Projektorganisering – hvordan og hvorfor? Hvad har vi lært?

1. Udvikling og implementering af behovsgradueret observation og monitorering af indlagte patienter Projektorganisering – hvordan og hvorfor?Hvad har vi lært?

2. Indhold Administrationens projektarbejdsformen Organisering af nærværende projekt – hvorfor og hvordan? Projektlederrollen Hvad har vi lært ?

3. Hvad vil vi opnå med projektarbejdsformen? Bedre resultater til tiden Med projektarbejdsformen vil vi: • Kombinere drift og udvikling • Sætte tværfaglige kompetencer sammen • Sikre en ordentlig forberedelse inden vi løber på opgaven • Tydeliggøre ledelsesmæssig fokus på tværfaglige opgaver • Bevidsthed om ressourceforbrug • Overblik over opgavernes status og fremdrift • Opnå kompetenceudvikling Projektleder Else Skånning Nielsen

4. Porteføljestyring • Hospitalsledelsens projektforum består af HL, 2 centerchefer, administrationschefen samt projektleder ( adm.) • Følger de 10-12 mest ressourcekrævende eller kritiske projekter for hospitalet og sikre sammenhængen mellem projekterne Projektleder Else Skånning Nielsen

5. Projektforum - fokus • at igangsætte og sikre fremdrift i de valgte projekter (fremdriftsrapporter) • at skabe balance mellem ressourcer til drift og ressourcer til udvikling og omstilling Understøtter visionen: Den største viden – den bedste behandling og de tilknyttede delvisioner for virksomhedsgrundlagets temaer Projektleder Else Skånning Nielsen

6. Projektleder Else Skånning Nielsen

7. Projektejer: Hospitalsledelsen og Kvalitetsrådet Ansvar for: • Projektets resultater og fremdrift • At der er de nødvendige faglige og økonomiske ressourcer Projektleder Else Skånning Nielsen

8. Formål At medvirke til, at patienter indlagt på Århus Sygehus observeres korrekt, så der hurtigt kan interveneres ved forværring af deres tilstand Herunder At styrke det kliniske faglige niveau i de kliniske afdelinger Fordrer: Ændringer i i både individuelle og organisatoriske faglige vaner, samarbejdsrutiner og strukturer Projektleder Else Skånning Nielsen

9. Styrgruppe – HL og klinikken Chefsygeplejersken formand Medlemmerne valgt strategisk og medvirker til • Individuel og organisatorisk læring • Ejerskab i organisationen • Ambassadører for projektet Repræsentanter for: Centerchefer, ledere fra det kirurgiske og medicinske felt, kræftcentret, kompetencerådet, oversygeplejerskerådet, styregruppen for patientsikkerhed, sygeplejeskolen, social-og sundhedsskolen, formændene fra arbejdsgrupperne og projektlederen Projektleder Else Skånning Nielsen

10. Tre arbejdsgrupper Medlemmerne er udvalgt strategisk • Fagspecifikke kernekompetencer • Involvering i eksisterende pædagogiske og faglige udviklingsprojekter Udpeget formænd • Erfaringer med at styre forandringsprocesser • Ansvarlige for at koordinere indsatsen Projektleder Else Skånning Nielsen

11. Projektgruppe Formændene fra arbejdsgrupperne Projektlederen • Koordinerer løbende opgaverne • Justerer på sammenhængende Fungeret både formelt og uformelt – meget dynamisk og effektiv Projektleder Else Skånning Nielsen

12. Projektleder Formanden for styregruppen er nærmeste sparringspartner • Daglige ansvar • Koordinerer projektet • Sikre at tidsplanen overholdes • Forsøge at skabe gode arbejdsvilkår for projektdeltagerne • Proces vejleder • Bidrage med løsninger Værdsættende tilgang – fokuserer på hvad der virker frem for problemer Indrammer betingelserne, kontrollerer og fører tilsyn Understøtter udviklings- og læreprocesser Projektleder Else Skånning Nielsen

13. Hvad har vi lært af processen • Projektforankring i hospitalsledelsen (interesseret, parat, villig til at stille de nødvendige ressourcer (tid og viden) • Ledelsesinvolvering på alle niveauer i organisationen • Stringent og transparent projektplan (fælles forståelse af projektarbejdsformen) • Klare rammer og mål med løbende ad hoc tilpasning (frikøb) • Klar rollefordeling • Tværfaglig samarbejde (læger, sygeplejersker – på tværs af administrationen) • Vekselvirkning mellem teori og praksis Projektleder Else Skånning Nielsen

14. Hvad har vi lært - vidensproduktion • Faglig problemstilling – udspringer af ”praksis” • Fagligheden tæt på praksis • Opgaven givet – løsningen ikke • Aktørerne er medskabere af processen og resultatet (stor beslutningsansvar og beslutningskompetence) • Vidensproduktionen skal anvendes i klinikken • Dynamisk proces Projektleder Else Skånning Nielsen

15. En kontinuerlig dynamisk proces Projektleder Else Skånning Nielsen

16. Projektbeskrivelse Baggrund Organisationsplan Projektmål Succeskriterier Risikoanalyse Tidsplan Kommunikationsplan Processen - foranderlig Aktørerne Egne ambitioner Egne udviklingsønsker Egne Idéer Beslutningskompetencer Rammer Økonomi Produktionskrav Tidsplan Organisationsstruktur Relationer Sam – arbejdsprocesser (arbejdsgrupper, ledelsesniveauer, brugere, samarbejdspartnere) Læring Landkort og landskab Projektleder Else Skånning Nielsen

17. Landkortet er ikke lig med landskabet Projektbeskrivelsen er forskellig fra ”virkeligheden” - det er i den konkrete praksis, at selve beskrivelsen giver mening og forklaring Det detaljerede landkort er nødvendigt når man skal orientere sig og finde rundt i landskabet På samme måde er den detaljerede projektbeskrivelse nødvendig for at kunne navigere rundt i projektet og projektforløbet inspireret af G. Bateson 1972 Projektleder Else Skånning Nielsen