Hvordan ønsker vi å styre offentlig sektor

1. Hvordan ønsker vi å styre offentlig sektor Konferanse 1.februar 2013

2. AMBISJON • Øke oppmerksomheten rundt styring og styringsutfordringer i offentlig sektor • Beskrive styringsforbilder de siste ti-år • Styringsmulighetene i tiden fremover

3. Noen ulike utgangspunkt The publicsector has undergonesubstantialchanges in theway it functions. The extent to which it concernsitselfwiththe lives ofitscitizens has deepended as has how it facesitsmanychallenges. (March & Olsen, 1984) Research oninnovation in thepublicsector has in thepasttended to focuson service delivery; there is relativelylittlewrittenaboutinnovation in governance, (Jean Harley, 2005)

4. Oppgaven! Borgere Styrke demokrati og deltakelse Sikre Rettigheter Kunder Rettighets- havere Levere tjenester Være samfunnsaktør Samarbeids- partnere

5. Styringsmekanismer

6. Det polysentriske samfunn • Grensene mellom stat, marked og det sivile samfunn er i ferd med å bli utydelig • En fragmentert stat som er brutt opp i uoversiktelige beslutningssystem, med uklare skillelinjer mellom nivåer og styringsprinsipper. • Oversikten blir dårlig, likebehandling blir vanskelig å gjennomføre, og den samordnede styringen går tapt

7. Karakteristika ved den offentlige organisasjon • En folkevalgt ledelse • En parlamentarisk styringskjede • Folket er grunnlaget for all autoritet • Multifunksjonalitet • Ivareta: • Politisk styring, kontroll, representasjon og deltakelse fra berørte parter, medbestemmelse fra ansatte, lydhørhet overfor brukere, åpenhet, offentlighet og innsyn i beslutningsprosessene, forutsigbarhet, likebehandling, nøytralitet, tjenestekvalitet, faglig uavhengighet, politisk lojalitet og kostnadseffektivitet

8. En forvaltning er ikke en organisasjon • Offentlige og private organisasjoner er fundamentalt like på alle uvesentlige områder (Graham Allison) • Hensyn til et bredere sett av mål og verdier • Ulike hensyn må avveies mot hverandre • Demokratiske hensyn, rettsstatlige verdier og hensynet til fellesskapet tillegges en annen vekt • Ledere er ansvarlig overfor borgerne og velgerne, ikke avgrensede grupper • Det kreves større vekt på åpenhet, innsyn, likebehandling og forutsigbarhet

9. Den offentlige organisasjon som en kinesisk eske Det kan være utfordrende å bestemme hva som menes med en organisasjon i offentlig sektor. Offentlige organisasjoner er innvevd i hverandre i et hierarki, noe som gjør at det kan være vanskelig å vite hvor den ene organisasjonen begynner og hvor den slutter Det kan derfor også være vanskelig å bestemme hvor organisasjonens grenser går. Dette gjør det videre komplisert å bestemme mål og måle resultater for den enkelte enhet. Den offentlige organisasjon er en institusjon, med historier, kultur, tradisjoner som har konsekvenser for endringsbestrebelser

10. Ramme for offentlig ledelse • Leder innenfor et sosio-politisk system. Behovet for å forstå de politiske prosessene og arbeide med valgte representanter. Status og motivasjon til valgte politikere er ikke det samme som for medlemmer av styrer i et for profitt, privat selskap. • Arbeid under og med offentlig press og protest. Offentlighetens press og protest er nødvendige elementer i den offentlige samtale. De kan oppfattes som tegn på at noe er rett, og uttrykk for en sunn demokratisk prosess. (Dette i klar motsetning til et privat selskap. • En særlig type ansvar. Åpenhet må ikke bare bli akseptert, men fremmet om de bestemte kravene til en demokratisk offentlig ansvarlighet skal kunne ivaretas • Forståelse av det offentliges handlinger. Det ’offentlige’ er ikke bare kunder, men også borgere, skattebetaler og velgere. Deres relasjon til den offentlige leder er derfor mer kompleks og multidimensjonal enn de til kundene i et forretningsselskap.

11. Ramme for offentlig ledelse (forts) • Ledelse av rasjonering. Mange offentlige ledere er i en posisjon hvor de må rasjonere tjenester – for eksempel køer på et sykehjem. Private ledere er mye sjeldnere i en slik situasjon. Om det er stor etterspørsel etter et produkt er det bare å produsere mer, eller øke prisen. Løsninger som ikke er mulige for offentlige ledere. • Ledelse av påvirkning. Heller enn å konkurrere med andre organisasjoner kreves det av ledere i offentlig virksomhet at de samarbeider i cooperative relasjoner eller utvikler partnerskap. • Bedømmer en multi-dimensjonal prestasjon. Prestasjonene i offentlig sektor kan sjelden bli redusert til enkle, enhetlige mål som overskudd, effektivitet og ikke en gang kunde tilfredshet. Ledere i offentlig sektor må venne seg til å arbeide med oppgaver som blir vurdert opp i mot flere, og noen ganger også konflikterende kriteria. • Forstå et utvidet ansvar overfor et samfunn i endring. Å lede i en offentlig virksomhet forutsetter en forståelse av at sosial forandring er nødvendig for et lærende samfunn.

12. NPM suksess (Pollitt, 2011) Kostnadsreduksjoner gjennom nedbemanning, best practice, nest best practice og nextpractice Løfte om bedre politisk kontroll gjennom resultatmål alle kan forholde seg til Mote – ‘theonly show in town’ Ideene er enkle og lett forståelige

13. Oppsummering NPM (Pollitt) Spørsmålet er ikke om NPM har vært/er vellykket eller ikke – men under hvilke betingelser synes enkelte av oppskriftene å virke. Svaret er: innenfor de områdene av offentlig sektor som ligner mest på private virksomheter.

14. Utfordringer med NPM • Offentlige enheter har påtatt seg ansvar for mål som de ikke alene har kunnet gjennomføre, og derved lovet mer enn de kunne holde • Selv med kontroll har målene ført til overkonsentrasjon på det målbare, produktivitet i stedet for effektivitet • Utkontraktering og selskapsdannelser og det offentliges armlengdes avstand har ført til utfordringer med ansvar, ofte på grunn av stor frihet til ikke politiske enheter • Også eksempler på for mye kontroll, og da kontroll på detaljer, meningsløse internkontroller og kontroller fra ulike offentlige tilsyn • Fragmentering av institusjoner, f. eksempel stadig forslag om nye direktorat eller sentrale, direktoratlignende enheter. • Svekkelse av den offentlige service etikk, eller det offentlige ethos

15. Hva tar vi med videre? • Fra input til output og outcome • Mer måling, men på outcome, det vil si indikatorer på effektivitet • Mindre, selvstendige enheter • Bruk av kontrakter i stedet for hierarki • Bruk av markedslignende mekanismer • Kunde orientering og service fokus • Åpning og utydeliggjøring av grensene mellom offentlig sektor, privat sektor og den tredje sektor. • Verdi endring, fra universalisme, likhet, sikkerhet henimot produktivitet og individualisme

16. European Public SectorAward (EPSA) 2009, 2011 og 2013 Belønner de prosjektene som adresserer utfordringer i og drivere av utviklingen i den offentlig sektor i Europa Tar sikte på å samle de beste, mest innovative og produktive/effektive innen den offentlige sektor i Europa Identifisere fremtidstrendene RESPONSIBILITY – RESPONSIVENESS - TRANSPARENCY

17. Smart, sustainable and inclusivegrowth (Europe 2020 strategy) Smart public service delivery in a coldeconomicclimate Opening up thepublicsectortroughcollaborativegovernance Going green; concretesolutions from thepublicsector

18. Samstyring (CollaborativeGovernance) • Involvering av borgerne, næringslivet, frivillige organisasjoner og andre representanter for det sivile samfunn på ulike stadier i den politiske prosessen; • Forberedelsesfasen • Beslutningsfasen • Implementeringsfasen • Evalueringsfasen • I arbeidet med å åpne styringen har en inne alle nivå av offentlig ledelse i Europa utviklet nye institusjonelle strukturer og skapt nye politiske ramme for å fremme tillit og transparency, øke og fasilitere tilgang på informasjon, utvikle arenaer for konsultasjoner med det sivile samfunn i arbeidet med politiske beslutninger

19. Samstyring (forts) Vise at de nye arbeidsformene bidrar til bedre måloppnåelse Tydeliggjør at involvering av det sivile samfunn er et bedre alternativ enn lukket styring Forbereder innbyggerne gjennom åpenhet (tilgang til informasjon og godt fungerende IKT systemer) til å delta som aktive partnere i beslutningsprosesser Beskrive nye styringsmekanismer, inklusiv partnerskaps- strukturer og institusjoner, tydeliggjøring av ansvarsforhold

20. Styring i og av nettverk • Metastyring– styring av nettverk • Nettverkdesign (Network design) • Rammestyring (Network framing) • Tett metastyring – styring i nettverk • Dialogstyring (Network management) • Nettverksdeltakelse (Network partizipation)

21. Utfordringer ved nettverksstyring • Asymmetrier mellom aktørene i forhold til størrelse, makt og relevante ressurser • Inkludering og ekskludering – åpne eller lukkede nettverk • Transparens • Når emosjonene slippes fri, hvor for eksempel konfliktene blir personlige • Beslutningsatferd • Legitimitet – rører ved sentrale verdier i det representative demokratiet (forstyrrer styringskjedens logikk og dermed demokratiet selv) • Formen på styring av nettverket. Risiko for å fjerne ansvar og energi.

22. Muligheter og utfordringer Nettverk åpner opp for bredere deltakelse Nettverk skaper likeverdig deltakelse Nettverk stimulerer deliberasjon og oppøver evne til gode diskusjoner Nettverk skaper transparens Og Uklarhet i ansvar Uklar i skille mellom politikk og administrasjon Beslutninger og løsninger uten politisk legitimitet

23. Forakt • En intens følelse av despekt og motvilje • Ligner hat, men innebærer en følelse av overlegenhet/nedlatenhet • Kan være knyttet til vemmelse og bitterhet • Samme gruppe som krenkelse og vrede • Krenkelse rettet mot høyerestående person • Sinne mot person på samme nivå • Forakt mot et laverestående individ

24. Defensive rutiner Defensive rutiner utvikles for å skjerme individer mot å komme i forlegenhet Enkeltmenneskers håndtering av ubehagelige situasjoner bidrar til utvikling av de defensive mekanismene Ubehag bygges inn i strukturer, ritualer og rutiner og vi får uhensiktsmessige vaner og lært inkompetanse Oppløsning av disse utløser sterke reaksjoner og sterke følelser på grunn av utrygghet og nye muligheter