提高企业竞争力的秘密武器 Six Sigma 简介

提高企业竞争力的秘密武器 Six Sigma 简介

质量管理活动的发展历程  统计质量管理 -1940年代 • 实验设计（DOE）  目标管理 -1950年代  零缺陷 -1960年代  全面质量控制 -1970年代  全面质量管理 -1980年代 • 授予美国国家质量奖 • 以统计辅助管理 Six Sigma -1990年代

六西格玛（Six Sigma）来源（1/5） ■ “六西格玛（Six Sigma）”于1987年起源于美国的摩托罗拉公司。 ◆ 摩托罗拉（Motorola）公司是保罗 V ·盖尔温（Paul V · Galvin）在1929年创建的。今天，摩托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零部件的大型公司，年营业额超过300亿美元，员工近13万人。1956年罗伯特W ·盖尔温（Robert W · Galvin）继其父成为公司总裁，并于1964年成为首席执行官（CEO，Chief Executive Officer）兼董事长。

六西格玛（Six Sigma）来源（2/5） ◆ 20世纪70年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西格玛，Cp = 0.67。到了20世纪80年代，美国工业的西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平，Cp = 1.0。而日本在20世纪80年代早期即已达到四西格玛水平， Cp = 1.33，到20世纪80年代中期，日本进一步发展到五西格玛水平，Cp = 1.67。这对于美国无疑是一个极大的挑战，故在20世纪80年代末美国摩托罗拉公司提出其著名的“六西格玛管理”，参见表1-1。表中的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控制方式。

六西格玛（Six Sigma）来源（3/5） 表1-1 日本与美国工业西格玛水平的比较

六西格玛（Six Sigma）来源（4/5） ◆ 摩托罗拉公司在20世纪70年代末,发现日本同类产品的质量远优于摩托罗拉。例如,1958年摩托罗拉通讯部门的质量水平为四西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为6210DPMO,参见表1-2),而日本已经达到五西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为 233 DPMO),参见表1-2。为此，摩托罗拉领导人保罗 V ·盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进行调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为 3.4 DPMO，参见表1-2）并期望在5年内弥补他们与日本的质量差距。

表1-2 σ质量水平对照表 六西格玛（Six Sigma）来源（5/5）

六西格玛（Six Sigma）名称的由来 从市场营销观点出发，盖尔温先生需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢“六西格玛（Six Sigma）”这个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是“六西格玛”的由来。

六西格玛（Six Sigma）方案的提出（1/2） ■ 摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动了其六西格玛（Six Sigma）方案。1987年摩托罗拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调提出下列目标： ⑴ 到1989年改善产品和服务质量10倍； ⑵ 到1991年至少改进100倍； ⑶ 到1992年做到六西格玛（Six Sigma）。

六西格玛（Six Sigma）方案的提出（2/2） ■ “六西格玛质量（Six Sigma Quality）”是摩托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与“顾客完全满意”密切相关的其他4项战略行动如下： ⑴ 全面减少周期时间（Cycle Time）； ⑵ 领导生产和制造； ⑶ 增加利润； ⑷ 参与管理。

重视培训建立摩托罗拉大学 为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓 “ 摩托罗拉大学（ Motorola University）”进行了大规模的六西玛（Six Sigma）培训计划，对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过5000万美元。

领导是关键 为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公司十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛（Six Sigma），真正体现了所谓 “ 头 QM（TQM，Total Quality Management,‘头’ 为Total的谐音）”。

摩托罗拉推行六西格玛（6σ）成绩斐然 ■ 时间不长，在仅仅一年多以后，到1988年摩托罗拉公司推行六西格玛（Six Sigma）已取得下列非常可观的成绩： ⑴ 在92亿美元的营业额中通过六西格玛（Six Sigma）方案估计节约了4.8亿美元，而有些部门员工的六西格玛（Six Sigma）奖金竟达到工资的20%； ⑵ 1988年第一家获得美国国家质量奖—波多里奇奖（National Quality Malcolm Baldrige Award）； ⑶ 接着于1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（Nikkei Award）； ⑷ 1991年制造成本节约7亿美元。而从开始推行六西格玛以来，摩托罗拉共节约了24亿美元； ⑸ 截至1992年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛（Six Sigma）水平，现在制造业的质量大约是5西格玛水平左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治M ·费舍（George M · Fisher）在1993的讲话。

六西格玛管理（1/2） ■“六西格玛管理”是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 ■ “六西格玛（Six Sigma）” 是：“改革世界顶级企业的突破性管理策略（The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation.）”。 ■ “六西格玛（Six Sigma）”实质上是一项突出追求超严格质量（Super Strict Quality Requirements）和总体优化的系统工程,故称为“六西格玛工程（Six Sigma Engineering）”或“六西格玛管理（Six Sigma Management）”。即：“把过程所有环节的油水都榨出来”。从系统的观点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西格玛管理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项范例。

六西格玛管理（2/2） ■ 六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（GE，General Electric）、联讯（Allied Signal）、德州仪表（Texas Instruments）、杜邦（Dupont）、花旗银行、福特汽车、美国快递、柯达等获得应用，而且逐渐转移到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（Samsung）、LG集团，法国施耐德（Schnieder）等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在全球500强企业中有40余家企业在推行和实施“六西格玛管理”。 ■ 特别是美国通用电气表现得格外突出，GE于1995年开始推行六西格玛管理，并且青出于蓝而胜于蓝，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划，而GE的首席的执行官杰克 · 韦尔奇（Jack Welch）也因此名满天下，被誉为全球第一CEO（首席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳成下面一句口号：“六西格玛：从用户出发，为用户服务（Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”.韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从1981年他入主通用电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。

6σ& Motorola (一)

6σ& Motorola (二) ■ 6σ对Motorola所代表的涵意： ◆3.4ppm的不良率（即：99.99966%的良品) ◆ 与“零缺陷”的距离有多少？ ◆ 作为TQM的衡量基准 ◆Benchmark的比較基准

6σ& Motorola (三) ■“Motorola”指出 “Data”(数据、资料)是满足顾客的关键： ◆If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道的就不多）。 ◆If we don’t know much about it, we cannot control it。　　（如果我们对它所知道的不多，我们就无法控制它）。 ◆If we cannot control it, we are at the mercy of hance。　　（如果我们不能控制它，我们就只有靠运气了）。

鉴定成本预防成本內部失效成本外部失效成本 Cost of Quality (COQ) 据调查，要达到六西格玛的质量水平并非易事，目前绝大多数在行业内领先的大型制造企业其运作都在 3-4 西格玛水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷数，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%来进行弥补。服务业通常只能达到 1－2 西格玛水平。当企业的过程水平只达到 3－4 西格玛时，由于操作不当而导致的浪费、返工、退货、投诉和检验等原因，不合格质量的成本可能占营业额的25%以上。

1 10 100 1-10-100定律在自己工作范围內，发现错误，同时改正错误，成本最低。由公司內其他部门同仁发现错误，同时改正错误，成本较高。被顾客抱怨服务产品质量不良，成本最高。

何谓“ 6σ（Six Sigma）”（1/5） ■ 什么是希格玛（σ）? 希格玛（统计学中用来代表标准差的希腊字母）是用来衡量过程产品质量的变差或分配状况，即：控制过程的产出，将产出的变差控制在一定界限之内。 ◆ 什么是标准差？过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值(例如：子组均值)的分布宽度的量度，用希腊字母σ或字母s(用于样本标准差)表示。 ◆ 什么是变差？过程的单个输出之间不可避免的差别。变差的原因可分成两类：普通原因和特殊原因。 — 固有变差仅由普通原因造成的过程变差，由ô R/d2来估计； — 总变差由于普通和特殊两个原因造成的变差，用ôs估计。

何谓“ 6σ（Six Sigma）”（2/5） ● 普通原因：造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值，在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。亦称为：不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、机遇原因等。它是属于控制状态的变差。过程中只有普通原因的变差

何谓“ 6σ（Six Sigma）”（3/5） ● 特殊原因：一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时候被称为可查明原因。存在它的信号是：存在超过控制限的点或存在控制限之内的链或其它非随机性的图形。亦称为：可避免的原因、人为的原因、局部性原因、非机遇原因等。不可让它存在，必须追查原因，采取必要的行动和措施，使过程恢复正常控制状态，否则会造成很大的损失。过程中有特殊原因的变差

何谓“ 6σ（Six Sigma）”（4/5） ● 普通原因与特殊原因的区别和差异

何谓“ 6σ（Six Sigma）”（5/5） ■ “6σ（Six Sigma）”即意为 “ 6倍标准差 ”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。换言之，3希格玛的品质水准相当于 1本书平均每页出现1.5个错字；6希格玛的品质水准相当于1个小型图书馆的所有藏书中，只容许1个错字。 ◆ 六西格玛管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业管理过程中，六西格玛是指每百万个机会当中只有3.4个缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的过程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理即要求企业在整个过程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对于企业来说是一个很高的目标。 ◆ 六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要求企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想观念，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6西格玛管理的目标还差得很远。 ◆ 6希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到6希格玛的质量水平时，过程的操作几乎将接近完美，不良质量的成本降至营业额的1％以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。

6σ 质量水准 6σ是指在过程平均偏离 ±1.5σ的情况下，在一百万个零件(机会)中，只有产生3.4个缺点或错误。

过程模型 常态曲线规格上限规格下限 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 ±3σ能力

典型的过程 (理想的) 常态曲线 63 PPM DEFECTIVE -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 ±4σ能力

典型的过程(实际的) THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS) 6210 PPM DEFECTIVE -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 ±4σ能力

6 过程 (理想的) 常态曲线 2 PPB DEFECTIVE -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 ±6σ能力

6 过程 (实际的) THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS) 3.4 PPM DEFECTIVE -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 ±6σ能力

达到坚韧性(Robust) 308,540 ppm • 在6过程中，即使过程发生偏移也不会制造出不良品。 66807 ppm 6210 ppm 233 ppm 3.4 ppm -2s -3s -4s -5s -6s USL m +2s +3s +4s +5s +6s LSL Cp = 1.00 Cp = 1.33 Cp = 1.67 Cp = 2.00

企业实施 6σ管理的目的 企业实施 6σ管理的最终目的：经由设计并监控过程日常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做到：质量与效率最高、成本最低、过程的周期最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。 1.真心以顾客为尊； 2.管理依数据、资料和事实而更新； 3.过程为重，管理和改进； 4.主动管理； 5.协力合作无界限； 6.追逐完美，容忍失败。

企业实施 6 的效益（1/4） ■ 任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。 6西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。 ■ 6西格玛管理是保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。 ● 一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 1、市场占有率的提高； 2、顾客满意率的提升； 3、营运成本的降低； 4、产品和资金周转时间的缩短； 5、缺陷率的降低； 6、产品开发加快； 7、企业文化的改变等等。

企业实施 6 的效益（2/4） ■6 管理为企业减少过程的变差或缺陷，降低成本与生产周期，提供了系统化的方法，使 “更高、更快、更强” 的管理理念变为现实。（1）提高顾客满意度；（2）增加市场占有率；（3）降低缺陷率；（4）降低成本；（5）降低生产周期；（6）加快产品/服务开发；（7）提高投资回报率。

企业实施 6 的效益（3/4） ◆ 企业如果能够适时导入6希格玛管理的手法，将会产生如下作用和效益：（1）将不良质量成本降低，利润率将大幅提高。（2）无须在进行裁员或减薪，还可以加薪以鼓舞员工士气。（3）由于成本降低，不惧同行业的杀价竞争。 ◆ 根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10%-30%，而且直至提升到4.8西格玛。企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛时，再提高到6西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。

企业实施 6 的效益（4/4） ◆ 六西格玛管理是下列三位一体综合能力管理的体现，即统计度量、管理战略和质量文化。通过统计度量质量水平可以使我们了解产品、服务或过程的真实水平；通过这种新的管理战略，在高层领导下，发起质量创新并使顾客全面满意；六西格玛管理同时也是一种质量文化，使得我们能够在第一次就把事情做对，更好地利用数据与信息，同时创造运用团队精神来解决关键质量问题的气氛。

6 管理的特点 6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点： 1、比以往更广泛的质量视角，关注影响顾客满意的所有方面，包括：符合顾客关于性能与可靠性的要求、满足交付要求（如：交付时间和批量等）、为顾客提供最大的价值。 2、通过改进上述方面，提高企业核心业务能力，从而提高企业的竞争力。 3、这种革新方法由专业化的改进过程为核心。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计SSDP 流程等。 4、在实施上由“盟主”（Champion）、“硕士级黑带”（MBB）、“黑带”（BB）、“绿带” （GB）等经过培训职责明确的人员作为组织保障。 5、这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求及其满意程度的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助实施。 6、通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3－ 6个月。 7、明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

企业实施6西格玛管理的成功因素 1、高层管理层的积极领导与影响； 2、实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）； 3、构建组织保障与基础（盟主、硕士级黑带、黑带、绿带与 6西格玛项目小组的培训与授权）； 4、选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目； 5、清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准； 6、在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3个月-6个月）； 7、有效地应用统计技术； 8、获得底线结果； 9、改变企业文化氛围，使6西格玛的理念成为企业的核心价值观。

企业实施6西格玛管理应具备的条件 不论是工厂、办公室或是服务部门，只要具备下列条件的都可尝试引入“六西格玛管理”： ⑴、已经奠定了传统管理（主要内容为劳动纪律和工艺纪律）坚实的基础； ⑵、已经认真通过ISO 9000等的认证，取得合格证书； ⑶、已经成功推行了SPC（统计过程控制）与SPD（统计过程诊断）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已经达到三西格玛水平（相当于 66807 DPMO，参见表1-2）；即已受过一定的科学训练； ⑷、第一把手及其高层领导对于六西格玛有足够的认识并有坚定的决心（而不是只在口头上）加以推广； ⑸、具有可担任六西格玛过程负责人和硕士级黑带（Master Black belt,或称六西格玛教练）的人才（即骨干中的骨干）； ⑹、具有足够启动六西格玛活动的资金。对于不具备上述条件的企业，如果硬要把六西格玛管理作为长远奋斗的目标从表面上看似乎也未尝不可。但是应该注意，如果目标与现实相差过远，这样做容易使得推行“六西格玛管理”的活动冲击该企业本应该进行的基础工作，结果使得二者都成为“夹生饭”，欲速反而不达，这点是不能不防止的。

■ 从Six Sigma 的供应商可获得什么？ ◆ 25年发生一次错误的药品处方； ◆ 100年发生3次新生儿被医生或护士掉落； ◆16年发生一桶的饮用水不安全； ◆ 100年內电话或电视短讯少于6秒； ◆ 10年內美国所有机场共发生一次着陆时间过长和过短； ◆ 20年內发生一次错误的外科手术； ◆ 每年的信件中只遗失35件。 6 对质量的冲击

6σ质量 3σ质量规格上限目标值规格下限图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量） 6 管理中不同的名称（1/8） ■ 六个标准差质量 (Six sigma Quality，简称6σ) ：对连续可计量的质量特性，可用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（如下图所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求符合。

图2：西格玛水平与缺陷率的关系 6 管理中的术语和定义（2/8） ◆ 假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此， 6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。换句话说，有6645件产品中有6处以上的零部件是经过返工或补充生产处理的。

6 管理中中的术语和定义（3/8） ■ 质量提升计划 (Quality Improvement Program，简称QIP)，有些公司则称为QIT。 ■ 统计质量控制(Statistical Quality Control，简称SQC) ■ 统计过程控制（Statistical Process Control）：使用诸如控制图等统计技术来分析过程或其输出，以便采取适当的措施为达到并保持统计控制状态从而提高或改进过程能力。 ■ 试验设计（DOE）：指有计划地在某种条件下进行实验从而去获得能预测某种现象的统计资料，并且通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规则的一种有效方法。一项设计的试验是一个试验或试验序列，试验中根据描述的设计矩阵系统化地改变潜在影响过程的变量。 ◆ 所关注的反应在以下几种情况下评价： 1）、在试验的变量中，确定显著影响的变量； 2）、把变量等级所代表的整个范围的影响定量； 3）、对过程中起作用的原因的性质获得较好的理解； 4）、比较影响和相互作用。 ◆ 试验设计的代表性方法包括“传统”方法和“田口”方法。

6 管理中的术语和定义（4/8） ■ 质量功能展开（Quality Function Deployment, 简称QFD ）：是一种结构化的方法，用这种方法把顾客的要求转化为产品每一个阶段（开发和生产）适当的技术要求。是用来辅助产品开发利用设计的一种工具，是一种直观的、强有力的计划方法，就是把形成质量的各功能按各个阶段、步骤（包括研究与开发、工艺设计、加工制造、市场开发、销售等）详细地予以展开。 ■ 潜在的失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis ，简称FMEA）：指一组系统化的活动，其目的在：1）找出、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；2）找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；3）书面总结以上过程，并使其文件化。为确保顾客满意，FMEA是对设计过程的完善。 ◆ FMEA分为：SFMEA、DFMEA、PFMEA 。 ■ 回归分析：指确定两个或多个变量间数字关系的一种计算。

6 管理中的术语和定义（5/8） ■ 常态分配（亦称常态分布或正态分布）：一种用于计量型数据的、连续的、对称的钟形频率分布。它是计量型数据用控制图的基础，当一组测量数据服从常态分配（正态分布）时，有大约68.26%的测量值落在平均值处正负一个标准差的区间内，大约 95.44%的测量值将落在平均值处正负两个标准差的区间内，大约99.73% 的测量值将落在平均值处正负三个标准差的区间内。这些百分数是控制界限或控制图分析的基础（因为即使整个输出的全部数据不服从常态分配，但其子组平均值趋向于正态分布），而且是许多过程能力确定的基础（因为许多工业过程的输出服从常态分配）。

6 管理中的术语和定义（6/8） ■ 计量型数据：指定量的数据，可用测量值来分析。例如：用毫米表示的轴承轴颈直径、用牛顿表示关门的力、用百分数表示电解液的浓度、用牛顿·米表示紧固件的力矩、X-R图、X-S、中位数、单值和移动极差控制图等都用于计量型数据。 ■ 计数型数据：可以用来记录和分析的定性数据。例如：要求的标签出现、所有要求的紧固件安装、经费报告中不出现错误等特性量即为计数型数据的例子。其它的例子如一些本来就可测量（即可以作为计量型数据处理）只是其结果用简单的“是/否”的形式来记录，例如：用通过/不通过量具来检验一根轴的直径的可接受性，或一张图样上任何设计更改的出现，计数型数据通常以不合格品或不合格的形式收集，它们通过P、np、U和C控制图来分析。 ■ 防错：为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发。

6 管理中的术语和定义（7/8） ■ 控制图（Control Chart）：用来表示一个过程特性的图象，图上标有根据那个特性收集到的一些统计数据，如一条中心线、一条或两条控制限，它能减少I类错误和Ⅱ类错误的净经济损失。它有两个基本的用途：一是用来判定一个过程是否一直受统计控制；二是用来帮助过程保持受控状态。亦即指附有控制界限的图表，用以描述样本数据与界限比较。若数据超出界限或出现“链”及非随机图形，表示过程存在特殊原因变差，则应采用适当的措施加以消除。 ◆ 控制图是一种以实际产品质量特性与依过去经验所研制之制（过）程能力的控制界限比较，而以时间顺序用图形来表示的统计分析的方法。 ◆ 控制图是于1924年由美国品管大师修哈特(W.A.Shewhart)博士所发明。其主要定义是：[一种以实际产品质量特性与依过去经验所研判的过程能力的控制界限比较,而以时间顺序表示出来的图形]。 ■ 直方图（Histogram、又称柱状图）：将所收集的测定特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的特性值或结果值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，称为直方图。亦即指用来对特征数据进行分级整理，将杂乱无章的资料，解析出其规律性，以得出其分布特征的统计分析的方法。

6 管理中的术语和定义（8/8） ■ 柏拉图（Pareto Diagram，又称排列图或ABC图或ABC分析法）：一种用于解决问题的简单工具，按照对成本或总变差的影响程度对各种潜在的有问题区域或变差源根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而有系统地加以整理、分类、计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额等）及所占的比例，再依照其大小顺序排列，再加上累积值的图形所采用的统计分析的方法称为柏拉图。一般情况下，大多数的成本（或变差）是由于少量原因造成的，所以解决问题的精力最好优先集中在少量关键的原因上，而暂时忽视多数不重要的原因。 ◆ 柏拉图是美国品管大师裘兰博士（Joseph Juran）将劳伦兹曲线（美国经济学者M . O . Lorenz）运用于品管上,同时创造出“Vital Few Trivial Many” （重要的少数、锁细的多数）的见解，并利用意大利经济学家柏拉图（V . Pareto）的统计图加以延伸所创造出来的。 ■ 特性要因分析图（Characteristic Diagram ，又称石川图或鱼骨图或因果图）：一种用于解决单个问题的简单工具，它对各种过程要素采用图形描述来分析过程可能的变差源，指将造成某项结果的众多原因，以有系统的方式来表达结果（特性）与原因之间的关系图表。 ◆ 某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来，这个概念是由日本品管大师石川馨博士提出的。 ◆特性要因图是利用 5 M + 1 E：人员（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method ）、测量（measure）环境（Environment）等五大类加以分析及应用的。

．Y＝f(x) → 输出．输入→ 操作过程 ↓ Y ↓ X （组织绩效的测量/评估）．产品／服务先期策划．新技术引进．达成目标的主要行动．过程再造（BPR）．顾客要求／期望．利润率／占有率．策略目标．企业效率提升 … … 6σ的几何学

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