Coopération et ouverture à la différence

1. Coopération et ouverture à la différence Paris les 11 et 12 juin 2008 Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver, Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

2. Intentions de la formation En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour l’intégration de travailleurs handicapés? et réciproquement : En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ? Une formation recherche - 1

3. Objectifs pédagogiques Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme manager, pour améliorer la coopération dans une équipe. Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser cette expérience. Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans l’équipe impacte la coopération. Une formation recherche - 2

4. Programme Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30 Introduction puis inclusion Mise en situation et analyse Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00 Reprise et accueil des nouveaux Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes Sous-groupes de travail et mise en commun Déjeuner La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés : Question de travail / séquences d’échanges / restitution Synthèse de la réflexion de la journée Clôture

5. Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy Contenus, objectifs et programme Rôles et règles de fonctionnement Rôles de chacun Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps Participant : apport de son expérience et de son regard Règles Réactivité Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe Portables éteints Présentations Introduction et inclusion

6. Présentations Qui je suis, d’où je viens Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi Inclusion

7. La tour en papier Par équipes de 3 ou 4 personnes Vous avez 20 minutes pour construire une tour en papier sans ciseaux, sans colle ni scotch. Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus haute (et qui « tient » au moins une minute) Mise en situation

8. Debriefing

9. « La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun est en contact avec l’autre. » Philippe Bernoux - Sociologie des organisations Qu’est-ce que la coopération ?

10. La coopération comme : Coordination prescrite par l’organisation du travail 1ère définition

11. « La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi, sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. » Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance Qu’est-ce que la coopération ?

12. La coopération comme : Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de donner et de recevoir sans nécessité de mesure - Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide - Contribuer à faire réussir chaque autre résultat d’un choix individuel 2ème définition

13. Version faible et version forte de la coopération « Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la coopération. La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.» Philippe Zarifian - Travail et communication Qu’est-ce que la coopération ?

14. La coopération forte comme utile à la performance « Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses limites pratiques. On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées, mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs, des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent à cette créativité de se développer.» Philippe Zarifian - Travail et communication Qu’est-ce que la coopération ?

15. Le « paradigme » de la coopération « Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule le paradigme de la séparation. […] Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalitésdécoupées par cette séparation.» Philippe Zarifian - Travail et communication Qu’est-ce que la coopération ?

16. 1. « Avantages » de la coopération Sens de la coopération Lien coopération et performance 2. Qualités à cultiver pour la coopération 3. Conditions requises pour la coopération Leadership et coopération 4. Étapes de la coopération dans une équipe Différents angles de vue sur la coopération

17. Debriefing

18. Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de référence dans toutes les familles... … Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance, la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs. Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la coopération entre les personnes. La coopération et l’Économie Sociale et Solidaire

19. Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas tout le temps. Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas nécessairement tout de suite. C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance. Cela se construit, mais ne se décrète pas. La coopération repose sur quelques croyances

20. Les positions de vie - De Éric Berne + La seule attitude réaliste et efficace -/ + + / + - infériorité coopération moi + +/ - -/- passivité supériorité - Les autres

21. … Apprendre à se connaître Soi-même Entre nous Pour permettre la coopération

22. La fenêtre de Jo Hari

23. Dans une équipe il y a ... Source : fenêtre de Jo hari MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Place publique Face cachée Ce qu'ils savent LES AUTRES Jardin secret X Ce qu'ils ne savent pas

24. La performance d'une équipe dépend de la taille de sa place publique MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Face cachée Ce qu'ils savent Place publique LES AUTRES Jardin secret Ce qu'ils ne savent pas

25. Que faire pour agrandir la place publique ? MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Face cachée Place publique feed-back Ce qu'ils savent LES AUTRES Jardin secret partage Ce qu'ils ne savent pas

26. Les six étapes de la méta-communication Je réalise que ma perception diffère de la réalité Je réalise que ma perception et celle de l’autre sont irréductibles J’accueille la perception de l’autre

27. Les six étapes de la méta-communication Je communique à l’autre ma perception Nous assimilons réciproquement la perception de l’autre Une nouvelle perception commune est créée

28. En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ? En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ? Par groupe de trois, pendant 20 minutes Temps d’échanges

29. Apporter un cadre sécure Définir et rendre visible un intérêt à coopérer Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation Importance du rôle du leader : Car c’est celui qui peut créer la sécurité Créer les conditions de la coopération

30. Les bases de fonctionnement d’une organisation • SYSTEME D’AJUSTEMENT • Processus d’intégration et d’apprentissage • Système de régulation REPERES du système • Frontières • Raison d’être, vocation • Leader STRUCTURE • Répartition des rôles • Objectifs • Règles de fonctionnement • Règles de prise de décision • modalités de circulation de l’information CULTURE • Valeurs partagées • Histoire VISION • RESULTAT = • répartition énergie entre : • Activité • Processus d’ajustement

31. Les étapes de la coopération dans une équipe

32. Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur relation aux activités et aux processus du groupe. Ajustement d ’imago

33. Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire. Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars. Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe. Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage. Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité. Étapes d’ajustement d’imago Durée moyenne : de 18 à 36 mois Régression à chaque nouvel entrant

34. L L L L Étapes d’ajustement d’imago 1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ? 2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon attention ? Comment fonctionne-t-on ici ? 3. Qui suis-je aux yeux du leader ? Quelle est ma place dans ce groupe ? 4. Je connais chaque autre, et je suis en lien. moi Maria Paul moi Maria Anaïs Paul moi Maria Anaïs Paul Luc Léo moi moi

35. Manifestations dans un groupe Les besoins dans chaque étape • Étape 1 : sécurité • Étape 2 : structure, sens • Étape 3 : prendre sa place • Étape 4 : être en lien

36. Temps d’échanges

37. Trois thèmes de réflexion : Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires. Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus. Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap : quel(s) impact(s) ? Coopération et handicap

38. Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires Il existe différents types d’intention : Obligation : être en règle avec la loi Intention humaniste ou citoyenne Intention mercantile : économie sur le poste Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La bonne intention » ne suffit jamais. Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée dans sa mise en œuvre. La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre… L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des salariés.

39. De la part de la Direction Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués : budgets et outils. Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH. (*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui. De la part du manager de proximité Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion : tout le monde embarqué, avec le même risque. Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il en risque toute l’équipe / l’entreprise ? Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus

40. Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du processus de se dérouler (« par rapport à l’image »). Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y a toujours un travail à faire. S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition. Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le monde peut être en situation de handicap, à un moment donné. Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus. Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap

41. Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes. Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul. La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs. Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe. Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa fonction. Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago : Sécuriser toutes les parties prenantes Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça va se passer, comment les règles seront adaptées Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être observé) De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien. L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet. La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées. Synthèse

42. L’expérience MACIF La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne un regard différent chez les autres membres de l’équipe. On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail. D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation. Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. » Coopération et handicap

43. L’expérience MACIF (suite) Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une équipe constitue un facteur global de facilitation du travail d’équipe un renforcement du sentiment d’appartenance une ouverture à l’autre, à la différence et au changement ... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui dans le but d’améliorer la performance collective. Coopération et handicap

44. Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ». Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun tel qu’il est, avec ses différences. Coopération et handicap

45. Conditions nécessaires Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique. Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations. Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes. Coopération et handicap