Personlig ledelse/ personale ledelse

1. Personlig ledelse/ personale ledelse

2. Ny i leder-rollen Myter Realitet

3. Bytteforhold mellem organisation/ ledelse og medarbejdere Efterspørges på arbejdspladsen Efterspørges hos medarbejder - løn -arbejdskraft/timer - personlig og faglig udvikling - fleksibilitet - udfordringer - kreativitet - godt arbejdsmiljø - udviklingsevne - medbestemmelse - omstillingsparathed - interessante jobs - engagement - kompetenceudvikling - initiativ - karrieremuligheder - loyalitet - dygtig ledelse

4. De bedste organisationer: Har en stærk værdidrevet kultur hvor al adfærd er sammenstemt med værdierne Giver vedholdende opbakning til læring og fornyelse Tilpasser sig løbende, baseret på feedback indefra og fra omgivelserne Laver strategiske alliancer såvel internt som med eksterne partnere, kunder og leverandører De er villige til at tage risici og eksperimentere Har et værdibaseret koncept for måling og styring Colling og Porras

5. Værdibaseret ledelseVærdibaseret ledelses tager udgangspunkt i menneskelige værdier i en virksomheds kontekst - eks. "Det er ok at lave fejl, når blot man lærer af det"Tager udgangspunkt i hvad der er positivt og negativtog handler om adfærdGode værdier er vedkommende, kommunikerbare, enkle og robuste over tidVærdier skal danne grundlag for tillid mellem medarbejderne og medarbejderne og ledelsen

6. Om værdier: Virksomhedens værdier er de fælles værdier, der danner en del af rammerne for medarbejdernes frihed til i arbejdssituationer at beslutte og handle som han/hun finder bedst. Værdier i praksis: Handler om at oversætte værdierne til daglig handling og bruge værdierne aktivt i den daglige opgave løsning

7. Øvelse: 1. Formuler 4 værdier og forklar hvad de indeholder 2. Hvordan udmøntes de i praksis?

8. Værdiledelse- Københavns Kommunes Værdigrundlag København er som Danmarks hovedstad og centrum i Øresundsregionen et kraftcenter for menneskelig, kulturel og økonomisk udvikling på et bæredygtigt grundlag. Det giver Københavns Kommune nogle særlige forpligtelser og muligheder for at være udadvendt og udviklingsorienteret. Københavns Kommune er en offentlig servicevirksomhed. Kommunens opgave er at yde en service overfor borgere og virksomheder, som gør det attraktivt at bosætte sig og investere i byen. Kommunen skal være bevidst om kvaliteten i sine serviceydelser, og kommunen skal møde brugeren med respekt, ligeværdighed, dialog og tillid. Københavns Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads, der er præget af effektivitet, samarbejde og stadig udvikling. Kommunen skal som arbejdsplads være kendetegnet ved et udfordrende og sundt arbejdsmiljø. Kommunen skal være en virksomhed, hvor medarbejdernes ansvarlighed, engagement og initiativ værdsættes, og hvor mangfoldighed betragtes som et aktiv. (Vedtaget i Københavns Borgerrepræsentation, oktober 1998) . 

9. Det personlige lederskab Kompetenceudvikling Kompetence forstås her som viden, færdigheder og holdninger, der bringes i spil og omsættes i konkret handling. Kompetenceudvikling er derfor udvikling af viden, færdigheder og holdninger, som herefter sættes i spil og omsættes i konkret handling.

10. Det personlige lederskab Kompetenceudvikling Fokus på andet end ”dagen og vejen” – det kræver, at både medarbejdere og ledere sætter et andet perspektiv på arbejdet og arbejdspladsen. Der skal tænkes på organisationens strategi og opgaver i et fremadrettet perspektiv samtidig med, at den enkelte medarbejder og leder skal fokusere på udviklingspotentiale i relation til både nuværende og fremtidige opgaver.

11. Det personlige lederskab Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling omfatter mere end en vurdering af, hvilket kursus, en konference mv. man vil deltage i. Det handler ofte om at udvikle sine kompetencer og således blive ”klædt” på til at varetage nuværende opgaver på en ny og kvalitativt bedre måde eller at blive ”klædt” på til at varetage nye og mere komplekse opgaver. Eksempler: personlig udvikling, bedre til at kommunikere eller formidle, bedre til at holde oplæg/indlæg for større forsamlinger. Det kan også være mere opgaverettede så som blive bedre til at strukturere sit arbejde, blive mere målrettet mv.

12. Pause

13. Det personlige lederskab MUS / lus, grus Medarbejderudviklingssamtale Det årlige kvalitetstjek Udviklingsfokus Må ikke træde i stedet for den daglige ledelse, og feedback omkring opgaver og trivsel

14. Det personlige lederskab… Hvordan gennemfører man MUS? • Afklaring for medarbejder og leder før samtalen • Selve samtalen • Aftaler fremadrettet

15. Det personlige lederskab Afklaring • Overvej om du blandt dine medarbejdere har medarbejdere, der kræver særlig opmærksomhed med henblik på at foretage en udvikling af den/de pågældende medarbejder/-e. • Overvej i den forbindelse hvad afdelingen allerede gør, som skal holdes fast i og overvej så, hvad afdelingen skal gøre anderledes eller arbejde mere med, som kan få indflydelse på de kompetencer, der er behov for. • Hvilke typer kompetencer er vigtige for organisationen / afdelingen og hvordan bruges de? • Overvej hvordan du i praksis vil skabe individuelle muligheder for de forskellige kompetencer.

16. Det personlige lederskab… Afklaring • Nedskriv konkrete eksempler på opgaver/områder/situationer, hvor det er oplagt at afprøve nye kompetencer i stedet for ”at gøre som i plejer”. • Overvej hvordan du vil udvikle de nødvendige kompetencer i din daglige ledelse. • Nedskriv konkrete eksempler på, hvordan du vil tackle forskellige typer af kompetencer ved at behandle medarbejderne forskelligt. • Hvilke opgaver skal medarbejderen varetage det næste år? • Hvilke mål kan opstilles for disse opgaver? • Hvilke forudsætninger og støtte har medarbejderen brug for med henblik på at kunne indfri målene? • Er der behov for konkret kompetenceudvikling i forhold disse opgaver og mål? Og i givet fald hvilken?

17. Det personlige lederskab… Fremadrettet • Oplist og drøft medarbejdernes udfordringer • Aftal kommende indsatsområder - max 3-5 • Efterspørg feedback af din lederstil og lederrolle

18. Det personlige lederskab Under samtalen • Vær lyttende • Stil spørgsmål • Fokus på medarbejdernes potentiale frem for hvad de er mindre gode til • Fokus på udvikling frem for "året der gik"

19. Det personlige lederskab Den vanskelige samtale Hvad er vigtigt: • Forberedelsen - hvad skal du vide af regler, hvad er rammen og mandatet • Vær ærlig, kontant og troværdig - sig tingene som de er • Vær klar og tydelig om de fremtidige aftaler og indsatsområder -> skriftlighed • + De gode historier - hvad gik godt, hvad skal medarbejderen gør mere af

20. Det personlige lederskab- dit netværk

21. Det personlige lederskab- dit netværk

22. Det personlige lederskab Øvelse Hvordan netværker du? - beskriv dine forskellige netværk

23. Det personlige lederskab Full engagement • Hvordan motiverer du dine trætte og stressede medarbejdere?

24. Det personlige lederskab Managing energy, not time, is the key to enduring high performance as well as to health happiness and life balance. (The power of full engagement, Dr. Jim Loehr, Tony Schwartz)

25. Det personlige lederskab Til at tænke …. Fra at tænke … Time management Energy management Undgå stress Stress øger kapaciteten Pauser er spildtid Restitution giver vækst Karrierer er en serie af sprints Karriere er som et maraton Formål og engagement= performance Belønning og motivation = performance Selvdisciplin skaber forandring Vaner og ritualer skaber forandring