11. ORGANIZOVANJE

1. 11. ORGANIZOVANJE

2. UTVRĐIVANJE I DEFINISANJE POSLOVA PODJELA RADA RASPON MENADŽMENTA KOORDINACIJA ORGANIZACIONA STRUKTURA ORGANIZACIONI DIZAJN RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA DELEGIRANJE ORGANIZACIONE PROMJENE ODBOJNOST PREMA PROMJENAMA UZROCI OTPORA PROMJENAMA STRATEGIJE UVOĐENJA PROMJENA PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA ORGANIZACIJA VELIKIH POSLOVNIH SASTANAKA

3. Odmah poslije definisanja ciljeva, programa i planova menadžment je u obavezi da stvara organizacione pretpostavke za proces organizovanja. Organizovanje je jedna od najstarijih menadžerskih aktivnosti. Ono je ujedno i ključna faza menadžmenta. Pojam organizovanja se često izjednačava sa pojmom organizacija. Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem. Ona je i krajnji rezultat organizovanja. Pojam organizacija mnogi koriste bez jasno određenog značenja. Organizacija uključuje ukupno ponašanje svih učesnika. Dakle, organizacije prožimaju ukupnu ljudsku aktivnost pa su zastupljene u najvišim državnim organima, politici, nauci, kulturi, privredi, sportu, muzici itd. Organizovanje je preoperativno u smislu da predstavlja svjesnu pripremu za akciju koja treba da uslijedi.

4. Funkcija organizovanja počinje onog momenta kad seuspostave cilievi. Ona obezbjeđuje potreban logičan okvir za povezivanje resursa. Zbir mašina, ljudi i sirovina ne čini organizaciju. Poboljšanjem načina na koji su ovi resursi kombinovani, organizacija može da poboljša svoje poslovanje. Organizacije predstavljaju najefikasnije načine na koji se ostvaruju ciljevi. U organizaciji je ostvariv efekt sinergije. Organizovanje je proces, odnosno funkcija menadžmenta koja istovremeno obuhvata veći broj aktivnosti i zbog toga se javljaju poteškoće u objašnjenju ovog pojma.

5. Organizovanje je dosta složena upravljačka aktivnost koja obuhvata više organizacionih zahvata, kao što su: utvrđivanje i definisanje poslova koje treba obaviti da bi se zacrtani planski ciljevi mogli ostvariti, podjela poslova na pojedinačne zadatke, grupisanje poslova i formiranje odgovarajućih organizacionih jedinica, međusobna koordinacija i uklapanje organizacionih jedinica u jedinstvenu organizacionu strukturu, decentralizovanje poslova, delegiranje ovlašćenja, uspostavljanje mreže hijerarhijskih odnosa i sl.

7. 11.1. Utvrđivanje i definisanje poslova Pri opisu poslova koji su logično grupisani i utiču na motivaciju zaposlenih korisno je imati na umu: simplifikaciju (pojednostavljenje, uprošćavanje) posla, gdje se zaposlenim dodjeljuje mali obim aktivnosti koje treba obaviti, odnosno to su rutinske operacije koje se ponavljaju i lako ih je naučiti; rotacija (izmjenljivost) posla, gdje se zaposleni povremeno mijenjaju sa jednog na drugo mjesto (smanjuje se dosada i povećava zainteresovanost), proširivanje posla kojim se širi obim aktivnosti za zaposlene ipovećava njihova zainteresovanost.

8. 11.2. Podjela rada Podjela rada datira još od davnina i stara je i koliko ljudska civilizacija. Podjela rada je nužna. Njena nužnost proizilazi iz nemogućnosti bilo kog pojedinačnog radnika da stručno obavi sve neophodne poslove za izvršenje cjelokupnog zadatka. Taj kapacitet i tu sposobnost nema niko od radnika. Njihove mogućnosti su uglavnom skromnije. Zato se ukupni posao mora podijeliti na odgovarajuće dijelove kako bi se mogli obavljati racionalno i efikasno. U fabrici automobila gdje se obavlja zaista veliki broj operacija, posao bez podjele rada ne bi se mogao ni zamisliti.

9. Menadžeri donose odluke kako - na koji način da podjele zadatak na manje poslove. Oni dijele sve aktivnosti zadatka na manje setove povezanih aktivnosti. Efekat ovih odluka je definisanje poslova u smislu specijalizovanih aktivnosti i odgovornosti. Poslovi imaju mnoge karakteristike, ali je najvažnija karakteristika stepen specijalizacije. Menadžeri imaju zadatak da distribuiraju autoritet na određene poslove.Autoritet je pravo da se donosi odluka bez odobrenja višeg menadžmenta ikonsultovanje podčinjenih. Posao sam po sebi sadrži pravo odlučivanja bezpropisanih limita. Menadžeri odlučuju o osnovi na kojoj se pojedinačni poslovi povezuju -grupišu. Grupe povezanih poslova su po svom karakteru relativno homogene ili heterogene. Konačno, menadžeri donose odluke o obimu grupa poslova koje su “dodjeljene” menadžeru - da njima rukovodi.

11. Organizaciona struktura će da teži nekom od ovih ekstrema. Strukture teže da napuste karakteristike poznate za klasične, visokoformalizovane, strukturirane, birokratske i mehanističke strukture. One danas sve više teže ka sistemima koje imaju odlike neoklasičnih varijanti, koji su neformalni, ne strukturarni, ne birokratski ili organski. Dizajniranje strukture odvija se kroz sledeće procese “menadžerske aktivnosti”: podjelu rada, delegiranje autoriteta, grupisanje(departmentalizacija) poslova i raspon kontrole.

12. Menadžeri imaju zadatak da podjele ukupan zadatak organizacije na veći broj specijalizovanih poslova, odnosno aktivnosti koje treba obaviti. Podjela rada je “lomljene” kompleksnih zadataka organizacije u određene komponenete tako da su pojedinci odgovori za određen skup aktivnosti umjesto zadataka cjeline - organizacije kao sistema. Podjela zadataka na niže, manje zadatke omogućava dvije značajne prednosti: specijalizaciju pojedinca za jednu vrstu (ili grupu) poslova, odnosno aktivnosti i racionalno korišćenje raspoloživih sredstava i vremena.

13. Menadžeri donose odluke koliko autoriteta da prenesu na niže organizacione jedinice – nosioce dodijeljenih poslova.

14. Proces grupisanja znači kombinovanje pojedinih zadataka u grupe ili organizacione jedinice (departmane). U grupisanju jedinica menadžeri se vode potrebom da cjeline treba da budu relativno zaokružene, autonomne i pogodne za upravljanje. One po obimu i složenosti treba da budu takve da u njima može da se stvori svrsishodna koordinacija i da broj koordiniranih poslova bude adekvatan profesionalnim kompetencijama i mogućnostima menadžera. Sa proširenjem organizacije, usljed ekspanzije ili multipliciranja organizacionih jedinica (i poslova u njima), dolazi do jedne tačke preko koje nije moguća svrsishodna kontrola i koordinacija i kada menadžeri treba da razmišljaju o reorganizaciji, tj. novom načinu kombinovanja podjeljenih zadataka u grupe, odnosno jedinice.

15. Struktura velikih organizacija sastoji se iz više organizacionih dijelova ili departmenata. To olakšava menadžmentu da upravlja preduzećem, sa različitim proizvodnim programima, tehnologijama i velikim brojem zaposlenih. Postoje tri prilaza u grupisanju organizacionih jedinica, a to su: po osnovu funkcije ili procesa, na osnovu svrhe i mješovit i promjenjiv koncept.

16. Grupisanjem jedinica na osnovu funkcija ili procesa dobija se organizaciona struktura sa zaokruženim jedinicama u kojima se nalaze isti ili slični poslovi.

17. Grupisanje na osnovu svrhe može da bude prema: proizvodu, potrošačima ili geografskim područjima.

19. 11.3. Raspon menadžmenta Raspon menadžmenta (raspon kontrole) može da se definiše kao broj potčinjenih koji direktno odgovaraju jednom menadžeru. Ukoliko je veći broj od šest, odnosno sedam potčinjenih, javljaju se teškoće u nadgledanju i koordinaciji njihovog rada. S druge strane, pak, sa manjim rasponom kontrole stvara se situacija u kojoj potčinjeni osjećaju neposredan pritisak koji može da demotiviše pojedince da efikasnije rade.

21. Značajnomjesto u rasponukontroleodnosi se navolumeninterpersonalnihrelacijakojeimajedanmenadžersasvojimpotčinjenim. Brojpotencijalnihinterpersonalnihrelacijamožeda se proračunapomoćuformule R - predstavljabrojveza N - brojpotčinjenih Drugimriječima, organizacioninivoipostojezbog toga štomenadžermožeefikasnodanadgledasamoograničenbrojljudi, premda jetajbrojrazličitzavisnoodsituacije.

24. 11.4. Koordinacija Vertikalna koordinacijaje povezivanje vrha organizacije sa srednjim i nižim nivoima menadžmenta radi ostvarenja ciljeva organizacije. Ona predstavlja hijerarhiju organizacije i postiže se na sljedeće načine: formalizacijom (pravila, procedure, opis posla), rasponom kontrole (broj podređenih koje jedan menadžer može da nadgleda), centralizacijom i decentralizacijom, delegiranjem (prenosom) ovlašćenja, linijskim i pozicijama osoblja. Horizontalna koordinacijaje povezivanje aktivnosti pojedinih organizacionih dijelova na istom hijerarhijskom nivou. Vrlo je bitna za protok informacija čime se olakšava i poboljšava proces donošenja odluka, a time i podizanje nivoa inovativnosti i kreativnosti u organizacijama.

25. 11.5. Organizaciona struktura Organizacionu strukturu bi trebalo oblikovati, projektovati tako da je jasno ko obavlja koje zadatke i ko je za šta odgovoran Nepostoji jedan univerzalan najbolji način za stvaranje organizacione strukture Postoje dvije osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna

26. Tradicionalne ili klasične organizacione strukture su: linijska i linijsko - štabna organizaciona struktura, funkcionalna organizaciona struktura i diviziona organizaciona struktura. Među najpoznatije modifikovane strukture organizacije ubrajamo: projektnu organizacionu strukturu i matričnu organizacionu strukturu. Savremene strukture organizacije predstavljaju: mrežne strukture i virtuelne korporacije.

28. 11.5.1. Linijska organizaciona struktura Linijska organizaciona struktura predstavlja najstariji poznati sistem organizacije. Njenu prethodnicu predstavlja prosti sistem organizacije. Prostu organizacionu strukturu predstavlja takav sistem menadžmenta kojim rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moć u odlučivanju. Ovaj sistem menadžmenta asocira na porodicu, u kojoj “glava kuće” odlučuje o svemu, a ostaličlanovi porodice moraju izvršavati njegove naloge.

30. Prednosti prošle organizacione strukture su: mogućnost kontrole svih poslovnih aktivnosti, mogućnost brzog i efikasnog odlučivanja u skladu sa promjenama na tržištu, jednostavna komunikacija, izražen kontrolni sistem. Slabosti proste organizacione strukture su: velika angažovanost menadžera, menadžer svakodnevno obavlja ustaljene poslove bez jasne buduće strategije, slaba mogućnost razvoja

31. Linijska organizaciona strukturanaziva se još i hijerarhijska ili piramidalna, a zbog strogog poštivanja hijerarhijskog reda još je zovu i vojničkim modelom organizacije. Ovaj model organizacije posebno je karakterističan za vojsku, vjerske organizacije, državne organizacije, ali i za privredne subjekte. Linijska organizaciona struktura je najjednostavnija struktura koja se može primijeniti u organizaciji klasičnog preduzeća. Ono što karakteriše linijski sistem menadžmenta je činjenica da svaki zaposleni u organizaciji (bilo menadžer nižeg nivoa ili izvršni radnik) dobija naređenja samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera. U organizacionoj teoriji ovaj princip se naziva “princip jedinstva komandovanja”.

33. Naređenja, zadaci, uputstva i kontrola u linijskoj strukturi organizacije, idu od najvišeg nivoa organizacione piramide, prema najnižem. Linijski sistem menadžmenta dovodi do strogog nadređivanja, odnosno podređivanja pojedinih mjesta u organizacionoj strukturi. Budući da u ovom sistemu menadžmenta naređenja idu “odozgo” prema '“dolje”, dolazi do stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja se tako stvara zove se “lanac komandovanja”. Hijerarhija vojničke organizacije predstavlja eklatantan primjer “lanca komandovanja”.

34. Ali, u linijskom modelu organizacije treba voditi računa o optimalnom broju organizacionih nivoa, jer preduboka organizacija čini preduzeće tromim i nesposobnim za priiagođavanje zahtjevima okoline. Linijski model organizacije, ima neke svoje dobre, ali i loše strane. Prednostovakvog načina organizovanja jeste stroga podjela ovlašćenja i odgovornosti. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera. Izražena slabostovog modela organizovanja je slaba specijalizacija, koja posljedično od menadžera zahtijeva veliku širinu znanja. Ovakav način organizovanja primjenjuje se uglavnom u malim preduzećima.

35. 11.5.2. Linijsko-štabna organizaciona kultura Linijsko-štabna organizaciona kultura nastala je dodavanjem štabnih organa linijskoj strukturi. Štabni organi se dodaju podređenim nivoima. Njihova uloga je konsultativna i savjetodavna na nivou na kome se nalaze, ali nemaju pravo upravljanja podređenim nivoima. S obzirom da se u osnovi linijske i linijsko - štabne organizacione strukture nalazi stroga hijerarhijska struktura, može se očekivati da zahtjevi za informacijom u ovim strukturama imaju iste karakteristike.

36. U linijsko - štabnom modelu organizovanja osnovna struktura je linijska, u koju se umeću štabovi funkcijskih stručnjaka, specijalista za pojedina područja, da bi pomogli linijskom menadžmentu. Uz pomoć stručnjaka iz štaba eliminiše se stručna ograničenost pojedinca, odnosno linijskih menadžera na višim nivoima organizacione piramide koji ne mogu biti stručnjaci, a još manje specijalisti za različita područja, koja svojim mjestom u organizaciji pokrivaju.

38. Prednost linijsko-štabne organizacione strukture sastoji se u tome što uz formiranje štaba, menadžment postaje djelotvorniji, a sama organizacija efikasnija. Osnovna slabostove strukture organizacije sastoji se u skrivenoj opasnosti da štabovi, koji imaju savjetodavnu ulogu, pokušaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja, inače, pripada linijskom menadžmentu. Ovo iz razloga što štabni specijalisti rade u “vakuumu”, tj. “nemaju svoju bazu”, u smislu određene poslovne funkcije

39. 11.5.3. Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura je najšire korišćena struktura organizovanja i prisutna je gotovo u svakom preduzeću na nekom nivou organizovanja. Ova struktura je ujedno i najrasprostranjenija struktura u praksi. Primjenjuje se u manjim i savremenijim preduzećima. Podrazumijeva formiranje organizacionih odjeljenja prema prirodi funkcije koja se obavlja tako da se svi oni koji obavljaju slične funcije upućuju u ista odjeljenja, odnosno grupisanje poslova vrši se prema funkcijama: proizvodnje, nabave, prodaje, finansija, marketinga itd.

41. Glavnu karakteristiku ovog metoda čini segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama. Po ovom metodu svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno vežu i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na, čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac. To lice obično ima visok rang u organizaciji. Ono je najčešće direktno vezano za direktora preduzeća i njemu je neposredno odgovorno za stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje funkcije (svog sektora), kao i za rad i disciplinu njihovih pojedninačnih nosilaca.

43. Prednostifunkcionalne organizacione strukture su: racionalnost u poslu, omogoćava produbljen razvoj znanja (specializacija), laka kontrola dobra koordinacija, omogoćava jednostavno osposobljavanje zaposlenih kao i zamjenljivost menadžera, obzirom na to da oni pokrivaju samo određeno specijalističko područje, dopušta ekonomiju obima u funkcijskim odjeljenjima, mogućnost rješavanja tehničkih problema, vodi ka decentralizovanom rukovođenju, budući da se svaka odluka donosi, ne samo na višem nivou, već i na više mjesta na istom organizacionom nivou, što omogućuje efikasnije odlučivanje, omogoćava dostizanje funkcijskih ciljeva

44. Slabosti funkcionalne organizacione strukture su: preobimnost hijerarhije, nedovoljna tržišna orijentisanost, slaba vodoravna koordinacija posla među odjeljenjima, centralizovano odlučivanje, slabo komuniciranje.

45. 11.5.4. Diviziona organizaciona struktura Ova struktura organizacije odgovara organizacije odgovara kod nestabilnog okruženja, gdje dolazi do promjene strategije i strukture u poslovanju. Promjena strukture podrazumijeva divizionalizaciju, odnosno podjelu preduzeća na posebne (manje) organizacione dijelove - divizione. Tako se stvaraju odjeljenja (divizije) koje imaju visok stepen samostalnosti, ali u skladu s tim i znatno izraženijuodgovornost. Svi divizioni su zasebni i djeluju kao zaokružene poslovo-organizacione cjeline. Divizije se različito grupišu: prema vrsti proizvoda, prema kupcima, prema geografskom prostoru, prema procesu rada ili u kombinaciji

47. Divizije možemo kreirati prema: proizvodima ili uslugama (npr. divizija A bi mogla da obuhvata proizvodnju jednog proizvoda, divizija B drugog itd.), prema potrošačima (npr. divizija B je orijentisana ka potrošačima samo ekskluzivne robe koji su voljni platiti višu cijenu), prema geografskom principu (npr. divizija C odgovara za određeno geografsko područje, region, zemlju, kontinent). prema procesima rada (npr. divizija D grupisanje poslova koji su dio istog proizvodnog procesa).

48. Prednostidivizione organizacione strukture: orijentacija ka potrošačima, jasno izražena odgovornost, spuštena na nivo divizije, prilagodljivost i brzo reagovanje na promjene u okruženju, brza promjena organizacije izazvana gašenjem postojećih i obrazovanjem novih divizija. Nedostaci divizione organizacione strukture: povećanje troškova, otežana koordinacija i usklađenost divizija, moguća konkurencija ili odvajanje organizacionih dijelova (divizija), jaka potreba za kontrolom, neravnomjeran razvoj pojedinih diviziona.

49. Diviziona organizaciona struktura primjenjuje se u velikim organizacijama sa širokom paletom proizvoda i usluga koje su zastupljene na više tržišta i opslužuju različite kategorije potrošača. Diviziona struktura ima, kao i funkcionalna više modaliteta, odnosno oblika. Te oblike, uglavnom, čine: predmetna ili proizvodna, teritorijalna, tržišna i procesna.

50. 11.5.4.1. Predmetna ili proizvodna organizaciona struktura Kao oblik podjele organizacije na divizije, u praksi je vrlo rasprostranjena predmetna ili kako se još zove proizvodna, odnosno produktna struktura. Primjena ove strukture je najčešća u višelinijskim i velikim preduzećima, koji pri izgradnji svoje organizacione strukture težište stavljaju na proizvode zastupljene u njihovom proizvodnom asortimanu. Kao osnovu za grupisanje oni uzimaju proizvode, formirajući za svaki od njih poseban divizion Prednosti proizvodne organizacione strukture su više pažnje i više ekspertize, a nedostaci više ljudi teža kontrola.