Cours ADM - 111

1. Cours ADM - 111 Cours 4 La planification stratégique

2. Principes d’administration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3. Principes d’administration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours) Examen Final

4. Globus Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutôt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)

5. Plan de la session • Retour sur la prise de décision en groupe • Planification • Qu’est-ce que c’est? • Le processus • Comment en faire? • Stratégies corporatives • Gestion de portefeuille • Les stratégies de croissance • Tactiques stratégiques • Fusions-acquisition • Alliances stratégiques • Stratégies d’affaires • Pestel • Analyse sectorielle • Les stratégies génériques (Porter) • Différenciation • Leadership de coût • Stratégies fonctionnelles

6. La décision en groupe Exercice : « La tempête »

7. Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe 1. Plus de connaissances 1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps 4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement du but AvantagesDésavantages

8. La planification, c'est répondre aux : • Quoi faire? • Comment le faire? • Quand le faire? • Où le faire?

9. Le processus de planification MISSION FORCES et FAIBLESSES ENTREPRISE MENACES et OPPORTUNITÉS ENVIRONNEMENT OBJECTIFS STRATÉGIES ENJEUX TACTIQUES CONTRÔLES

10. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies d’affaires • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • OpÉrations • Finance • SIG

11. La stratégie d’entreprise • Elle donne une direction, une orientation • Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activités • Elle définit l’organisation : la distingue de toute autre organisation • Elle est source de cohérence : elle empêche les membres de l’organisation de s’égarer • Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

12. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies d’affaires • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • OpÉrations • Finance • SIG

13. Planification et Direction générale • Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à moyen/long terme • Mobilisatrice et inspirante • Positive et accessible • Partagée par une équipe qui doit la soutenir • Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme • Elle précise l’essence de ses services • Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies • Elle précise le genre d’organisation économique et humaine qu’elle désire être Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

14. MISSION • La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable). • Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes: • Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?

15. Exemples de mission • Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires. • CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion. • SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et en investissant constamment dans l’amélioration de ses compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin s’engage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de ses actionnaires.

16. Vision • Une vision est une image de l’avenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la vision donne forme et direction à l’avenir de l'entreprise. • En comparaison avec la mission, qui elle représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

17. Exemples de vision : • CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus d’affaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses clients. » • Compact Computers : « Être le principal fournisseur d’ordinateurs personnels et de serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les marchés. » • Disneyland: « Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux

18. Les avantages pour une organisation d’avoir une vision • La majorité des organisations ont une vision de leurs succès futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employés de : • Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ; • Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation future.

19. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies d’affaires • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • OpÉrations • Finance • SIG

20. Les objectifs • Préciser les résultats à atteindre: • La part de marché souhaitée • Le taux de croissance visé • Le % de profit escompté • Le rendement des investissements

21. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies d’affaires • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • OpÉrations • Finance • SIG

22. Siège Divisions Activités L’entreprise multi-activités

23. Les stratégies corporatives • Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait • Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés • Manœuvres stratégiques : alliances, acquisitions, impartition…..

24. Produit Produit Nouveau Actuel Actuel Pénétration Pénétration Développement Développement de gamme de gamme 1 1 3 3 Marché Marché Nouveau Actuel Nouveau Actuel Diversification Diversification Extension Extension Combinaison Combinaison produits/marchés produits/marchés 2 2 4 4 Stratégies de croissance (Ansoff, 1981)

25. Intégration horizontale et verticale • Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de production ou de distribution de même nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires • Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle les différentes phases d'un processus de production. • Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est également présente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

26. Diversification • Diversification reliée: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils sont présents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinéma, du livre comme du journalisme.

27. Diversification non-reliée (Type conglomérat) • Power Corporation est un exemple de ce type de conglomérat: • Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur important des médias. • Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds de placement). • À l'échelle internationale, sa participation dans Pargesa Holding lui accorde une présence importante dans quelques grandes entreprises européennes du domaine des communications, mais également de la production industrielle, de l'énergie et des services financiers.

28. Palich, Cardinal et Miller, 2000 • Étudie 55 études sur la relation diversification et performance • Modèle curvilinéaire • « La performance augmente à mesure que les firmes évoluent d’une stratégie d’activités simples à de la diversification reliée, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification reliée à de la diversification non reliée » Simple Reliée Non reliée

29. PART DE MARCHÉ RELATIVE Faible Élevée Élevée étoiles Dilemmes CROISSANCE DU MARCHÉ Poids morts Faible Vaches à lait La matrice BCG

30. Quels sont les produits qui sont rentables? ? Investir Investir sélectivement (en fonction de l’analyse de la concurrence) Attrait du marché (Potentiel de croissance) Faible Élevée $ Chien Désinvestir Maintien Part de marché (profitabilité) Élevée Faible

31. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies d’affaires • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • OpÉrations • Finance • SIG

32. Macro-environnement Industrie Groupes stratégiques L’organisation Marchés Champ sectoriel Les strates de l’environnement

33. Les menaces et opportunités • Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) • Politiques • Économiques • Sociales et démographiques • Technologiques • Écologiques • Légales • Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)

34. PPolitique • SStabilité gouvernementale • PPolitique fiscale • RRégulation du commerce extérieur • PProtection sociale • ÉÉconomique • Ccycles économiques • ÉÉvolution du PNB • TTaux d’intérêt • PPolitique monétaire • IInflation • CChômage • RRevenu disponible • SSocioculturel • DDémographie • DDistribution des revenus • MMobilité sociale • CChangements de modes de vie • AAttitude par rapport au loisir et au travail • CConsumérisme • NNiveau d’éducation Le modèle PESTEL

35. Légal Lois sur les monopoles Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence Écologique Lois sur la protection de l’environnement Retraitement des déchets Consommation d’énergie Pestel

36. Analyse concurrentielle(selon Porter) Évaluation des forces de la concurrence • La menace de nouveaux arrivants • Le pouvoir des clients • Le pouvoir des fournisseurs • Les produits substituts • La lutte entre les concurrents actuels

37. ANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIE • BARRIÈRES À L ’ENTRÉE • Économies d ’échelle • Image de narque • Besoins en capitaux • Accès au réseau de distribution • Politique gouvernementale, etc. • DÉTERMINANTS • DE LA RIVALITÉ • Croissance • Coûts fixes • Surcapacité • Différenciation • Concentration • Diversité des concurrents, etc Nouveaux entrants MENACES P o u v o i r P o u v o i r Concurrents Intensité de la rivalité Fournisseurs Acheteurs • POUVOIR DES • FOURNISSEURS • Coûts de conversion • Concentration • Importance quantité pour foun. • Effets sur coût/ différenciation • Menace d ’Intégration, etc. • POUVOIR DES • ACHETEURS • Coûts de conversion • Concentration • Importance de la quantité achetée • Effets sur coût/ différenciation • Menace d ’Intégration • Sensibilité au pric, etc. MENACES Substituts

38. Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

39. Exercice Pestel et analyse de secteurAir Canada Par équipe Glo-Bus

40. Ce que l’on sait faire Ce qu’il faut faire Analyse interne de l’organisation Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Facteurs clefs de succès Opportunités Analyse externe de l’environnement Menaces L’analyse SWOT

41. Forces, faiblesses et enjeux Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: • Évaluer sa capacité concurrentielle • Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) • Mesurer ses compétences • En conclure les principaux enjeux et défis

42. Les stratégies d’affaires Comment concurrencer ? • Stratégie de domination par les coûts • Stratégie de différentiation pour le client • Stratégie de focalisation

43. Les stratégies génériques de Porter • Leadershipde coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût • Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur • Focus – Suivre une ou l’autre des stratégiesdans une ligne étroite de marché (niche)

44. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • Opérations • Finance • SIG

45. Les stratégies fonctionnelles Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise • structures organisationnelles • délégation du pouvoir • culture • valeurs • encadrement des comportements • Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels • Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires • Elles sont trop souvent oubliées… • Il est essentiel de les revoir en période de changement

46. SAQ Stratégies fonctionnelles

47. La semaine prochaine • Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrôle) p.427-444 • Recueil de textes127-134 • Débute le cours avec Cas Venmar et invitée S.Bergeron