Bewertung und Begleitung der Netzwerkentwicklung von OpTecBB

1. �Bewertung und Begleitung der Netzwerkentwicklung von OpTecBB�

2. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 2 Netzwerk-Entwicklung

3. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 3 Evaluation von OpTecBB Bewertung im Rahmen einer reflexiven Netzwerkentwicklung Evaluationsverst�ndnis Ber�cksichtigung verschiedener Ebenen Fokus auf Entwicklungsprozess Analyse der Vernetzungsma�nahmen und -wirkungen Qualitative und quantitative Erhebung Feedback an OpTecBB Erhebungsmethoden Interviews mit Gesch�ftsstellenleitung und weiteren Experten Telefoninterviews mit allen Mitgliedern (response rate 96%) Feedbackschleifen in 2004 und 2005 Ergebnispr�sentation zu den j�hrlichen �Networking Days� Wissenschaftliche Begleitung der Netzwerkentwicklung von OpTecBB 2003-2005

4. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 4 Strukturelle Netzwerkanalyse Die Strukturelle Netzwerkanalyse ist eine Methode zur Analyse sozialer Strukturen. Sie untersucht Strukturmuster von komplexen Beziehungsnetzwerken. Als Grundeinheiten untersucht sie Knoten (soziale Einheiten/Akteure inkl. Attribute) und Kanten (Beziehungen mit Intensit�ten und Richtung) Der Strukturellen Netzwerkanalyse stehen auf verschiedenen Analyseebenen Ma�zahlen zur Verf�gung, z.B. Dichte Multiplexit�t Zentralit�t

5. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 5 OpTecBB-Analyse: Das regionale Kompetenznetz in 2000 best�tigte Beziehungen pot. mehrdimensional

6. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 6 OpTecBB-Analyse: Das regionale Kompetenznetz in 2003 OpTecBB 2003: best�tigte Beziehungen pot. mehrdimensional

7. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 7 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Beziehungsdichten insgesamt Dichtebetrachtung: mehrdimensionale (personal, gesch�ftlich, F&E) Beziehungen als Ma� f�r die Vernetztheit des Gesamtnetzwerkes als Ma� f�r die Vernetztheit von Sub-Netzwerken

8. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 8 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Beziehungsdichten Dichtebetrachtung: Forschungs- und Entwicklungsbeziehungen als Ma� f�r die Vernetztheit des Gesamtnetzwerkes als Ma� f�r die Vernetztheit von Sub-Netzwerken

9. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 9 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Beziehungsdichten Dichtebetrachtung: gesch�ftliche Beziehungen als Ma� f�r die Vernetztheit des Gesamtnetzwerkes als Ma� f�r die Vernetztheit von Sub-Netzwerken

10. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 10 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Beziehungsdichten Dichtebetrachtung des regionalen Kompetenznetzes: Entwicklung der gesch�ftlichen Beziehungen und Forschungs- und Entwicklungsbeziehungen im Vergleich

11. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 11 Einige Auff�lligkeiten bezogen auf die Beziehungsdichte Mit Blick auf die Entwicklung des gesamten Beziehungsgeflechts weist OpTeBB im Zeitraum 2000 bis 2003 eine bemerkenswerte Zunahme der Beziehungsdichte auf. Alle Schwerpunkte weisen insges. bezogen auf die Beziehungsdichte positive Ver�nderungen auf. Der kleinste Schwerpunkt (OTI) weist mit 0,1318 die h�chste und der Schwerpunkt BioMed (wegen seiner Geschichte) dagegen lediglich mit 0,0834 die kleinste absolute Ver�nderung auf. Die neuen Mitglieder im Schwerpunkt OTI tragen positiv zur Zunahme der Beziehungsdichte bei. Signifikante Unterschiede zeigen sich allerdings bei F&E- und gesch�ftlichen Beziehungen (z.B. RSS), die sich wohl nur teilweise aus den unterschiedlichen Ausgangsbedingungen erkl�ren lassen.

12. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 12 OpTecBB-Analyse: Entwicklung des Multiplexit�tsgrades

13. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 13 OpTecBB-Analyse: Entwicklung des Multiplexit�tsgrades Grad der Multiplexit�t des Gesamtnetzwerkes OpTecBB und der Subnetzwerke Grad der Mehrdimensionalit�t (zwei-dimensional) von Beziehungen impliziert Stabilit�t von Beziehungen impliziert soziale Kontrolle und Norm- und Identit�tsbildungs- und -durchsetzungspotential

14. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 14 OpTecBB-Analyse: Entwicklung des Multiplexit�tsgrades Multiplexit�tsgrad

15. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 15 Einige Auff�lligkeiten bezogen auf den Multiplexit�tsgrad Auch die Multiplexit�t hat zwischen 2000 und 2003 zugenommen - ein beachtlicher Effekt. Die weitaus gr��te Zahl der Beziehungen ist jedoch eindimensional, nur wenige sind dreidimensional. Wenn Multiplexit�t ein Indikator f�r Stabilit�t und Identit�t eines Netzwerks ist, sollte in Zukunft vielleicht die Weiterentwicklung vorhandener Beziehungen Vorrang vor dem Eingehen in neue Beziehungen haben? Die Schwerpunkte UVR und OTI weisen eine h�here Multiplexit�t auf als die anderen; RSS �bertrifft selbst diese beiden noch einmal deutlich. Ist das allein mit unterschiedlichen Ausgangsbedingungen (initial conditions) zu erkl�ren? K�nnen diese Schwerpunkte bez�glich der Entwicklung multiplexer Beziehungen Vorbild f�r die anderen sein? Inwiefern?

16. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 16 OpTecBB-Analyse: Zentralit�tsbetrachtungen Akteursbezogene Ma�zahlen � Messung des Grades der Einbettung von Akteuren: Einfachster Indikator f�r Sozialkapital eines Akteurs ist der �degree of connection� Unverbundene/gering verbundene Akteure weisen auf Peripherie/Au�enseiter hin Stark eingebundene Akteure ziehen aus ihrer Position soziales Kapital, denn sie werden fr�her �ber Neuigkeiten informiert; mobilisieren Ressourcen �ber das Netzwerk; werden im Netzwerk geachtet; beeinflussen den Verbindungsprozess; beeinflussen den Ressourcen- und Informationsfluss im Netzwerk; besitzen Macht. Akteursbezogene Ma�zahlen: �Prestige� (indegree) Degreebasiertes Prestige (�prestigereich� ist der, der viele direkte Wahlen erh�lt) Ma� f�r Einfluss und Wertsch�tzung im Netzwerk �pestigereicher� Akteur verf�gt m�glicherweise �ber knappe Ressource

17. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 17 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Zentralit�t

18. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 18 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Zentralit�t

19. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 19 OpTecBB-Analyse: Entwicklung der Zentralit�t

20. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 20 Einige Auff�lligkeiten bezogen auf die Entwicklung der Zentralit�t Kleinere und mittlere Unternehmen besitzen zentralere Positionen als die gro�en Unternehmen � auch bei den F&E-Beziehungen. Woran liegt das? �Location matters�: Adlershof etabliert sich zu einem Zentrum von OpTecBB. Von den Organisationen aus Rathenow befindet sich keine im Zentrum. Grunds�tzlich nimmt die individuelle Vernetzung zu. Einige Mitglieder von OpTecBB vernetzen sich st�rker. K�nnen sie auch davon profitieren? Einige periphere Akteure (2003) sowohl in der F&E- als auch in der gesch�ftlichen Beziehungsdimension sind bis 2004 ausgetreten (Magson, Acri.Tec, Fa. Gutsche).

21. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 21 Qualitative OpTecBB-Analyse: Kooperationsprojekte 2003 11 Verbundprojekte (OpTecBB) 81 Interviews ? 52 Projekte (mindestens zwei OpTecBB-Mitglieder) Ca. 2/3 der �wichtigen� Kooperations-Projekte laufen unabh�ngig von OpTecBB Weitergehende Recherche: ca. 140 Kooperationen (mind. zwei OpTecBB-Mitglieder) Davon ca. 53% bilateral, d.h. zwei OpTecBB-Partner, Von den 47 % multilateraler Projekte ca. 60% mit einem externen Partner ca. 36% mit mehr als einem externen Partner

22. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 22 Qualitative OpTecBB-Analyse: Kooperationsprojekte 2003 Externe Partner von Kooperationsprojekten befinden sich in: BB, Th�ringen, Bayern, Baden-W�rttemberg, Niedersachsen, Sachsen USA, Schweiz, Frankreich, Schweden, �sterreich, UK, Japan, vereinzelt in Niederlande, Ungarn, Russland Sehr heterogene Struktur der Zusammenarbeit Kooperationen als Projekte organisiert Wiederkehrende Projektpartner Kooperationen als Projekte organisiert (Einmaligkeit); aber es zeigt sich in einzelnen Bereichen, dass die Akteure auf Pools kompetenter Akteure zugreifen und diese wiederholt in Projekte einbinden (Projektnetzwerke), das gab es z.T. auch schon Fr�her, man kannte sich ja schon z.T. recht lange Wiederkehrende Projektpartner in einer Reihe neuartiger aber thematisch (vielleicht) �hnlicher Projekte, nicht unbedingt in der Abfolge immer mit den gleichen Partnern aber Zur�ckgreifen auf Pools von Kompetenzen Routinisierung von Beziehungen Kooperationen als Projekte organisiert (Einmaligkeit); aber es zeigt sich in einzelnen Bereichen, dass die Akteure auf Pools kompetenter Akteure zugreifen und diese wiederholt in Projekte einbinden (Projektnetzwerke), das gab es z.T. auch schon Fr�her, man kannte sich ja schon z.T. recht lange Wiederkehrende Projektpartner in einer Reihe neuartiger aber thematisch (vielleicht) �hnlicher Projekte, nicht unbedingt in der Abfolge immer mit den gleichen Partnern aber Zur�ckgreifen auf Pools von Kompetenzen Routinisierung von Beziehungen

23. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 23 I. Netzwerkgovernance OpTecBB 2000-2003: Vernetzung im fragmentierten Feld Ausgangssituation 2000: fragmentiertes und unterbewertetes Feld Situation 2003: Auf dem Weg zu einem reflexiv vernetzten und sichtbaren Feld Kurzbeurteilung der Mittel reflexiver Vernetzung: Networking Days, Schwerpunkttreffen und �Mitglieder stellen sich vor� : hohe Bedeutung Die Wirkung dieser Mittel auf Vernetzung ist oft indirekt Routinisierung: strategische Bedeutung

24. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 24 II. Weiterentwicklung der Netzwerkgovernance: strategische Herausforderungen Roadmap F�r welche Bereiche? Welche Mindestanforderungen m�ssen gegeben sein, damit Roadmaps sinnvoll und nutzbar sind ? Kritische Masse, Initiator etc. Finanzierung im Netzwerk Finanzierung (durch Netzwerke) von Unternehmungen St�rkerer Einbezug der Banken und von VCs Gewinnung weiterer Finanziers Fehlende Regeln Netzwerkgrenzen Explizite Regeln Mitgliedschaftsregeln: Einbezug reiner Dienstleister ohne direkten Bezug auf OT? Divergierende Handlungslogiken zwischen Wirtschaft und Wissenschaft Ver�ffentlichung von Projektergebnissen Bring- und Holschuld von Erkenntnissen aus wissenschaftlichen Forschungsprojekten Verwaltung und Entgegennahme �ffentlicher Mittel  Netzwerkinstitutionen, Institutionen im Netzwerk: z.B. akkreditiertes Testlabor

25. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 25 W�nsche der Mitglieder (I) �Gesch�ftstelle muss sich neutral f�r alle Mitglieder verhalten (nicht Einzelne)� ��die [Gesch�ftstelle] sich vielleicht mehr nach innen hin, um die Mitglieder k�mmern� die Kraft mehr auf die Mitglieder konzentrieren sollten.� ��w�nschenswert, wenn die vier Schwerpunkte in st�rkerem Ma�e f�r sich Veranstaltungen organisieren, weil Optik ein relativ gro�es Gebiet ist. �dass die Unterbereiche selbst�ndiger und intensiver agieren w�rden.� (Weiter-)Entwicklung der Schwerpunkte �[OpTecBB] selber als Organisation Gelder akquirieren �und das Geld f�r sinnvolle Projekte auszugeben.�

26. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 26 W�nsche der Mitglieder (II) Lobby (F�rdervorlaufzeiten/B�rokratie verringern; Technologie etablieren, �) Internationale Pr�senz schaffen (z.B. Messen, Workshops, �) �Partnervermittlung� �Ich w�rde sagen: Weiter wie bisher. � Es liegt an uns OpTecBB mehr zu nutzen, aber ich kann nicht mehr tun als alle voll auszulasten und das ist der Fall.� �An den Verein kann man, wenn man selber Mitglied ist, nicht W�nsche heranbringen, sondern man muss sich auch selber fragen lassen, wie gestaltet man selbst mit.�

27. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 27 Ausblick: Virtuelle Fabrik � Eine Perspektive f�r die Fertigung optischer Technologien? �Virtuelle Fabriken sind zeitlich begrenzte Kooperationen mehrerer, rechtlich unabh�ngiger, realer Fabriken oder Unternehmensbereiche mit dem Ziel, ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Jedes Unternehmen bringt dabei nur die Aktivit�ten in eine Virtuelle Fabrik ein, die es besser als andere beherrscht.� (Schuh/Friedli 1999, 223) Virtuelle Fabrik Euroregion Bodensee (www.virtuelle-fabrik.com): �ber 30 hochspezialisierte Unternehmungen fertigen zumeist Unikate mit hohem Dienstleistungsanteil auftragsbezogene Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Fertigung Koordination der Zusammenarbeit u.a. durch Broker, Auftragsmanager, Auditor und Netzwerkcoach

28. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 28 Ausblick: Virtuelle Fabrik � Eine Perspektive f�r die Fertigung optischer Technologien? Stellenwert der Fertigung von optischen Technologien fertigungsnahe F&E / F&E-nahe Fertigung Arbeitspl�tze anderen Typs f�r die Region �Advanced Manufacturing Road Map� auf Empfehlung von Arizonas Governor�s Council on Innovation) mit Fokus auf Massenfertigung und kundeninviduelle Auftragsfertigung Virtuelle Fabrik im Feld OT � �berlegungen und erste Erfahrungen SP UVR: Zentrum f�r R�ntgenoptische Systeme (ZEROS) SP OTI: MergeOptics FBH und eagleyard ... Virtuelle Fabrik im Feld Optischer Technologien � Fragen F�r welche unserer OT-Produkte stellt die virtuelle Fabrik eine �berlegenswerte Option dar? Welche Partnerunternehmungen w�ren f�r den Aufbau eines entsprechenden Netzwerks erforderlich? Wie sollten wir weiter vorgehen?

29. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 29 Ausblick: Horizontale Vernetzung

30. Institut f�r Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Institut f�r Soziologie 30 Ausblick: �flexible Fachgruppen�