Cours ADM - 111

1. Cours ADM - 111 Cours 6 L’Organisation

2. Principes d’administration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3. Plan de la session • La structure organisationnelle: • Définition • 6 composantes (Mintzberg) • 5 mécanismes de coordination • 5 types d’organisation • Le processus d’organisation • L’organigramme: • Fonctionnelle • Divisionnalisée • Matricielle • Exercice: Versak Holding • Des approches de gestion • Allègement des structures, etc. • Révision intra

4. Le processus de management Mobiliser

5. L'organisation, définition • Agencement des ressources humaines d'une entreprise en vue d'en réaliser le plus efficacement possible la mission et les plans. • Dès que deux personnes ou plus décident de mettre en commun leurs efforts • Qui fait quoi? • Comment on se coordonne?

6. Une structure – une configuration organisationnelle C’est une forme permettant de présenter • les parties de l’organisation • l’interdépendance entre ces parties • l’organisation du pouvoir C’est la somme des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite mieux les coordonner

7. Idéologie Sommet Technostructure Support Logistique Ligne Hiérarchique Centre opérationnel Les configurations organisationnelles Les éléments de la structure

8. Les 6 parties de l’organisation Les éléments de la structure: • le sommet stratégique : les orientations, la gestion de l’environnement • un centre opérationnel : le cœur de l’entreprise, la réalisation des activités • la ligne hiérarchique : les règles d’autorité entre le sommet et les opérations • le support administratif  (la technostructure) : les règles, les méthodes, les contrôles…  • le support logistique : les services complémentaires divers • l’idéologie : ce qui distingue l’entreprise, la CULTURE

9. Idéologie Rectorat Registraire Ressources Humaines (conv.collectives) PhotAdme Bibliothèque Etc, Vice décanat Professeurs, chargés de cours Exemple Une université Décanat Directions départements

10. Les configurations organisationnelles Les mécanismes de coordination Ajustement mutuel Supervision directe

11. Les 6 mécanismes de coordination • L’ajustement mutuel : la communication informelle • La supervision directe • La standardisation des procédés : les processus, les standards, les instructions opérationnelles • La standardisation des résultats : les contrôles, les identificateurs de performance • La standardisation des qualifications : les compétences techniques requises, des exigences académiques • La standardisation des valeurs : la culture, les attitudes recherchées

12. Des processus Des résultats Du savoir Des valeurs Les configurations organisationnelles Les mécanismes de coordination La standardisation

13. L’organisation entrepreneuriale (ou structure simple) • Le sommet stratégique conserve le contrôle sur les décisions • La coordination est réalisée par supervision directe

14. Structure simple: Propriétaire-gestionnaire: homme orchestre Ajustement mutuel Gestion personnalisée impliquant peu de spécialisation, peu de règles et peu de formalisation Produit ou marché unique Plus il y a de la croissance, plus il devient nécessaire: d’ajouter des paliers intermédiaires de gestion, de mettre en place des procédures plus formelles De spécialiser les tâches pour traiter du volume Mintzberg – Types d’organisation

15. Problèmes de coord et contrôle Croissance des ventes Effets de la croissance sur la structure Problèmes de coord et contrôle Structure divisionnalisée Croissance des ventes Taille + Structure fonctionnelle Structure simple 0 0 Structure simple +

16. L’organisation mécaniste • la technostructure exerce une force en faveur de la standardisation des procédés • Elle recherche un besoin d’efficacité maximale en raison de tâches plutôt routinière

17. L’organisation divisionnalisée • Le pouvoir provient de la ligne hiérarchique • Il y a une recherche d’autonomie dans chacun des domaines d’activité • La standardisation provient des résultats

18. Le processus d'organisation Identifier et classifier les activités Départementalisation Regrouper les activités Identifier les responsables de groupe et l'autorité qui leur sera nécessaire Décentralisation (délégation d'autorité) Intégrer horizontalement et verticalement Courants Responsabilités Définir les tâches de chacun

19. L'organigramme C’est une représentation schématique des lignes d’autorité • les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations, seulement les relations principales d'autorité • Permet de mettre sur un même niveau les fonctions équivalentes • Permet d’utiliser des titres similaires pour un même niveau

20. L'organigramme • C'est une photo dans le temps • Il est évolutif • Il doit être cohérent avec les objectifs et stratégies de l'organisation

21. Types d’organigramme

22. CEO Marketing Opérations Finance Ressources R&D Humaines Structure fonctionnelle

23. Les configurations les plus fréquentes:la structure fonctionnelle La structure fonctionnelle: regroupement des employés à partir des compétences ou domaines de spécialisation Les avantages: • Économies d’échelle par une optimisation de l’assignation des ressources aux différents dossiers • Répartition des tâches en fonction des meilleures expertises • Résolution plus rapide des problèmes techniques en raison du regroupement de tous les experts sous une même entité • Formation et perfectionnement et progression de carrière facilitée Sa plus grande difficulté : Absence de vision intégrée du résultat attendu et donc difficulté de coordination

24. Problèmes de coord et contrôle Croissance des ventes Effets de la croissance sur la structure Problèmes de coord et contrôle Structure divisionnalisée Croissance des ventes Taille + Structure fonctionnelle Structure simple 0 0 Structure simple +

25. Siège Divisions Activités L’entreprise divisionnalisée

26. Structure divisionnalisée • Spécialisation et différenciation élevée • Organisé de telle sorte que chacune des divisions puisse gérer toutes les activités nécessaires au développement, à la fabrication et à la vente d’un bien, service ou ligne de produit • Autonomie laissée aux responsables de divisions • Système de contrôle financier de la part du siège social: • Centres de profits • Plans et budgets

27. Les configurations les plus fréquentesLa structure divisionnalisée La structure divisionnalisée : formule selon laquelle chaque division peut gérer la totalité de toutes les activités nécessaires au développement , la fabrication et la vente de biens ou services • elle permet d’accroître l’autonomie aux niveaux intermédiaires • elle facilite la décentralisation et la responsabilisation • elle permet une évaluation du rendement et un contrôle des coûts pour chaque segment • elle permet une stratégieet un raisonnement adapté à chaque segment • École pour les cadres supérieurs Les regroupements types : les régions, les marchés, les produits ou domaines d’affaires, la clientèle, les canaux de distribution…..

28. la structure divisionnalisée Le défi : comment dégager les synergies et les cohérences entre les divisions Ses atouts et ses limitations : • meilleure évaluation face à la concurrence • meilleure capacité de réaction face aux changements de l’environnement • plus grande cohérence à l’intérieur d’une division mais • dédoublements • ne facilite pas les échanges de connaissances • limite les économies d’échelle • peut augmenter la complexité de gestion • nécessite un arbitrage continuel

29. Structure géographique

30. Structure par marchés géographiques, régions

31. Structure par marché/clientèle http://www.cae.com/www2004/News_Room/videoGallery_fr.shtml

33. Structure divisionnalisée et dédoublements X X X X X X X X

35. Kodak’s structure par produits

36. Project X Project Manager Project Y Project Z Organisation matricielle

37. Les configurations les plus fréquentes:la structure matricielle (par projet) La structure matricielle par projet :  structure à la base fonctionnelle mais d’où sera dégagée la réalisation des programmes, des projets spéciaux ou le développement de produits • Chaque projet fait appel à des équipes inter fonctionnelles • Les employés appartiennent formellement à 2 groupes et relèvent donc de 2 supérieurs Les avantages : • Maximise l’ajustement mutuel et la coopération entre les fonctions • Améliore l’efficacité de livraison et de la résolution de problèmes Mais elle refuse tout approche politique • les règles du jeu doivent être comprises et acceptées • les objectifs et résultats doivent tenir compte des compromis

38. Structure matricielle

39. Avantages et inconvénients Avantage : • Ce découpage intègre les évolutions stratégiques puisque des pans entiers de l’organisation naissent et meurent avec les produits ou projets. • Favorise la décentralisation, la circulation des informations, la participation et la motivation • Elle est évolutive : elle s’adapte aux changements stratégiques. Inconvénients : • Structure complexe qui rend le contrôle et la coordination difficiles. • La concurrence entre les chefs de projet peut être une source de conflits. • La multiplicité du commandement est un facteur d’ambiguïté et ne permet pas aux individus de connaître clairement la répartition du pouvoir au sein de la structure.

40. Cas Jersak Holdding

41. L’allègement des structures  Nouvelles approches en gestion

42. “Delayering” Tall organisation Top Level Level 2 Level 2 Level 3 each with 2 staff each with 2 staff Level 4 5 levels Level 5 70 positions

43. Top Level Level 2a Level 2b Level 2c Level 2d Level 2e each with 5 staff Level 3a Level 3b Level 3c Level 3d Level 3e 3 levels and 31 positions “Delayering” Flat organisation

44. Les nouvelles tendances Des structures souples permettant la flexibilité, ouvertes à l’expérimentation et à l’apprentissage, réactives etadaptatives, avec vitesse de réaction et d’exécution et facilitant la communication • réduction du nombre de niveaux hiérarchiques • ou aplatissement des structures et règles de subordination larges • plus grande répartition de l’influence en matière de décisions basées davantage sur l’expertise que l’à priori hiérarchique • valorisation de l’autocontrôle, de l’autodiscipline et du fonctionnement participatif • apprentissage et formation continue • leadership sans contrôle et par communication • leadership d’expertise et de contenu • tolérance pour l’ambiguïté

45. Des approches de gestion et d’organisation • L’allègement des structures : Il y a 3 principales façons d’alléger les structures : • La décentralisation : délégation plus grande des responsabilités aux directions opérationnelles en réduisant le nombre d’approbations nécessaires (peu importe la structure)

46. Des approches de gestionl’allègement des structures Les coupures d’effectifs : • Coupures distribuées à travers l’entreprise au prorata des effectifs actuels… • Tendance totalement dépassée, prouvée très néfaste à long terme • Réalisée sans profonde analyse, ses conséquences sont souvent: • perte des meilleurs éléments, les plus dynamiques, les plus connaissants • conservation des dinosaures • Il est facile d’en arriver à une anorexie organique : • les tâches n’ont pas changées, ni le comment… • le surcroît de travail incombe à ceux qui restent… • c’est l’exode des derniers bons éléments…. • Il faudra se retourner vers les consultants; c’est alors l’arrivée de nouveaux problèmes..

47. Des approches de gestionl’allègement des structures L’aplatissement depuis le sommet : • Quel est l’encadrement strictement nécessaire ? • Qui sont les animateurs qui favorisent le transfert des connaissances ? • Qui sont les contrôleurs qui alourdissent les processus et n’apportent aucune valeur ajoutée ? • Il s’agit également souvent d’une coupure d’effectifs mais déjà mieux réfléchie et souvent nécessaire en cas de crise.

48. Des approches de gestionl’allègement des structures La promotion, le regroupement depuis la base : Dans le but d’augmenter le rendement et obtenir les résultats à moindre coût: • Il faut analyser toutes les activités et éliminer celles sans valeur ajoutée • Il faut regrouper certains secteurs, accroître des responsabilités et peut-être couper certains contrôles (et contrôleurs) inutiles • Il faut favoriser: • un certain développement des ressources (épanouissement et valorisation) • une migration du gestionnaire au métier de « coach » • un investissement dans la culture organisationnelle qui permet aux valeurs partagées de prendre le relais sur la hiérarchie • et surtout un nouveau concept de « Réingénierie » i.e repenser nos façons de faire…..

49. Les prochains cours Pour la séance 8 • NOTE IMPORTANTE: Simulation • Les étudiants doivent acquérir l'accès à Glo-bus (Biblairie GGC), imprimer et lire le manuel du participant pour la session 8