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4.5 Fhrungsmethoden und Fhrungstechniken. MA-Einsatz und Delegation (Urlaubsplanung)QualifizierungArbeitskontrolleAnerkennung und KritikMitarbeiterbeurteilung und ArbeitszeugnisPersonelle Manahmen (Rahmen fr IM)Einfhrung neuer MAMotivations- und KreativittsfrderungFluktuation und Fehl
E N D
1. Zusammenarbeit im Betrieb Punkt 4 der Basisqualifikation geprfter Industriemeister
2. 4.5 Fhrungsmethoden und Fhrungstechniken MA-Einsatz und Delegation (Urlaubsplanung)
Qualifizierung
Arbeitskontrolle
Anerkennung und Kritik
Mitarbeiterbeurteilung und Arbeitszeugnis
Personelle Manahmen (Rahmen fr IM)
Einfhrung neuer MA
Motivations- und Kreativittsfrderung
Fluktuation und Fehlzeiten
Frage: Wie viele Fhrungsebenen gibt es im jeweiligen Unternehmen ber dem Meister?Frage: Wie viele Fhrungsebenen gibt es im jeweiligen Unternehmen ber dem Meister?
3. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Ziel:
Der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen Platz!
4. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Vorbereitung durch Arbeitsplanung:
Kenntnis der Mitarbeiter
Analyse der vorhandenen Qualifikationen
Vermeidung von ber- und Unterforderung
Motivierende Ttigkeiten fr die Mitarbeiter
Kenntnis von Arbeitsmenge und Anforderung der Arbeitspltze
Einstellen auf kurzfristige nderungen (z.B. wg. Fehlzeiten, Auftragsnderungen, Defekten, etc)
5. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Kriterien fr effektiven MA-Einsatz:
Quantitative Zuordnung (Arbeitsvolumen zu Mitarbeiterzahl)
Qualitative Zuordnung (Anforderungs- zu Eignungsprofilen)
Zeitlich-organisatorische Zuordnung Vorbereitungen fr Einsatz und Termine, zu denen die MA bentigt werden
Rechtliche RahmenbedingungenBV, Tarif, Gesetze, Vertrge, Mitbestimmung BR
6. Mitarbeitereinsatz - Arbeitsplanung Mglichkeiten zur kurzfristigen Reaktion:
Flexible Arbeitszeiten (AZK, Mehrarbeit, )
Umsetzung oder Versetzung
(Nutzung des Weisungs- und Direktionsrechts)
Einsatz von Leiharbeitern
7. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz - Arbeitsanweisung 7 W fr Arbeitsanweisung:
Was soll getan werden?
Wer soll es tun?
Wann soll es begonnen werden und wann erledigt sein?
Wie soll etwas erledigt werden?
Womit soll etwas getan werden?
Wo soll etwas getan werden?
Warum soll es so und nicht anders getan werden? Negative Effekte im Buch auf S. 448Negative Effekte im Buch auf S. 448
8. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz - Arbeitsanweisung Anweisungen
sind knapp und przise, bezeichnen die Arbeit genau, mit Mengen und Terminen sowie Qualittsvorgaben verbunden.
werden nicht ber Dritte gemacht.
werden hflich formuliert
geduldig auch mehrfach wiederholt und erklrt
ermuntern zum selbstndigen Arbeiten
9. 4.5.1. Delegation von Aufgaben bertragung von Aufgaben an andere, mit Kompetenzen und Verantwortung
Ziel:
Arbeitsentlastung
Ausschpfen des vorhanden Potentials
Reduzierung von Krankheitstagen (vgl. niederschsische Studie 1997)
Motivation
Frderung von Fhigkeiten
Spezialisierung
Persnliche Voraussetzungen sowohl bei Meister wie bei Mitarbeiter erforderlich
Fehler:
willkrliches Eingreifen,
Zurcknahme der Delegation,
Akzeptieren von Rckdelegation durch MA
Studie aus dem Innenministerium in Niedersachsen: Beamte fehlen weniger als Angestellte in der Bezirksregierung Lneburg und in der Finanzverwaltung; vermuteter Grund: Beamte haben die verantwortungsvolleren Posten, daher leisten sie sich weniger Krankheitszeiten.
Besttigung durch andere Studien, die Personen mit gleicher krperlicher Ttigkeit, jedoch unterschiedlicher Verantwortung verglichen: Krankheitsrate lag um das Dreifache auseinander!Studie aus dem Innenministerium in Niedersachsen: Beamte fehlen weniger als Angestellte in der Bezirksregierung Lneburg und in der Finanzverwaltung; vermuteter Grund: Beamte haben die verantwortungsvolleren Posten, daher leisten sie sich weniger Krankheitszeiten.
Besttigung durch andere Studien, die Personen mit gleicher krperlicher Ttigkeit, jedoch unterschiedlicher Verantwortung verglichen: Krankheitsrate lag um das Dreifache auseinander!
10. 4.5.1 Delegation Forderung bei der Aufgabendelegation an die Mitarbeiter:
Jeder Mitarbeiter eine Fhrungskraft!
Die Mitarbeiter werden als Typ Y nach McGregor gesehen (X/Y-Theorie: MA sind motiviert, wollen mitdenken und etwas leisten man muss ihnen die Mglichkeit einrumen)
11. 4.5.1 Delegation Delegierbar sind:
Routineaufgaben
Spezialistenttigkeiten
Detailfragen
Vorbereitende Arbeiten fr Entscheidungen (Informationsbeschaffung und analyse)
Nicht delegierbar sind:
Fhrungsaufgaben
Auergewhnliche Flle
Vertrauliche / sicherheitsrelevante Angelegenheiten
12. 4.5.1 Delegation Nicht hier-machen-Sie-mal-Prinzip
Schrittweise Delegation:
Ermittlung des Ist-Zustands
Delegierbare Aufgaben festlegen
MA dafr auswhlen und fit-machen (Know-How, Informationen, Unterschriftenbefugnis, Zielvereinbarung, Bewusstsein fr gestiegen Bedeutung)
Delegation der Aufgaben: dauerhaft, Aufgabenkomplexe, auch Rosinen
Kontrolle und Nachbesprechung
13. 4.5.2 Qualifizierung Grundstze:
Die Frderung der Mitarbeiter ist die zentrale Aufgabe der Fhrungskrfte!
Unterlassene Fortbildung und Potenzialunterdrckung ist eine Pflichtverletzung gegenber dem Unternehmen!
14. 4.5.2 Qualifizierung Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs:
1. Schritt:Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs
2. Schritt:qualitativer Personalbedarf:Vergleich zwischen Anforderungsprofil und Eignungsprofil je Stelle
Defizite ableiten und
Bildungsziele formulieren
15. 4.5.2 Qualifizierung Instrumente und Infoquellen zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs:
Freie Abfrage im Gesprch
Strukturierter Fragenkatalog
Bildungsworkshop
Personalentwicklungskonzept
Frdergesprche
Gesetzliche Bestimmungen
Profilvergleichsanalysen
Assessment-Center
Investitionsprogramme
16. 4.5.2 Qualifizierungsarten Erhaltungsqualifizierung
Auffrischen lnger nicht genutzter Kenntnisse
Erweiterungsqualifizierung
Zustzliche Berufsfhigkeiten
Anpassungsfortbildung
Anpassung an vernderten Arbeitsplatz, z.B. bei Einsatz neuer Maschinen
Aufstiegsfortbildung
Vorbereitung zur bernahme hherwertiger Ttigkeiten oder Fhrungsaufgaben
17. 4.5.2 Arbeitsunterweisung im Rahmen der MA-Qualifizierung Arbeitsunterweisung als MA-Qualifizierung am Arbeitsplatz durch den Vorgesetzten
Methoden vgl. ADA,
Z.B. 4-Stufen-Methode:VorbereitenVormachenNachmachen lassenben lassen
18. 4.5.3 Arbeitskontrolle Vergleich eines Ist-Zustandes mit einem Soll-Zustand, ggf. Ableitung erforderlicher Korrektur-Manahmen
4 Schritte:
Soll-Wert festlegen
Ist-Wert ermitteln
Ursachen fr Abweichung analysieren
Manahmen treffen
19. 4.5.3 Kontrolle Wozu Kontrolle?
Um Zielerreichung zu gewhrleisten
Um MA ein Feedback zu geben
Um Ursachen von Abweichungen festzustellen und zu beheben (KVP)
20. 4.5.3 Arten der Kontrolle Selbstkontrolle
Fremdkontrolle
Vollkontrolle
Stichprobenkontrolle
Ergebniskontrolle
Zwischen- oder Ttigkeitskontrolle
Empfehlung: bei geeignetem Reifegrad der Mitarbeiter:Eigenkontrolle des MA erweitern, verstrkt Kontrolle von Ergebnissen Frage nach Folgen / Vor- / Nachteilen (Mitarbeitermotivation, Zeitpunkt der Fehlerbeseitigung)Frage nach Folgen / Vor- / Nachteilen (Mitarbeitermotivation, Zeitpunkt der Fehlerbeseitigung)
21. 4.5.3 Grundstze fr Kontrolle O ffen
S achlich
K lar, kritisch
A bgesprochen
R cksichtsvoll
22. 4.5.4. Anerkennung und Kritik Niemand kann andere Menschen gut fhren, wenn er sich nicht ehrlich an deren Erfolgen zu freuen vermag (Thomas Mann)
23. 4.5.4. Anerkennung 8 Merkpunkte zur Anerkennung:
Bei schwachen Mitarbeitern auch Durchschnittliches anerkennen
Anerkennung muss aufrichtig sein
Soll sich auf ein konkretes Leistungsergebnis beziehen (ZDF)
Anerkennung genau dosieren (jedem das Seine, aber nicht jedem das Gleiche)
Anerkennung nicht in Gegenwart Dritter aussprechen
Soll sachorientiert sein (ebenso wie Kritik nicht als Wertung der Person, Verhalten/Ergebnisse anerkennen)
Unmittelbar nach guter Leistung
Anerkennung darf nicht mit Kritik verbunden werden
24. 4.5.4 Kritik Kritikfehler:
Autoritre Kritik
Persnliche Kritik
Verallgemeinernde Kritik
Kritik in Gegenwart Dritter
Ironische/sarkastische Kritik
Telefonische Kritik
Schriftliche Kritik
Kritik durch Dritte
Kritik am abwesenden Mitarbeiter
Gesammelte Kritik
Wiederholte Kritik aus demselben Anlass
Kritik vor Abwesenheit
Kritik bei Unwesentlichem
25. 4.5.4 Kritik Ziel von Kritik:
Hinweis auf fehlerhaftes Verhalten zur berwindung des fehlerhaften Verhaltens in der Zukunft
Grundstze:
Der Mastab fr das kritisierte Verhalten ist o.k.
Kritik mit Augenma (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert)
Im Gesprch Einsicht erzeugen
Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen
Bei der Sache bleiben
26. 4.5.4 Sonderformen von Kritik Ermahnung
Abmahnung
Verweis
Sehr selten: Betriebsbue (aufgrund einer Arbeitsordnung)
27. 4.5.4 Kritik Checkliste fr Kritikgesprche
Muss in diesem Fall Kritik gebt werden?
Bin ich fr diese Kritik zustndig?
Bin ich bereit, die Hufigsten Fehler im Kritikgesprch zu vermeiden?
Kann ich den Gesprchstermin bestimmen?
Kann ich den Gesprchsort bestimmen?
War die ursprngliche Zielvereinbarung realistisch?
Treten schwerwiegende Folgen auf, wenn ich das Kritikgesprch nicht fhre?
28. 4.5.4 Phasen des Kritikgesprchs Gesprch positiv beginnen
Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen
Mitarbeiter um Stellungnahme bitten
Diskussion ber Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens
Knftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren
Gesprch positiv abschlieen