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PILOTI DI FLUSSO

hollis
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PILOTI DI FLUSSO

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Presentation Transcript

    1. PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA

    2. LIVELLO DELLE SCORTE COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PRODOTTO FINITO COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PACKAGING COSTI DI GESTIONE LEGATI ALLE FREQUENZE DI LANCIO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE FRESCHEZZA PRODOTTI (resi)

    4. NEL 1998/99 LE MODIFICHE ORGANIZZATIVE NELLA SUPPLY-CHAIN (centralizzazione e compiti operativi) I GAPS ESISTENTI FRA LE PERFORMANCES ESPRESSE, QUELLE ATTESE E LE BEST PRACTICES ESIGENZE COMPETITIVE capacit di reagire a mercati sempre meno prevedibili incremento dellinnovazione e riduzione del time to market HANNO CONDOTTO A RIVEDERE IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE ED A MODIFICARNE LORGANIZZAZIONE INTRODUCENDO IL PILOTA DEI FLUSSI

    6. MODELLO ORGANIZZATIVO PILOTI DI FLUSSO DIVISIONALI O DI BUSINESS UNIT con al proprio interno FIGURE PROFESSIONALI SPECIALIZZATE NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA CHE COMPONGONO IL PROCESSO Pianificazione dalto livello Demand & Supply Planning Programmazione delle Produzioni IMSP (Producer-Receiver) Programmazione Terzi e Gestione Conti Lavoro Politiche di approvvigionamento Materiali Project Planning

    7. PROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONE

    8. QUALI LE NOVITA 1. PREVISIONI Responsabilit condivisa MKTG - S.C. DEMAND PLANNER = PONTE FRA GENERATING DEMAND ED ENSURING SUPPLY 2. RIDUZIONE SCORTE ED INCREMENTO VELOCITA DI REAZIONE ALMERCATO Da ciclo mensile a ciclo settimanale PRODUCTION PLANNER = CONOSCE I VINCOLI DI FABBRICA ED OTTIMIZZA LIMPIEGO DELLE RISORSE

    9. QUALI LE NOVITA 3. OTTIMIZZAZIONE DEL COSTO TOTALE Calcolo sistematico del trade-off PILOTA DI FLUSSO = NEGOZIATORE DI NUOVI EQUILIBRI EFFICIENZA ? FLESSIBILITA 4. TIME TO MARKET Coordinamento delle attivit di progettazione PROJECT PLANNER = PROCESSO INTERFUNZIONALE OGGETTO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (KPI)

    10. DEMAND PLANNER

    11. IL D.P. HA VISIBILITA SUI PIANI COMMERCIALI DI DIVISIONE/BU IL D.P. HA CAPACITA E STRUMENTI PER VERIFICARE IL REALISMO DEGLI OBIETTIVI analisi opportunit/rischi di prodotto e di canale (trends serie storiche) relazioni di causa-effetto (Banca Dati Eventi) IL D.P. HA VISIBILITA DI CIO CHE AVVIENE SUL MERCATO ATTRAVERSO informazioni sul sell-out (Nielsen SCAN-TRACK, dati POS) preordini (campagne Normal Trade) referenziamenti (campagne GDO) iniziative promozionali (Vendite) IL D.P. HA STRUMENTI PER VERIFICARE LA COERENZA DELLAVANZAMENTO DELLE VENDITE RISPETTO AGLI OBIETTIVI analisi campionarie passi progressivi clienti comuni IL D.P. HA LAUTORITA PER RITARARE LE PREVISIONI DI BREVE LA SOLUZIONE PROPOSTA

    12. BUDGET ED OBIETTIVI DI CANVASS/CAMPAGNA SONO PROGETTI INTERFUNZIONALI CONDIVISI GLI ENTI COMMERCIALI E GLI ENTI TECNICI E DI SERVIZIO COMUNICANO TRA LORO SI SVILUPPA LA CULTURA DEI FATTI E DELLANALISI DEI DATI SI INVESTE NELLO SVILUPPO DI SUPPORTI ADEGUATI ALLA COMUNICAZIONE E ALLANALISI DEI DATI CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

    13. OBIETTIVI 2001

    14. LATTUALE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA DERIVA DALLANALISI DEI PRO E CONTRO DELLE POSSIBILI ALTERNATIVE DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI

    15. DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI

    16. DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI

    17. MODALITA DI PROGRAMMAZIONE

    18. CONTINUATIVI

    19. SCORTA DI SICUREZZA dipende da errore di previsione livello di servizio che si vuole ottenere lead time cumulato = tempo di revisione + tempo che intercorre dal momento in cui ho preso la decisione, al momento in cui il prodotto disponibile per levasione degli ordini LOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONE = quantit minima di produzione che ottimizza gli oneri di possesso (interessi sul capitale, spazi, obsolescenze) con i costi di ripristino (costo di un lancio) PARAMETRI CHIAVE

    20. CICLO MENSILE PLANNING DEFINISCE GLI OBIETTIVI DI SCORTA E I FABBISOGNI MENSILI FABBRICA DEFINISCE I PIANI DI PRODUZIONE CON AMPIA DISCREZIONALITA NELLAMBITO DEL MESE LE RISORSE VENGONO APPROVVIGIONATE DALLE FABBRICHE FACENDO RIFERIMENTO AI PIANI MENSILI DI MEDIO TERMINE CICLO SETTIMANALE PLANNING ELABORA E CONDIVIDE CON LE FABBRICHE PROGRAMMI SETTIMANALI FATTIBILI LAPPROVVIGIONAMENTO DELLE RISORSE E FASATO CON I FABBISOGNI SETTIMANALI PIANI DI PRODUZIONE

    21. NECESSITA DI CONOSCERE LE FABBRICHE E I LORO VINCOLI CONDIVISIONE DEI LOTTI, DELLE FREQUENZE DI LANCIO, DELLE SEQUENZE DI PRODUZIONE OTTIMALI IMPLEMENTAZIONE MODELLI A CAPACITA FINITA SVILUPPO CAPACITA DI MODELLIZZAZIONE E DI PARAMETRIZZAZIONE AFFIDABILITA DEI FLUSSI INFORMATIVI DA-VERSO LE FABBRICHE (FMS1, consuntivi, stds) MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI VINCOLI CONCORDATI MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI PIANI DI PRODUZIONE PIANI DI PRODUZIONE

    22. SI FISSA LA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI VALUTA LA CAPACITA MASSIMA DI PRODUZIONE SI PRENDONO LE PREVISIONI DI CAMPAGNA CON I PRESUMIBILI MARGINI DI ERRORE IN + IN - A PARTIRE DALLA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI SATURA LA CAPACITA PRODUTTIVA PROCEDENDO ALLINDIETRO VIENE DEFINITA LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE, DATA ENTRO CUI DOVRANNO ESSERE DISPONIBILI LE RISORSE NECESSARIE (mdo, impianti, materiali) IN RELAZIONE AI VINCOLI LOGISTICI E AL TEMPO DI SERVIZIO VIENE DEFINITO IL PIANO DI SPEDIZIONE PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

    23. LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE FISSA IL MOMENTO IN CUI IL MIX DOVRA ESSERE COMPLETATO LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE E LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE DEFINISCONO I CONFINI PER IL PRIMO ARRIVO DEI MATERIALI E QUINDI PER LA PROGETTAZIONE VENGONO DEFINITE LE DATE LIMITE DI REVISIONE. TALI DATE RAPPRESENTANO I MOMENTI IN CUI SI HANNO LE INFORMAZIONI MINIME SUFFICIENTI PER RITARARE LE PREVISIONI IN RELAZIONE ALLE DATE LIMITE E ALLE QUANTITA VENGONO DEFINITE LE POLITICHE DI PRIMO ACQUISTO E LE MODALITA DI RIORDINO (ACQUISTI) IN CODA DI CAMPAGNA VENGONO CONCORDATE LE QUANTITA MINIME LANCIABILI (IN DEROGA AL LOTTO MINIMO) LAVORANDO SU COMMESSA PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

    24. PROGRAMMAZIONE CAMPAGNE

    25. CREARE LE CONDIZIONI PERCHE IL SISTEMA PRODUTTIVO E DEGLI APPROVVIGIONAMENTI FUNZIONI NELLA SITUAZIONE DI MINIMO COSTO TOTALE TENENDO CONTO DEI VINCOLI ESISTENTI INDIVIDUARE I VINCOLI CRITICI E PROMUOVERNE IL SUPERAMENTO EVIDENZIANDO IL POSSIBILE RITORNO SUGLI INVESTIMENTI LA RICERCA DI NUOVI PUNTI DI EQUILIBRIO DEVE ESSERE COERENTE CON LE ESIGENZE COMPETITIVE DEL BUSINESS un processo da giudicare efficiente quando competitivo il suo valore quindi relativo a quanto riescono a fare gli altri RUOLO DEL PRODUCTION PLANNER

    26. EFFICIENZA ? FLESSIBILITA OBJ PRIORITARIO PLANNING OBJ PRODUZIONE STRATEGIA SCORTE FORNITORI PROGETTAZIONE

    27. SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE

    28. MODELLO DI RIFERIMENTO

    29. MONITORAGGIO E CONTROLLO

    30. RISORSE UMANE

    31. RISORSE UMANE

    32. RISORSE UMANE

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