El WBCSD – Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible

2. El WBCSD – ConsejoEmpresarial Mundial para el DesarrolloSostenible • Coalición de 200 compañías líderes – compromiso común al desarrollo sostenible • Miembros provienen de más de 35 países y 20 sectores industriales • Plataforma para que las compañías exploren el caso empresarial para el desarrollo sostenible, compartan conocimiento, experiencias y buenas prácticas, y para que defiendan posiciones empresariales acerca de estos temas en varios foros • Trabajo con gobiernos, ONGs y organizaciones intergubernamentales • Vozempresarialcolectiva – las empresas son parte de la solución frente a los retos del desarrollo sostenible • A CEO-led coalition of some 200 companies with a shared commitment to Sustainable Development via the three pillars of economic growth, ecological balance and social progress.

3. Modeloempresarialparaalinearintereses de negocios con necesidades sociales Entender el significado de tendencias sociales Buscar soluciones empresariales para satisfacer a las necesidades NegociosInclusivos Medir los resultados a largo plazo Integrar las oportunidades en la estrategia empresarial

4. ¿Porqué medir el impacto? Lo que se mide se hace Gestión de riesgos Satisfacción laboral Relaciones comunitarias Los beneficios de evaluar Nuevas oportunidades de negocio Gobierno y reguladores Nuevas alianzas Protección y expansión de la parte de mercado Mejor negocio

5. Medir el impacto Lo que se puede controlar se puede mejorar Una empresa no actua de manera aislada = actores y factores que contribuyen al resultado

6. Impactosdirectos & indirectos • Impactos directos: • Bajo el control de una empresa • Pueden ser insumos o productos que emergen de las actividades diarias de una compañía. • Ejemplos incluyen: creación de empleo dentro de una empresa, venta de productos o adherencia a un cierto código o estándar • Impactos indirectos: • No están bajo el control de la empresa pero si bajo la influencia de la empresa • Pueden también ser caracterizados como “efectos de repercusión” del impacto directo • Pueden incluir la creación de empleos dentro de la línea de producción de la empresa o un cambio en la calidad de vida de los consumidores quienes compran un producto o servicio. También puede incluir el valor adicional obtenido por otras compañías trabajando con la empresa

7. Impactosdirectos & indirectos Indirecto Indirecto Directo Actividad Indirecto Actividad Directo Indirecto Indirecto Directo

8. Método de evaluación de impacto WBCSD Metodología Guía de utilización en Excel “Más allá del pensamiento convencional” – el beneficio empresarial

9. Algunas estrategias pioneras

10. Ejemplo de medición de impacto: Unilever • Impacto de Unilever en Indonesia (estudio en colaboración con Oxfam) • 5’000 empleados de Unilever – 60% empleadosdirectos, 40% contratados • 300’000 personas en la cadena de valor de Unilever en el país • Másinvolucramientodirecto hay con Unilever, másbeneficios hay paralas personas vinculadas a la cadena de valor de Unilever. • 65% del valor generado en la cadena de valor se distribuye a participantesotrosque Unilever (productores, proveedores, distribuidores, retailers) • Los impuestospagadospor la empresa al gobierno de Indonesia amontan al 26% del valor generado en la cadena • Impacto de Unilever en Sudáfrica (estudio en colaboración con INSEAD) • Unilever Sudáfrica genera US$ 3’700 millonespara la economia del país, generandoaprox. 100’000 empleos • Para cada persona empleadapor Unilever en el país, otras 22 personas dependen de la empresapara parte de susganancias – estorepresenta 0.8% del empleo total del país • Aportedirecto y indirecto de Unilever en impuestospagados al gobierno: casi 0.9% del total de lasentradas del gobierno • Valor económico de lasactividades de la empresa: 0.9% del PIB

11. ¿Que aprendieron las empresas? • Conocimientos adquiridos pueden llevar a nuevas oportunidades de negocios • El mayor impacto puede ocurrir fuera de la esfera de control directo • El apoyo de los altos cargos de la empresa es crítico para acciones de seguimiento • Expertos externos pueden añadir objetividad y equilibro a la evaluación • La participación de “stakeholders” (grupos de interés) es importante pero necesita ser tratada con cuidado (expectativas)

12. Los objetivos del marco referencial El marco referencial propone ayudar compañías a medir y a evaluar su contribución a la sociedad y utilizar esos resultados para reforzar decisiones operacionales y futuras inversiones. También está diseñado para: • respaldar la ‘licencia para operar’ empresarial • mejorar el diálogo con los ‘stakeholders’ (grupos de interés) • ayudar a manejar riesgos • identificar nuevas maneras de amplificar la contribución social empresarial

13. Compañías participantes

14. Características claves del marco referencial • Diseñado por empresas para empresas • Se basa en lo que hace la empresa: negocio • Va más allá del informe anual tradicional • Promueve el diálogo con ‘stakeholders’ • Flexible • Complementa herramientas ya existentes • Revisado externamente (Oxfam, SNV, IFC, Harvard, etc.)

15. La fusión de dos perspectivas Desarrollo/ perspectiva social Perspectiva Empresarial Actividad Empresarial Impactos Directos Impactos Indirecto Contribución al desarrollo más amplia Crecimiento económico / Producto Interno Bruto Reducción de pobreza Educación Estabilidad social Salud pública Derechos humanos Gobierno Incrementación de capacidades Desarrollo de empresas Sostenibilidad medioambiental Infraestructura Productos y servicios Trabajo Capacitación Proveeduría Impuestos Gobierno empresarial Gestión medioambiental

16. Metodología en 4 etapas Marco referencial para la evaluación del impacto Decisión de empresas individuales Etapa 2 – Medir impactos directos e indirectos Etapa 3 – Evaluar la contribución al desarrollo Etapa 1 – Definir los límites Diálogo con los “stakeholders” Etapa 4 – Redefinir las prioridades gerenciales

17. Objetivos clave de las 4 etapas Etapa 1: Definir los límites • ¿Cual es el objetivo general de la evaluación para la empresa? • ¿Cuales son los limites de la evaluación? Etapa 2: Medir impactos (in)directos • ¿Cuales son los impactos de la empresa? • ¿Como puede la empresa medir esos impactos? • ¿Quien y que elementos están influenciando esos impactos? Etapa 3: Evaluar la contribución al desarrollo • ¿Que perspectiva tiene la empresa de sus impactos? • ¿La empresa estaría interesada en discutir y validar los resultados de la evaluación con grupos de interés? • ¿Si ese es el caso, los grupos de interés están de acuerdo con la evaluación general de los impactos de la empresa? Etapa 4: Redefinir las prioridades gerenciales • ¿Que puede hacer la empresa para ampliar sus impactos positivos? • ¿Que podría hacerse de una manera diferente?

18. Etapa 1 – Definir los límites

19. Etapa 2 – Medir impactos directos e indirectos

20. Etapa 3 – Evaluar la contribución al desarrollo

21. Etapa 4 – Redefinir las prioridades gerenciales

22. Consejosprácticos – #1 A menudo los impactos son el resultado de interacciones complejas entre actores y factores. No es siempre fácil ni necesario aislar los impactos uno de otro. Es más importante reconocer los efectos dinámicos entre actores y acciones.

23. Consejosprácticos – #2 La relación entre una acción y su impacto es importante solo hasta cierto punto! Aunque es importante entender causa y efecto, el trabajo de medición sirve para poder tomar mejores decisiones en base a los resultados obtenidos, no de reconocer el mérito a un actor específico.

24. Consejosprácticos – #3 Medir los impactos implica entender los impactos desde perspectivas diferentes. Lo que es positivo para una persona podría ser percibido negativamente por otra. También es importante pensar en impactos a corto vs. largo plazo, el alcance de algunos impactos, etc.