质量管理成熟度的评价 第一阶段 无知期 Uncertainty 第二阶段 觉醒期 Awakening 第三阶段 启蒙期 Enlighten

1. 质量管理成熟度的评价 第一阶段 无知期 Uncertainty 第二阶段 觉醒期 Awakening 第三阶段 启蒙期 Enlighten 第四阶段 通晓期 Wisdom 第五阶段 稳定期 Certainty

2. 质量管理成熟度的评价 第一阶段 无知期 Uncertainty 管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性 质量改进和质量提高: 没有计划的临时性 营业额中的质量成本: 不统计,实际约20% 公司质量管理的总态: 不清楚要管理什么

3. 质量管理成熟度的评价 第二阶段 觉醒期Awakening 管理层的认知和态度: 认知管理的重要性,但不愿投资 质量在管理中的地位: 分析缺陷的成因,但目的为生产 已经发生问题的处理: 没有长效处理问题的策略,方法 质量改进和质量提高: 实用的,感兴趣的可能采取措施 营业额中的质量成本: 报告的约3%,实际发生的约20% 公司质量管理的总态: 不清楚质量问题什么时候会发生

4. 质量管理成熟度的评价 第三阶段 启蒙期Enlighten 管理层的认知和态度: 对质量管理有认识 , 并参与策划 质量在管理中的地位: 质量问题成为公司报告的一部分 已经发生问题的处理: 针对问题有可以沟通解决的渠道 质量改进和质量提高: 会使用多种解决问题的工具方法 营业额中的质量成本: 报告的约8% , 实际发生的约12% 公司质量管理的总态: 管理层会对质量问题的解决承诺

5. 质量管理成熟度的评价 第四阶段 通晓期Wisdom 管理层的认知和态度: 了解质量管理并知道自己的角色 质量在管理中的地位: 已成为公司管理的一项重要内容 已经发生问题的处理: 在早期即能发现问题并计划改进 质量改进和质量提高: 对问题会策划实施预防性的措施 营业额中的质量成本: 报告的约6.5% , 实际发生的约8% 公司质量管理的总态: 把预防性措施纳入日常管理工作

6. 质量管理成熟度的评价 第五阶段 稳定期 Certainty 管理层的认知和态度: 把质量管理作为公司不可缺管理 质量在管理中的地位: 质量策划已经作为注意管理思想 已经发生问题的处理: 除少数问题外基本都可以预防了 质量改进和质量提高: 改进和提高都已经可以持续发展 营业额中的质量成本: 报告的约2.5%,实际发生的约2.5% 公司质量管理的总态: 零缺陷管理形成巨大的经济效益

7. 缺陷问题的剖析

8. 不一致缺陷 产品与标准要求不符合的缺陷 产品与合约合同不符合的缺陷 产品与企业承诺不符合的缺陷 产品与标称价值不符合的缺陷

9. 满足修补的陋习 产品设计的缺陷靠工艺修补 工艺水平的缺陷靠检验修补 产品性能的缺陷靠服务修补 产品质量的缺陷靠价格修补

10. 容忍缺陷存在 认为缺陷存在是必然的 小的缺陷放行是可以的 表彰弥补缺陷是应该的 隐瞒掩盖缺陷是合理的

11. 不正视缺陷的根源 认为完全消除缺陷是不可能的 客户对缺陷不一定都会发现的 只要产品能销缺陷就是允许的 成本用在消除缺陷是不合算的

12. 预防是消除缺陷的灵魂

13. 缺陷存在的客观性 缺陷是伴随不足而生 因此: 决不会 无中生有 也不会 突来横祸 也不会 隐而不显 必然会有迹象

14. 有迹象就可以预防 预防的三项行动策略 团队成员消除缺陷的决心 观念更新和预防知识教育 既定预防行动的坚决执行

15. 缺陷的预防体系 管理共识 公司各层管理者都认 识缺陷是可以预防的 所有预防措施都是可 以执行实施和验证的

16. 缺陷的预防体系 措施策划 预防措施的策划 必须清楚不含糊 充分利用数据库 尽量简单低成本 客户意愿不缺失

17. 缺陷的预防体系 组织结构 体系结构符合产品流程 体系岗位职能职责明确 体系作业程序指导明晰 体系成员有工作主动性 体系实施业绩可验证性

18. 缺陷的预防体系 沟通和培训 各岗位十分了解过程的输入 编制过程活动的资源和方法 确保过程输出的合理和完美 协调好各个过程节点的同步 建立统一的培训和教育系统

19. 缺陷的预防体系 执行和实施 接受统一培训保证行动统一 确保定义概念制度理解一致 随时调整影响进度节点时间 对过程实施随时测量并改进 针对新的问题增加适时培训

20. 缺陷的预防体系 测量和验证 建立统一的测量评价系统 制定统一的测量评价标准 记录统一的测量评价数据 验证预防措施实施的绩效 寻求一切可以改进的机会

21. 要避免的几种常见倾向

22. 适得其反的鼓舞 短时间使人振奋的鼓舞 不能激起自觉性的鼓舞 例行的流于形式的鼓舞 平淡的习以为常的鼓舞 廉价的人人有份的鼓舞

23. 陈词滥调的培训 标语和口号式的培训 无新意重复式的培训 理论脱离实际的培训 仅针对最基层的培训 高压下屈辱式的培训

24. 仁慈宽厚的评估 粉刷太平的评估 刻意伪装的评估 主观随意的评估 超越水准的评估 杜撰造假的评估

25. 把持独霸的会议 高官高谈阔论的会议 无法表达欲望的会议 平庸千篇一律的会议 没有结论决议的会议 冗长令人窒息的会议

26. 刻意制造的困忧 事无巨细都要受约束 主管之间的明争暗斗 阻碍沟通的等级差异 部门壁垒引发的滞后 困扰形成的消极气氛

27. 走火入魔的制度 用制度解决一切问题的企图 日益膨胀的制度形成的围城 复杂的规定形成工作流锁链 矛盾或抵触的制度相互纠缠 最终撇开无用制度自由行动

28. 缺陷改进的障碍

29. 只制定方案 不策划过程 方案 ( Program) 只解决显现的问题 问题解决方案终结 过程 (Process) 寻找解决隐含问题 过程体现螺旋提高

30. 措施只在基层实施 所有的培训只针对基层 过程中看不出领导作用 数据仅仅反映过程轨迹 缺乏分析正确的数据链

31. 管理层的怀疑态度 零缺陷是不可能实现的 客户愿望是不会满足的 任何情况下错误难免的 新的缺陷会不断产生的 缺陷消除与成本相抵消

32. 管理层的成果期望 重视结果 轻视过程 重视收益 轻视投入 重视经验 轻视培训 重视守旧 轻视革新 重视权威 轻视创新

33. 缺陷改进的原则

34. 领导首先要求自己 要下属做到的领导自己先做到 决不无所事事地静待上级指示 积极主动率领下属闪电式行动 领军者考虑周详态度认真果断

35. 纠正错误防止再犯 透彻分析错误的原因 对原因确定纠正措施 严格执行措施并记录 验证措施的有效程度 将措施纳入长效管理

36. 斩钉截铁雷厉风行 领导作风斩钉截铁 执行措施不折不扣 记录数据一丝不苟 数据分析有根有据 落实改进雷厉风行

37. 遵守标准重视要求 标准是产品最低的明示要求 期望是产品最低的潜在要求 合格是产品最低的基本要求 满意是产品最低的目标要求 “零缺陷”是企业的最终要求

38. 实际行动表现决心 领导要保证自己的诚意 员工要增强自己的信心 竖向要沟通横向要平衡 解决问题必须真做实干

39. 缺陷管理的定理

40. 定理一 质量符合标准 清晰定义质量标准 贯标是不改的惯例 详细解析达标规则 排除各种贯标障碍

41. 定理二 防患于未然 检验是最大浪费的花销 培训是消除浪费的花销 培训的内容来自于分析了必须要事先防范的事 纠正是消除缺陷的花销 预防是根除缺陷的花销 预防的概念来自于深切了解了整个工作的过程

42. 定理三 工作差错为零 应彻底废除容忍差错的标准 废除过时的质量等级划分 平均出厂质量等级SPQL Shipped-Product Quality Level 废除过时的质量接受标准 允许接受的质量标准AQL Acceptable Quality Level

43. 定理四 金钱是衡量质量的 最佳工具 质量成本的组成 为达到符合而付出的代价 POC Price of Conformance 为弥补不符合而付出的代价 PONC Price of Nonconformance PONC 应该趋于零

44. 缺陷管理的行动策略

45. 缺陷管理的三项行动策略 团队成员消除缺陷的决心 观念更新和预防知识教育 既定预防行动的坚决执行

46. 缺陷管理的三项行动策略 决心 是指一个管理团队的每一个 成员坚决不能再忍受次品了 而且都明白只有采取行动才 能改善并且愿意为之而奋斗

47. 缺陷管理的三项行动策略 教育 要清楚地知道自己在质量 改善行动中应该负的责任 具备特有的知识技能足以 处理面临的各种复杂局面

48. 缺陷管理的三项行动策略 执行 清楚无误的了解行动的既定 计划并不折不扣地认真执行 在动态的运行环境中自觉地 确保每一个行动都正确无误

49. 缺陷管理的行动步骤

50. 第一步: 痛下决心 不再支付一切用于纠错的费用 不再执行任何一个会错的行动 不再容忍接受任何形式的缺陷 不再为任何形式的缺陷寻借口 不跟任何制造缺陷的人打交道