LEAN ledelse i sygehusvæsenet

1. LEAN ledelse i sygehusvæsenet

2. Agenda LEAN generelt LEAN ledelse

3. Organisationers dysfunktionalitet Travlhed og tunnelsyn Mail Uklart ansvar Hvad var egentlig det overordnede mål?

4. LEAN Lean betyder trimmet og henviser til at vores processer hele tiden skal tilpasses for at være optimale, fordi vores virkelighed hele ændrer sig. Fokus på hele tiden at udvikle sig selv og sine processer Fokus på at det vi gør skaber værdi… for vores kunder

5. Essensen af Lean Nådesløs selvreflektion

6. Det gøres ved at spørge: • Hvad er vores ideelle proces? • Man sigter efter det perfekte • Hvordan klarer vi det nu i forhold til det? • Opbyg systemet til at måle hvordan det går nu • Hvad gør vi for at gøre det lidt bedre i morgen? • Man handler på sin viden og følger tingene til dørs.

7. Procesfokus 94/6

8. Kulturrejsen – fra brandslukning til forbedringskultur Se problemet Løs problemet Forankr læringer Identificer problemer tidligt Find kerne årsagen Dokumenter og træn i løsninger og læringer • Alle vigtige mål er synlige • Status på målopfyldelse er altid synlig • Systematisk problemløsning • Midlertidig løsning • Permanent løsning • Alle processer er beskrevet • Beskrivelse afspejler altid bestpractice Brandsluknings kultur Identificer problemer sent Slå symptomerne ned Forsøg at huske løsningerne i hovedet Kulturforandring via Lean Ledelse

9. Hvad betyder leanledelse for os? Før Nu/målsætning Ledelse på baggrund af data Data er Synlige Gennemskuelige Alment accepterede Grundig analyse går forud for problemdefinition Lederens opgave er at udvikle sine underordnede til at kunne løse problemer • Ledelse på intuition • Data er • Svære at få fat på • Uigennemskuelige • Sikkert forkerte eller misvisende • Vi springer til løsninger for at komme videre • Lederens opgave er at løse problemer

10. Uddannelse • Hovedprincip: Learning by doing • Se det! • Prøv det! • Lær det! • Forandring sker vha. ændret ledelsesadfærd

11. Tre vigtige egenskaber

12. Tre vigtige egenskaber • Performance • Patience • Persistence

13. Kulturforandring

14. Kvaliteten er vores kompas- strategi og målsætninger Mission: • Vi undersøger og behandler patienterne rettidigt, hver dag, døgnet rundt. • Vi giver alle patienter et sammenhængende, effektivt behandlingsforløb af høj kvalitet. • Vi er aktive inden for forebyggelse, uddannelse, forskning og udvikling. Vision: • Vi er borgernes førstevalg, fordi vi leverer den rigtige behandling til den rette tid. Baggrund

15. Få, men vigtige mål • Sammenhæng i målsætninger både vertikalt og horisontalt Konkrete handlinger hos den enkelte medarbejder Vision Mission Strategi Mission, vision og strategi ORGANISA-TORISK KVALITET FAGLIG KVALITET PATIENT-OPLEVET KVALITET

16. Få, men vigtige mål • Sammenhæng i målsætninger både vertikalt og horisontalt Konkrete handlinger hos den enkelte medarbejder Vision Mission Strategi Mission, vision og strategi FAGLIG KVALITET Reducere antallet af døde 2011-2014 ÷ 10 % og genindlagte 2012 – 2014 fra 16 til 12 % ORGANISA-TORISK KVALITET FAGLIG KVALITET PATIENT-OPLEVET KVALITET

17. Vis tavlehierarki her!

18. Leanledelse Det vi ønsker Tidligere ledelsesstil Sammenhæng mellem niveauerne og kendskab til virkeligheden på niveauet under. Manglende sammenhæng fra et ledelseslag til det næste Hvis jeg blander mig, har jeg ikke tillid til dig => berøringsangst Topchef Teamleder Jeg lærer dig hvordan du skal tænke for at nå målene, og det kræver at jeg ser dig lede i praksis. Daglige beslutninger træffes ikke på baggrund af mål for driften Mellemleder Mellem leder Topchef Teamleder

19. Problemløsning går hånd i hånd med målstyringstavler Hver uge er der afsat tid til at leder og medarbejder systematisk løser de største problemer Målstyringstavlemødet gør det synligt hvad de største problemer er og aftaler indgås om hvem gør hvad

20. Coaching

21. Tilgang • Big bang og piloter • Top down og bottom up • Brandslukning vs. strategisk udvikling • Ledelsen i front • Ledelsen på gulvet • At tavlen til at fungere er en ledelsesopgave

22. Hvis det ikke giver mening, gør I det forkert!

23. Det er DIT ansvar at få det til at give mening!

24. LEAN hos os før og nu • Før • Projekter omkring udvalgte processer eller enheder • Ingen reel betydning for sygehus- og afd-ledelser • Medarbejdergodetavle • En tavle der er gået i stå • Ø’er af kaizen i et hav af plejer • Nu • Adfærd frem for værktøj • Ledelsen starter! • Viser adfærd • Efterspørger adfærd • Momentum og tempo i kulturændring!

25. Overraskende erfaringer Sygehusledelsen på gulvet: interesse eller kontrol? Afdelings- og afsnitsledere: tydelige mål giver ledelseslegitimitet Større indflydelse til medarbejderne Farvel til offerrollen

26. Bilag

27. Baggrund Driftsledelse Budget- overholdelse Fagligledelse Høj Produktivitet Høj Kvalitet • Manglende tillid til ledelsen • Begrænset ledelsesrum • Andre sætter dagsorden • Defensiv adfærd - offerrolle

28. Vi er på vej ind i fase 5: problemløsning Produktivitets KPI Tavlemøde struktur Øvrige KPIer 1 2 3 Alle afsnit ved hvordan de bidrager til produktivitet (2. halvår 2012) Tavlemøder bliver en del af hverdagen (1. halvår 2013) KPIerne dækker også faglig kvalitet (pt. oplevet forår 2014) (Efterår 2013) Problemløsning Forankring Tavlemøder til næste niveau 4 5 6 Røde KPIer adresseres konsekvent med aktioner (vinter 2013) Aktioner fører altid til reelle forbedringer (2014) Forbedringer forankres i standarder via opfølgning(forår 2015)

29. Ambition • Få men vigtige mål • Oversættelse af mål til adfærd i hverdagen • Organisatorsik kvalitet • Faglig kvalitet • Patientoplevet kvalitet

30. Hvad betyder leanledelse for os? Før Nu Ledelse på baggrund af data Data er Synlige Gennemskuelige Alment accepterede Grundig analyse går forud for problemdefinition Lederens opgave er at udvikle sine underordnede til at kunne løse problemer • Ledelse på intuition • Data er • Svære at få fat på • Uigennemskuelige • Sikkert forkerte eller misvisende • Vi springer til løsninger for at komme videre • Lederens opgave er at løse problemer Samlet produktivitetsstigning pr 1. juli 2013 i forhold til året før. 12,5 %

31. Ugentligt tidsforbrug for sygehusledelsen I snit 17 timers skemasat arbejde forbundet med LEAN leadership pr uge.