VVU Akademiuddannelse i Ledelse Lederskab Dag 2

1. VVUAkademiuddannelse i LedelseLederskabDag 2

2. Adizes test Individuelt: Adizes test Refleksion i grupper • Kan du genkende dig selv? • Når du sammenligner din profil med dit nuværende job, er der så en eller flere af rollerne, der kræver mere/mindre fokus fra dig?

3. 360 graders feedback Ledelses- kollegaer Chef Mig Medar- bejdere Kunder Leve- randører Kilde: H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård: Ledelse i praksis

4. 360 graders feedback Den motiverende leder. Er overrepræsenteret blandt topledere, ældre ledere med megen ledelseserfaring og blandt kvinder. Er en leder, som typisk er meget glad for sit arbejde, og som opfatter sig selv som god til personaleledelse. Betragter personaleledelse som en vigtigere opgave, end de andre ledertyper. Den ihærdige leder. Er typisk en erfaren tekniker med en del år på bagen. Er typisk enten meget tilfreds eller tilfreds med sit arbejde. Betragter personaleledelse som meget vigtig og er overvejende positiv med hensyn til egne evner i forhold til denne opgave. Den skeptiske leder. Er typisk en ung mand med begrænset ledererfaring. Er den mest kritiske mht. sin vurdering af medarbejdernes evne og vilje til jobudvikling. Er endvidere meget kritisk over for sin egen formåen. Den frustrerede leder. Er typisk en yngre leder, som er meget kritisk i sin vurdering af virksomhedens prioritering af personaleudviklingen. Er endvidere den mindst tilfredse med jobbet og meget tilbøjelig til at identificere barrierer, der hæmmer mulighederne for at udøve god personaleledelse. Den frustrerede leder oplever desuden manglende opbakning fra sin topledelse. Kilde: H. J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård: Ledelse i praksis

5. 360 graders feedback Hvad kan jeg bruge 360 grader til?

6. I spidsen for forandringer • Etablering af en oplevelse af nødvendighed • Oprettelse af den styrende koalition • Udvikling af en vision og strategi • Formidling af forandringsvisionen • Skabe grundlag for handling på bred basis • Genering af kortsigtede gevinster • Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring • Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: J.P. Kotter: I spidsen for forandringer

7. Kortsigtet gevinst • Den er synlig; et stort antal medarbejdere kan ved selvsyn afgøre, om resultaterne er reelle eller blot mundsvejr. • Den er utvetydig; der kan ikke diskuteres meget om, hvordan den skal fortolkes • Den er klart knyttet til forandringsinitiativet. Kilde: J.P. Kotter: I spidsen for forandringer

8. Kortsigtet gevinsters rolle • Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves: Gevinster bidrager i høj grad til at retfærdiggøre de kortsigtede omkostninger. • Belønner forandringsformidlerne med et klap på skulderen: Efter en masse hårdt arbejde styrker positiv feedback arbejdsmoral og motivation. • Hjælper til at finindstille vision og strategier: Kortsigtede gevinster giver den styrende koalition konkrete data vedrørende deres ideers levedygtighed. • Underminerer kynisme og egoisme modstandere: Tydelige forbedringer af præstation gør det svært for de negative at blokere nødvendig forandring. • Holder cheferne om borde: Giver de hierarkisk højere placerede beviser for, at forandringen er på rette spor. • Giver fremdrift: Forvandler neutrale til tilhængere, gør passive tilhængere til aktive hjælpere osv. Kilde: J.P. Kotter: I spidsen for forandringer

9. Freuds personlighedsmodel Sansning, bevidst Førerbevidst SUPER-EGO EGO Fortrængt Ubevidst ID Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

10. Jungs personlighedsteori Bevidstheden Jeg´et Det personlige ubevidste Det kollektive ubevidste Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

11. Jungs funktionspar Tænkning at forstå Sansning at konstatere Intuition Umiddelbar fornemmelse Følelser at vurdere Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

12. Jungs 8 karaktertyper Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

13. Lemniskat metode B. Beskrivelse af hændelser, fakta mv D. Fremtidsbilleder, Intentioner, mål og ønsker Fortid Indsigt Fremtid Valg Nuet A. Spørgsmål og temaer til biografien E. Søgen efter løsninger planer, handlinger og første skridt C. Forståelse af de biografiske iagttagelser – ”den røde tråd”, indre sammenhænge Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

14. Lederrollen ift. teamudvikling Facilitator-/coach rolle Udadrettet lederrolle Indadrettet lederrolle Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

15. Lederens 3 udviklingsstadier Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

16. Lederens 3 udviklingsstadier, fortsat Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

17. Lederens arbejde med teams Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

18. Lederens arbejde med teams, fortsat Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering

19. Lederens arbejde med teams, fortsat Kilde: J.Lund, J. Overgaard Nielsen, H. Søgård Hansen: Ledelsesspecialisering