La gestione delle risorse umane: aspetti quali-quantitativi

1. La gestione delle risorse umane: aspetti quali-quantitativi 09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio

3. Organico Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui un’azienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente dall’ambiente esterno

4. Carico di lavoro Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie, materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi a cui deve rispondere.

5. R. D. n. 1631 art. 3 del 30.09.1938 • DPR n. 128 art. 8 del 27.03.1969 • Delibera CIPE del 20.12.1984 • Decr. Min. San. del 13.09.1988 • Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del 03.02.1993 • Circ. F. P. n. 4 del 1994 • Legge fin. n. 537 del 30.12.1993 • Decr. Lgs. n. 66 del 2003 • Decr. Lgs. n. 213 del 2004 • Decr. Lgs. N. 112 del 2008

6. Gestione delle risorse umane: definizione Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane in azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.

7. ASPETTI QUALITATIVI

8. Modello integrato di gestione RU

9. Modelli di gestione del personale • Modello burocratico-prescrittivo: - il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole - il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo - requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione - il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire l’obiettivo

10. Modelli di gestione del personale • Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo - il comportamento atteso è improntato all’impegno, allo sforzo nel fare le cose - valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito all’organizzazione, ma al capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi aziendali

11. Modelli di gestione del personale • Modello professionale: - il risultato aziendale dipende dall’iniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro - il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva - il potere non è attribuito all’organizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo

12. RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE UMANO

14. Sistemi operativi per gestire RU • Pianta organica e dotazione organica • Gestione del turn-over di personale • Programmazione del personale

16. Determinare il fabbisogno • Carichi di lavoro • Parametri di autorizzazione ed accreditamento Scelta ricerca selezione inserimento contratto

17. La selezione • Colloquio • Test di personalità/abilità cognitiva • Assessment center • Concorso pubblico Curriculum!!!!

18. Tipologie contrattuali • Tempo indeterminato • Tempo determinato Co. Co. Co. L.P.E. Esternalizzazione PT FLESSIBILITA’

19. Processo di gestione delle RU Analisi di fabbisogno + profili di posizione Analizzare il mercato Acquisire personale profili di ruolo + selezione + accoglienza Utilizzare RU Valutazione + sistema premiante FORMAZIONE SUL LAVORO Sviluppare RU Valutazione + mobilità Amministrare Informazione + controllo Dimettere

20. Processo di pianificazione RU

21. Il reclutamento

22. Accoglimento ed inserimento • Documento di orientamento • Mentoring

23. Fattori per un inserimento positivo

25. Inserimento lavorativo del personale • Accoglimento • conoscenza della persona (curriculum, percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze) • carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)

26. Inserimento lavorativo del personale 2. Inserimento • piano di inserimento • percorso del neo-assunto TUTOR

27. La motivazione L’ambiente di lavoro • Operatori e dirigenti sono orgogliosi di lavorare in azienda? • Cosa rende questo servizio “unico”? • Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo rispetto ad altri? • Perché un operatore dovrebbe venire a lavorare in azienda?

28. La motivazione Stato d’animo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e perseveranza.

29. Motivazione: prospettive1946, 1995 (Kovack et al.) • Lavoro interessante • Riconoscimento • Sicurezza del lavoro • Salario • Sviluppo di carriera • Condizioni di lavoro • Lealtà vs lavoratori • Stile di conduzione • Aiuto per problemi • Salario • Sicurezza del lavoro • Sviluppo di carriera • Condizioni di lavoro • Lavoro interessante • Lealtà vs lavoratori • Stile di conduzione • Riconoscimento • Aiuto per problemi

30. Fattori di ritenzione Kaye et al. 1999 • Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita • Lavoro interessante e sfide • Lavoro significativo • Colleghi • Sentirsi membro del team • Divertimento • Autonomia • Flessibilità • Salario e benefici • Leadership • Ambiente di lavoro • Località • Sicurezza nel lavoro

31. Instillare la motivazione • Riduzione del tempo lavoro • Aumento del livello di salario • Sistema premiante • Comunicazione interna • Partecipazione • Consulenza individuale

32. Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione • Politica aziendale • Supervisione • Relazioni con superiori e colleghi • Condizioni di lavoro • Stipendio • Vita personale

33. Fattori attitudine al lavoro soddisfazione • Risultati • Riconoscimento • Contenuti del lavoro • Responsabilità • Carriera • Crescita personale • INFLUENZANO: • Determinanti individuali • Contesto organizzativo • Cultura di appartenenza

34. Le leve di gestione delle RU

35. 2. Struttura organizzativa 1. Mission 6. Persone 3. Meccanismi operativi 4. Sistema premiante 5. comportamenti

36. Direzione assistenziale aziendale • Job description • Posizioni di responsabilità • Strumenti di programmazione CPSE Coord. Formaz. post-base CPSE CPS

37. Strumenti di programmazione • Piano di fabbisogno • Quadro di servizio • Piano delle attività quotidiane • Piano di continuità • Piano di emergenza organizzativa • Piano delle azioni annuali

42. La valutazione: finalità • Inserire “la persona giusta al posto giusto” • Rispondenza prestazione/obiettivo • Migliorare la prestazione • Fornire un sistema premiante • Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di sviluppo • Identificare i dipendenti insoddisfatti valutazione = diritto/dovere

43. Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali

44. Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista • Punti di debolezza: - giudizio mai numerico - distorsione propria del giudizio

45. Elementi di distorsione nella valutazione: • effetto indulgenza • effetto severità • effetto appiattimento • effetto alone • effetto memoria • effetto pregiudizio • effetto proiezione

49. Strumento di valutazione: caratteristiche • Chiarezza • Temporalità • Pertinenza • Misurabilità • Riproducibilità • Flessibilità • Trasparenza • Sinteticità • Continuità • Proattività • Confrontabilità

50. Sistema integrato di valutazioni e carriere Valutazione = processo aperto