Balanced Scorecard Ein erster Überblick

1. Balanced Scorecard Ein erster Überblick Dr. Marc Beutner

2. Formulierung und Umsetzung • von Vision und Strategie • Formulierung der Vision • Konsensfindung • Kommunikation und • Verbindung • Kommunizierung • und Ausbildung • Zielsetzung • Verknüpfung von • Leistungskennzahlen • mit Anreizen • Strategisches Feedback • und Lernen • Artikulation der gemein- • samen Vision • Strategisches Feedback • Strategiereviews und • strategisches Lernen • ermöglichen Balanced Scorecard • Planung und Vorgaben • Vorgaben bestimmen • Abstimmung strategischer Maß- • nahmen • Ressourcenverteilung • Meilensteine festlegen Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

3. Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2) Innovations-prozess Produktions-prozess Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Entwurf Entwick- lung Fertigung Vertrieb Service Time-to-market Versorgungskette Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.

4. Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.

5. Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teil- habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Kunde Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Vision und Strategie Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

6. Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.

7. Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.

8. Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.

9. finanzwirtschaftlich Rentabilitäts- wachstum Marktdurch- dringung steigern Produktivität kundenbezogen • Marke • Markenimage • Produkteigenschaften • Mode und Design • Qualität und Passform • Preisvorteil • Kundenbeziehungen • Kauferfahrung • Vorrätigkeit intern • Marken-Management • Marktanteil • (Zielkategorien) • Markenwiedererkennung • Neue Kunden • Modische Führung • Erster am Markt • Ertrag aus neuen Kategorien • Führend bei Lieferquellen • Rücksendungen • Lieferantenleistung • Eindrückliche Kauferfahrung • Testkäufer • Warenvorrätigkeit • nicht auf Lager (%) • (ausgewählte Posten) • Lagerumschlag Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.

10. Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kunden- wunsch identifiziert Risikomanagement Kunden- wunsch befriedigt Markt schaffen Produkt- schöpfung Vertriebs- wege bestim- men Vermark- tung und Verkauf Lieferung und Service Beziehung verbes- sern Management des Geschäfts Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1) Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

11. Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2) Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Strategische Kennzahlen • Qualität des • Marktanteils • Ertrag aus neuen • Produkten in % • Transaktionsmix • Vertriebskanal • Interne • Kundenzufriedenheit • „Gang zu den • Grantigen“ • Cross-Sell • Kennziffer • Verkaufskontakte • pro Verkäufer • Neuer Umsatz pro • Verkäufer Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

12. Monetäre Kennzahlen Qualität Ertrag Wachstum • Bruttoerlöse • (im Vergleich zum • Konkurrenten) • Bruttogewinn • (im Vergleich zum • Potential) Kundenkennzahlen • Kundenzufriedenheit • Produkt-/ Service- • Eigenschaften • Image • Kauferfahrung • Händlerzufriedenheit • Händlerrentabilität • Verbesserung der • Händlerqualität • Verbesserung des • Franchising-Wertes • Händlergewinn • (im Vergleich zum • Potential) • Händlerbefragung • Anteil am Segment • Beurteilung durch • Testkäufer Interne Kennzahlen • Entwicklung von • Produkten und • Dienstleistungen • innovative verbraucher- • gesteuerte Dienstl. • Verbesserung der • Kraftstoffe • Produkt- und Qualitäts- • sicherung • Entwicklung des • Händlers • Händlerqualitäts- • programm • Programme zur • Händlerauswahl • Gewinnpotential • pro Niederlassung • Händlerqualitätsindex • Grad der Qualitäts- • verbesserung • Investitionen in neue • Produkte/ Dienstl. • Grad der Händler- • akzeptanz in neuen • Programmen • ROI neuer Produkte Den Kunden verstehen Den Händler verstehen Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.

13. Zentrale Unterstützungs-einheiten Unternehmens-Strategy-Map Unternehmens-Strategy-Map Finanzen 1 IT Board Aktualisierung der Unternehmens- strategie Personal Aktualisierung der Strategie der Funktionen Prozess der Unternehmens- planung 2 3 Unternehmens-Strategy-Map Unternehmens-funktionen-Strategy-Map Unternehmens-Strategy-Map SGE Strategy-Map Unternehmens-funktionen-Strategy-Map Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map 4 8 SGE Strategy-Map Finanzen 6 Integrierter Geschäfts-planungs- prozess IT Kunden Aktualisierung der SGE- Strategien Personal Aktualisierung der Strategien der Unterstützungs- einheiten 5 Verkäufer/ Allianzen 7 Unterstützungs- einheiten Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten Alignment in den Planungsprozess integrieren (11) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

14. Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12) Unternehmen 2 1 Unternehmens- rolle Unternehmen + Board 3 4 Unternehmen + SGE Unternehmenszentrale + Unternehmensstab SGE + Kunde Unternehmensfunktion + SGE-Unterstützung SGE + Lieferant SGE + Unterstützung 6 8 Unterstützungseinheiten 7 5 SGE Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.

15. Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13) MR-Portfolio strategischer Personlaservices Anforderungen FIN-Portfolio an Finanzdienstleistungen IT- Informationskapital- Protfolio Finanzen Finanzen 1 2 IT 3 IT Unternehmens- Strategie (Strategy Map) Personal Strategisches Support-Portfolio Personal Strategie der Unter- stützungsfunktionen (Strategy Map) Strategische Ausrichtung Ausrichtung der Unterstützungs-funktionen Service Level Agreements Strategische Initiativen Ausrichtungs-Champions Kosten/Nutzen/ROI 4 Den Kreis schließen Budgets Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.

16. F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren F4 – Ausgaben managen F5 – Strategisch investieren/ desinvestieren Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14) S1 – Plan bewilligen und Unterneh- mensperformance überwachen S2 – Performance der Führungskräfte stärken und motivieren S3 – Einhaltung von Vor- schriften sicherstellen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 201. Performanceaufsicht Führungskräfteunterstützung Einhaltung von Vorschriften und Kommunikation I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein I5 – Performance der Führungskräfte Evaluieren und entlohnen I7 – Klarheit und Verlässlichkeit der Offenlegungen sicherstellen I2 – Finanzierung für strate- gische Initiativen bewilligen und überwachen I4 – Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen beaufsichtigen I6 – Risiko und Einhaltung von Vor- schriften aktiv überwachen I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen Richtung entsprechen L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern

17. Bestand Prognosegenauigkeit Service-level Durchlaufzeit Endprodukte Verkaufs- prognose Produktion Bestellung – Lieferung Material Bestellungs- prognose Lieferung Bestellung – Produktion Materialbedarfs- prognose Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist Verfügbarkeit in den Ladenregalen Ungeplante Veränderungen Veraltete Produkte Vertrieb Planung Werbeplanung Veraltete Produkte Volle LKW Effektivität der Werbung Einführung neuer Produkte Verkauf Füllrate der Fahrzeuge Material Verkaufszahlen- wachstum Produktionsplan Leerfahrten Produktion Datensynchronisation Eilige Bestellungen Vertriebskosten Kapazität Genauigkeit bei der Rechnungserstellung Transport Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.

18. Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16) Schrittweise Einkäufe pro Kunde Innovative Experimente im Bereich der Basis- anforderungen Gut definiertes Belohnungsprogramm für die Belohnung und Anerkennung von Kundenservice Beständig angenehme Kauferfahrung Beständige Erfüllung der Basisanforderungen Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner Segmentierte Konsumentenforschung (faktenbasiert) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.