Stratégiai menedzsment

1. Stratégiai menedzsment

2. A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

3. A stratégia fogalmának összetevői • A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, • Versenyelőny létrehozására irányul, • Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, • Segít a környezethez való alkalmazkodásban, • Befolyásolja az erőforrások elosztását, • A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

4. A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: • A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, • Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, • Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, • A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, • A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

5. A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben

6. A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége

7. A stratégia mint szemléletmód

8. Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső környezet elemzése A stratégiai tervezés folyamata

9. A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4P-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/A str., mint terv (Plan): a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. A stratégia, mint csel: a vállalat a versenytársak megtévesztése érdekében alkalmaz stratégiát.PL: VW tesztpálya: a munkatársak azt vették észre, hogy a pálya mellett a fűben egy mozgásra aktivizálódó kamera van... ==> versenytárs tehette oda...

10. A stratégia 5P-je:A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti...Változik az időhorizontja 2-3 évre...A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala.A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben.A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartásVan, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

11. Stratégia fogalma... A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.* G. Johnson – K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall. 1998. 10 oldal.

12. MISSZIÓ (küldetés) és VÍZIÓ (látomás) • A vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg • Közös jellemzőik: • a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba • üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül

13. MISSZIÓ és VÍZIÓ Miben különböznek? A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják konkrét időponthoz, időtávhoz

14. A vállalati stratégia lényege I. A vállalati stratégia olyan koncepció, amely • rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, • meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint • a lényegesebb fejlesztési akciókat. A stratégia a vállalati működés vezérfonala.

15. A vállalati stratégia lényege II. A stratégia közvetlenül kapcsolódik a vállalat alapvető céljához. Meghatározza a cél megvalósításának alapvető kereteit. Feladata, hogy • olyan módon szervezze meg a vállalat érintettjeit, • olyan mozgásformákat tegyen kívánatossáés lehetővé az érintettek számára, amelyek hatékonyan szolgálják a vállalat alapvető céljait. (Chikán Attila)

16. A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint • Vállalkozói típusú stratégia • Adaptív típusú stratégia • Tervezői típusú stratégia

17. Vállalkozói típusú stratégia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személy képviseli (magánvállalkozó). Nem tervezési folyamat eredménye. A stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Jellemzői: • Az új lehetőségek keresése. • A hatalom és a felelősség a vállalkozó kezébenösszpontosul. • „Nagy lépések politikája”: ugrásszerű előrelépések az üzletmenetben, bátor szembenézés a bizonytalansággal, kockázatvállalás. • Központi célja a növekedés.

18. Adaptív típusú stratégia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak a jelentős változásoktól → a konfliktusok feloldására törekednek. Jellemzői: • Nincsenek világosan meghatározott célok: a stratégia a komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi. A célrendszert az érintettek alkudozása alakítja. • Reaktív megoldások (proaktív kezdeményezések helyett): a kihívásokra adandó válaszokat keresik (nem az új lehetőségeket kutatják); nincsenek világos célok; a stabil, biztonságos megoldásokat keresik. • „Kis lépések politikája”: Nagy súlyt helyeznek a visszacsatolásra – az újabb döntésekkel ne távolodjanak el túlságosan a korábban elért viszonylag stabil helyzettől. • Össze nem kapcsolódó döntések: a sokféle kihívásra adott sokféle válasz nem kapcsolódik össze, nincsenek összhangban; kevés figyelem irányul a koordinációra; a döntéshozók azonban rugalmasak.

19. Tervezői típusú stratégia Elsősorban nagyvállalatok alkalmazzák. A stratégia módszeres tervezési tevékenység keretében alakul ki. A stratégia kialakításának legfejlettebb módszere. Jellemzői: • Kulcsszereplője az elemző. • Rendszerszemléletű elemzésre épül. • A stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja jellemzi: a tervezés célja, hogy egymással összefüggő döntések szülessenek; a tervezés rákényszeríti a vezetést az átfogó gondolkodásra és a stratégiai irányok megfogalmazására. Akkor alkalmazható, ha • A vállalkozás elég nagy ahhoz, hogy viselje a stratégiai elemzés és tervezés költségeit; • A környezet viszonylag stabil, a külső feltételek alakulása jól prognosztizálható.

20. A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra... • Hogyan válaszoljunk változó feltételekre?... vagyis • - Mit tegyünk a változó vásárlói szükséglettel? • és • - Növekvő piaci trendekkel? • - Milyen lehetőségeket kövessünk? • - Hogyan védekezzünk a verseny nyomás ellen? • és • - Más külső veszélyek ellen? 2. Hogyan osszuk el az erőforrásokat a szervezeten belül (divíziók, osztályok stb.)

21. A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra... 3. Hogyan versenyezzünk az iparágakban? azaz Hogyan válaszoljunk a vevőknek? Versenytársakhoz képest hogyan pozicíonáljuk magunkat? 4. Milyen cselekvést és megközelítést alkalmazzunk a fő működő területeken?

22. Stratégiai menedzsment elemei • Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal • Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

23. Stratégiai menedzsment Az iménti három elem (a jövőkép kialakítása, a célok eléréséhez szükséges algoritmusok, visszacsatolási mechanizmusok) együttes, integrált alkalmazása a feladata. A stratégiai tervezés, a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

24. A küldetés(misszió) kapcsolata a stratégiával • Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit • Működési kör dimenziói: - igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) - módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

25. Belső működési alapelvek • Vállalati kultúrából származtatható • Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

26. A környezet szintjei • Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is) • Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel) • Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)

27. A vállalat versenyhelyzete Vizsgálandó kérdések: • A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) • Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? • Versengő , illetve együttműködő partnerek elemzése • Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

28. A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező Iparági környezet • Beszállítók alku-pozíciója • Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója • Újonnan piacra lépők fenyegetése • Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése • Versenytársak erejének felbecslése

29. A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői • Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) • Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) • Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) • Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

30. A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer

31. A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők • Sok, vagy kevés a beszállító • Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén • Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek • Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

32. A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők • Sok a vásárló, vagy kevés és monopol-helyzetű • Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, • Mennyire fontos számukra a minőség • Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

33. A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés • Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése • A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége • Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége • A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

34. A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés • Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai • Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést • Milyen mértékű a helyettesíthetőség • Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

35. Az iparágon belüli verseny mértéke • Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma • Az iparágra jellemző méretgazdaságosság • A termékek megkülönböztethetősége • A piacra lépés korlátjai • A növekedési ütem • Az átlag-profit alakulása

36. A környezet változásának tendenciája Lassú változások Gyors változások Egyszerű környezet A környezet: STATIKUS Elemzésimódszer: trend-extrapoláció A környezet: DINAMIKUS Elemzésimódszer: szakértői becslés (Delfi) Összetett környezet A környezet: KOMPLEX Elemzésimódszer: szimuláció A környezet: TURBULENS Elemzésimódszer: forgatókönyv-írás

37. A PESTEL modell – tág környezet A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről • Politikai tendenciák • Gazdasági tendenciák • Társadalmi/kulturális tendenciák • Technikai/technológiai tendenciák • Környezeti tendenciák • Jogi (szabályozási) tendenciák

38. A politikai tendenciák példái • Az EU és az országos hatáskörök változása • A kormányzati stabilitás • A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása • A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása • Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság-költségvetés, emberi tényező-mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya • A politikai értékrend változása • Országos és regionális hatáskörök újraelosztása

39. A gazdasági tendenciák példái • A gazdasági ciklusok • A GDP és a HDI trendjei • A kamatok és az infláció szintje • A lakossági megtakarítások mértéke • A munkanélküliség alakulása • Az elkölthető jövedelmek alakulása • A tőkemozgások iránya és aránya • A vállalkozások feltételeinek alakulása • A regionális fejlettség alakulása • Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái

40. A társadalmi és kulturális tendenciák példái • A demográfia alakulása • A társadalmi mobilitás alakulása • Az egészségügyi helyzet alakulása • Az életmódbeli változások várható iránya • A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása • A fogyasztói társadalom fejlettsége • A képzettség és az iskolázottság alakulása • A fogyasztás várható szerkezete • A vallás és a vallási csoportok szerepe

41. A technológiai változások trendjei • A kormányzati K+F kiadások alakulása • A technológiai átvétel mértéke és változása • Új felfedezések és elterjedő technológiák • Az elavulás mértéke az adott iparágban • Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága • A Internet és a számítógépesítettség terjedése • A biotechnológia új eredményeinek megjelenése • Az infrastruktúra korszerűsödése • Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése

42. Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei • A környezetvédelem szabályozása • A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása • A megújuló források kiaknázásának mértéke • Az újrafelhasználás alakulása • A globális felmelegedés hatásai • A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása • A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása • Centralizációs és decentralizációs tendenciák • Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása

43. SWOT elemzés- működési környezet Erősségek • Különleges versenyképesség • Megfelelő pénzügyi források • Versenyképes szakértelem • Elismert piaci vezető szerem • Költségelőnyök, stb Gyengeségek • Romló piaci pozíció • Nincs egyértelmű stratégia • Belső működési problémák • Versenyhátrány • Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek • Új vásárlói csoportok • Diverzifikálás • Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések • Új versenytárs belépése • Helyettesítő termékek növekvő értékesítése • Lassuló piaci növekedés • Sebezhetőség, stb Belső Külső

44. Portfólió elemzés BCG - mátrix Piaci növekedés Piaci részesedés

45. Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív. • Sztárok: Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró. • Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás” • Sereghajtók: Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

46. Sztárok Kérdőjelek Sztárok Kérdőjelek Fejős tehenek Sereghajtók Fejős tehenek Sereghajtók Sikertelen termékutak Sikeres termékút

47. General Electric portfólió mátrixa A piac vonzereje Magas Közepes alacsony versenyhelyzet Magas Közepes gyenge

48. Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

49. A Piaci vonzerő tényezői • piacméret • piacnövekedési ütem • verseny jellemzői, intenzitása • a piac lefedettsége • technológiai jellemzők • munkaerő-kínálat • inflációs hajlam • piacra lépés korlátai • kormányzati szabályozás, stb.

50. A versenyképesség tényezői • a vállalat mérete • piacrészesedés • vevőhűség • termékválaszték • kapcsolódó szolgáltatások • elosztási csatornák • szabadalmak • vezetési színvonal • innováció, stb.