •Canal de comunicación ascendente y descendente que permite transmitir sugerencias de mejora a niveles superiores de la organización y recibir información de las actividades diarias operativas. La principal condición que debe cumplirse en los círculos de calidad es que tienen que ser impulsados y desarrollados desde la dirección de la organización.

19. Otros Gurús de la Calidad: TAHIICHI OHNO: Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolló el sistema de gestión de la producción de JIT (just in time) o justo a tiempo. El JIT está orientado a mejorar los resultados de la organización con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las actividades que no generan valor (despilfarros). Los despilfarros se clasifican en 7 tipos: •Por exceso de producción •Por tiempo de espera •De transporte •De proceso •De existencias •De movimiento •Por defectos de producto o servicio El Just in time favorece e impulsa una serie de actividades tales como: •Formación de las personas •Racionalización de los puestos y flujos de producción •Relación de asociación de proveedores y clientes •Eliminación de defectos •Minimización de averías

20. MASAAKI IMAI: Es el difusor del Kaizen, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad aplicándolas a todos los ámbitos de la organización. KAIZEN significa KAI: cambio y ZEN: bondad. Los principios básicos de la mejora continua en la estrategia Kaizen son: •Pequeños cambios o mejoras graduables •Orientada a todas las personas •Todo es mejorable •Información abierta y compartida •Uso de la tecnología existente KIYOSHI SUZAKI: su principal aportación se centra en la teoría de la gestión visual, donde destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Su aportación más reciente es el término de «minicompañía», que consiste en organizar cada una de las áreas de trabajo «homogéneas» como si fuera una minorganización, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones… Toda esta información ha de estar disponible para todos los componente de la minicompañía. WALTER SHEWHART: Desarrolló el control estadístico de los procesos, metodología a seguir para lograr la estabilidad y la mejora continua de los procesos en base a eliminar de ellos sus «causas especiales» de variabilidad y reducir «sus causas comunes».

21. Movimiento Japonés

22. DESDE 1990: CALIDAD TOTAL (TQM). Desde aproximadamente 1990 se introduce el concepto de calidad total o gestión total de calidad (Total Quality Management). Se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la organización, sino trasladar esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en lograr la calidad se conseguirá realmente. No sólo se hace referencia a la calidad del producto, sino que se avanza hacia la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tanto los procesos y sistemas empleados en la ejecución del producto deben estar enfocados al cliente desplegados de manera sistemática y mejora de los mismos. El TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización, lograr que todos los miembros de nuestra organización tengan como objetivo el logro de la calidad.

23. CALIDAD TOTALSatisfacción de todas las partes interesadas Excelencia Mejora ISO 9001 Tiempo

24. CALIDAD TOTALSatisfacción de todas las partes interesadas FILOSOFIA: • Orientación a los resultados. • Orientación a los clientes. • Fundamento en los empleados. • Apoyo y asistencia en los partners. • Respeto por la seguridad y el medio ambiente. Sensibilización Potenciación Motivación Personas Reingeniería Cambio Medida Evolución Dirección Planificación Organización Control Tecnología Lógica

25. Modelos de Calidad Total El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son : Como sistema de autoevaluación: •Establecer una referencia de calidad para la organización •Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización •Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo. Como candidatos al premio: •Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan múltiples ideas de mejora. •Tensionar a la organización para lograr un objetivo •Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo

26. Modelo de Calidad Total Premios de Excelencia Empresarial

27. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14 importantes organizaciones de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en 1988. En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la Calidad) desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM. El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la calidad es la implicación de la dirección de la organización. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema está condenado al fracaso.

28. CALIDAD TOTALSatisfacción de todas las partes interesadas Agentes Facilitadores Resultados Innovación y Aprendizaje MODELO E.F.Q.M.

29. La Evaluación EFQM • Definición (AUTO)EVALUACIÓN es un proceso de diagnóstico interno (total, sistemático y regular) de las actividades y resultados de la Organización respecto a un modelo de referencia (EFQM) que permite identificar, con objetividad, los puntos fuertes y las oportunidades de mejora de la gestión con el fin de planificar, implantar, revisar, ajustar las acciones de progreso y competitividad del negocio

30. La Evaluación EFQM • El referente EFQM RESULTADOS (Datos) AGENTES (Hechos) MAGNITUD FACTORES • Tendencias • objetivos • comp. Ext. • causa-efecto EVALUACIÓN Y MEJORA • medida • aprendizaje • mejora ENFOQUE • coherente • integrado DESPLIEGUE • aplicado • sistemático ÁMBITO DE APLICACIÓN

31. La Evaluación EFQM • AGENTES: Enfoque SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO • el enfoque tiene una lógica clara • existen procesos bien definidos y desarrollados • el enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés • INTEGRADO • el enfoque apoya la política y estrategia • el enfoque está vinculado a otros enfoques según sea apropiado

32. La Evaluación EFQM • AGENTES: Despliegue IMPLANTADO • el enfoque está implantado • SISTEMÁTICO • el enfoque está desplegado de manera estructurada

33. La Evaluación EFQM • AGENTES: Evaluación y revisión MEDICIÓN • se mide regularmente la efectividad del enfoque y del despliegue • APRENDIZAJE • las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora • MEJORA • el resultado de las mediciones del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

34. La Evaluación EFQM • RESULTADOS: Magnitud de los factores TENDENCIAS • las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido • OBJETIVOS • los objetivos se alcanzan • los objetivos son apropiados • COMPARACIONES • se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como el mejor • CAUSAS • los resultados son consecuencias del enfoque

35. La Evaluación EFQM • La tarjeta REDER • Esta forma de evaluar sigue la lógica que marca la llamada TARJETA REDER RESULTADOS Tendencias Objetivos Comparaciones Causas Ámbito aplicación R E D E R Resultados Enfoque EVALUACIÓN Y REVISIÓN Medición Aprendizaje Mejora ENFOQUE Solidamente fundamentado Integrado Despliegue Evaluación DESPLIEGUE Implantado Sistemático Revisión

36. MODELO DEMING El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la organización. El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público. Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización.

37. MODELO MALCOM BALDRIGE El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: •Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. •Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

38. El Premio Malcolm Baldrige (USA) • Se compone de tres elementos: • Prefacio: Perfil de la organización: el perfil especifica de cada organización establece el contexto para el modo en que opera la organización, el entorno las relaciones de trabajo clave y los desafíos estratégicos sirven de guía al sistema de gestión del desempeño organizativo, • Operaciones del sistema. Se componen de 6 criterios situados en el centro de la figuray de los resultados a conseguir. • Fundamentos del sistema, son elementos críticos para conseguir una gestión eficaz de la organización, para la consecución de un sistema basado en hechos guiado por el conocimiento y para mejorar el desempeño y la competitividad.

39. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) EN 1999. Ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin animo de lucro que esta promoviendo y desarrollando la gestión global de la Calidad en el ámbito Iberoamericano. Integra la experiencia de otros países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional. La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente. La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas propiciaron en 2005 la actualización del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBEQ participa en el GEM (Global Excellence Model Council) como responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. El GEM es un foro de intercambio de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más conocidos a nivel internacional (EFQM -Europa, MBNQA -Estados Unidos, etc).

40. 600 PUNTOS PROCESOS FACILITADORES 400 PUNTOS RESULTADOS 1 LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN (140 puntos) 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA (100 puntos) 5 CLIENTES (120 puntos) 6 RESULTADOS DE CLIENTES (110 puntos) 9 RESULTADOS GLOBALES (110 puntos) 7 RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos) 3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos) 4 RECURSOS Y ASOCIADOS ( 100 puntos) 8 RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos) INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

41. Que es el QDF? • Es un sistema continuo y dinámico que identifica y analiza la voz del cliente, traduce esa voz en requisitos de calidad para todos los ámbitos de la empresa, y despliega estos requisitos a todos los proceso dela empresa bajo el liderazgo de la dirección y con la participación de todo el personal

42. Los fundamentos del DFQ • Se resumen en uso solo: • APLICACIÓN DEL SENTIDO COMÚN A LAS RELACIONES DE LA EMPRESA – CLIENTE EN LAS CONDICIONES ACTUALES. • La principal fuente de competitividad de un producto o servicio, es su calidad medida como nivel de satisfacción de las necesidades, expectativas e intereses del cliente; la publicidad, promociones de ventas, actividades comerciales… son y seguirán siendo necesarios, pero difícilmente harán competitivo a un producto que no lo es porque no satisface totalmente al cliente.

43. QDF ARQUITECTURA. .

45. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOSHISTORIA La primera vez que se utilizó fue en la industria aeroespacial por los años 60, como un procedimiento para la realización de análisis de modo de fallo, efectos y criticidad según la norma MIL-STD-16921. El AMFE fue desarrollado por la industria de la automoción

46. No- prestación de la FUNCIÖN cuando se la solicita Necesidad de una solución de compromiso entre la FUNCIÓN Y EL FALLO FALTA DE APTITUD de la FUNCIÓN REQUERIDA Cese, total o parcial de la FUNCIÖN en marcha ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOSCONCEPTOS FUNDAMENTALES • “No conformidad” (Fallo)Incumplimiento de un requisito especificado (ISO 8402:94 2.10). • No prestación de la función cuando se solicita: (Freno no funciona, motor no arranca...)Cese total o parcial de la función una vez está en marcha: (Fallo en la función freno, motor se para...)

47. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOSCONCEPTOS FUNDAMENTALES • “Requisito” (Función). Conjunto de las exigencias implícitas o explícitas expresadas en términos cuantitativos o cualitativos para las características de un producto. • “Producto”. Es el producto, servicio, proceso, organismo, o una combinación entre ellos que forma parte del estudio. • “AMFE”. Es una técnica de análisis sistemático, exhaustivo y objetivo, basada en la participación de un equipo de trabajo o en un responsable que consulta a todos los servicios afectados, cuyo objetivo es asegurar que los modos potenciales de fallo son considerados (EVALUADOS) y encaminados (MINIMIZADOS).

48. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y SUS EFECTOSCONCEPTOS FUNDAMENTALES AMFE DE DISEÑO (D-AMFE) AMFE DEL PRODUCTO(P-AMFE) El objeto del estudio de un “D-AMFE” es el producto y todo lo relacionado con su definición. Se analiza por tanto la elección de los materiales, su configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los posibles problemas de realización. Según el manual de FMEA de la QS 9000 hay dos definiciones:“Un AMFE potencial de diseño es una técnica analítica utilizada inicialmente por un Equipo o Ingeniero responsable de Diseño como medio de asegurar que, lo más ampliamente posible, los modos potenciales de efecto y sus mecanismos/causas asociadas han sido Considerados y Encaminados”. “Un AMFE es un resumen de las opiniones de los ingenieros o del equipo, (incluyendo un análisis de problemas que debería estar fuertemente basado en la experiencia de asuntos relacionados), de cómo se diseña un componente, sub-sistema o sistema”.

49. NUEVO NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO Losvalores de la probabilidad deocurrencia (O), la gravedad (S), y/ola probabilidad de no detección (D) habrán disminuido,reduciéndose, por tanto, el Número de Prioridad de Riesgo.

50. TABLA AMFE