Programmazione del Personale

1. Programmazione del Personale Martina Gianecchini Università di Padova martina.gianecchini@unipd.it 26 gennaio 2007

2. Agenda dell’incontro • La programmazione dalla teoria alla pratica • Approcci alla programmazione del personale • Strumenti per stabilire “quali e quante” persone • Le nuove tendenze alla misurazione del personale • Le Human Resource Scorecard • Gli strumenti informatici per la programmazione del personale • Gli Human Resource Information System

3. Perché “pianificare” le risorse umane? • Sostituire ruoli organizzativi “critici” • Mantenere l’employability delle RU in linea con piani d’impresa • Valorizzare il potenziale delle RU • Dimensionare gli organici • Governare la spesa per il personale • Gestione delle famiglie professionali, dinamica interna, mobilità orizzontale e verticale • ...

4. La programmazione del personale • La funzione capace di assicurare la disponibilità • quantitativa e qualitativa di risorse umane • necessarie alla realizzazione dei piani aziendali • in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico-economica e sociale

5. Gli obiettivi generali • Tradurre la strategia in un portafoglio di competenze quantitative e qualitative definite • Tracciare i piani di sviluppo delle persone in linea con piani dell’organizzazione • Controllare i costi del personale • Gestire le famiglie professionali, la mobilità interna ed esterna, la progressione verticale • Sostituire ruoli organizzativi “critici” • Dimensionare gli organici

6. Programmare il personale nella PA • Dalla pianta organica… • Contemporanea definizione di organizzazione e organico • … alla dotazione organica… • Elenco quantitativo delle persone per categoria e profilo • La metodologia dei carichi di lavoro • …al fabbisogno di personale • D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica dovrà avvenire sulla base dei principi di • Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni • Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico • Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti • In funzione di strategia (ad es. relazione previsionale e programmatica) e degli obiettivi (ad es. Piano Esecutivo di Gestione)

7. Dimensionare gli organici • Il volume di attività sviluppato • In funzione del bacino d’utenza (diretto e potenziale) • In funzione delle norme • Eventi straordinari o stagionalità • Il grado di utilizzazione della forza lavoro • L’uso della tecnologia • I vincoli contrattuali di orario • Le pratiche organizzative dell’azienda • Outsourcing

8. La programmazione del personaleLe condizioni e le difficoltà • Fattori esogeni • Processi adattamento delle RU lenti e (spesso) irreversibili • Presenza di una cultura che favorisce la stabilità del rapporto di lavoro • Attività di controllo e conflitto dei sindacati • Sviluppo di ruoli e funzioni di difficile reperibilità sul mercato • Vincoli legislativi • Fattori endogeni • Rigidità culturali • Mancanza di sistemi informativi del personale

9. La programmazione del personaleLa struttura del processo Obiettivi strategici Human Resource Scorecard Sistema Informativodel Personale • Dati di organico • Configurazioni demografiche • Portafoglio dellerisorse umane Stima della domanda Attivazione politiche - Reclutamento e selezione - Formazione e sviluppo - Valutazione - Ricompensa - Organizzazione del lavoro Dati economico-finanziari -Costi del personale Piano del personale (confronto tra domanda e offerta) • Dati organizzativi • Tassi di turnover • Tassi di assenteismo Stima dell’offerta Meccanismi di feedback

10. Il Sistema Informativo del Personale • Insieme delle informazioni necessarie per: • la formulazione • l’implementazione • il controllo • di politiche integrate di gestione delle risorse umane

11. Il Sistema Informativo del Personale I dati • I dati contenuti nel SIP sono • dati personali • dati relativi alla condizione professionale • dati relativi ai comportamenti organizzativi • …attenzione ai costi!

12. Il Sistema Informativo del Personale Le configurazioni demografiche • Rappresentazione grafica che “fotografa” la composizione dell’organico aziendale • Alternative

13. Il Sistema Informativo del Personale Le configurazioni demografiche M F Categoria C Categoria D >50 anni >50 anni >50 anni 40-50 anni 40-50 anni 40-50 anni 30-40 anni 30-40 anni 30-40 anni < 30 anni < 30 anni < 30 anni Piramide Pallone da rugby Piramide rovesciata Quali implicazioni gestionali?

14. Ragazzi difficili Campioni elevato Potenziale Pesi morti Fondisti basso bassa • elevata Prestazione Il portafoglio delle RU

15. Il Sistema Informativo del Personale Il turnover • Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale • Fisiologico • margini elasticità • ricerca condizioni rispondenti aspettative • Patologico • Contesto lavorativo • Valorizzazione • Contenuto del lavoro

16. Contesto lavorativo • Mancanza di attrattività del lavoro in sé • Carichi eccessivi di lavoro e stress • Difficoltà con i superiori o con i colleghi • Mancanza di politiche di organizzazione del lavoro flessibili • Condizioni del mercato del lavoro • Bassi tassi di disoccupazione • Disponibilità di migliori opportunità • Politiche di reclutamento aggressive da parte dei concorrenti • Valorizzazione • Bassa remunerazione • Mancanza di opportunità di carriera • Lento avanzamento di carriera • Scarsa sicurezza del posto di lavoro Insoddisfazione Ricerca di alternative • Cause di conflitto individuali • Famiglia • Svago • Attività extra-lavorative • Contenuto del lavoro • Mancanza di piani di formazione • Inappropriata valutazione del lavoro • Mancanza di risorse • Bassa motivazione Cause del turnover patologico

17. Il Sistema Informativo del Personale Gli indici di turnover

18. Il Sistema Informativo del Personale I costi del turnover • Diretti • Indiretti • addestramento e formazione, tempo dedicato a inserimento dai capi • Attenzione … ai costi del non turnover!

19. Il Sistema Informativo del Personale L’assenteismo • Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità) • Assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali • azioni ad hoc • Politica di controllo dell’assenteismo • individuazione cause • rimozione condizioni organizzative e ambientali

20. Il Sistema Informativo del Personale Gli indici di assenteismo Volume assenteismo

21. Il Sistema Informativo del Personale I costi dell’assenteismo • Costi diretti • Proporzionali - retributivi e accessori, mancata produzione, per compensare assenteismo (ore straordinarie, personale in sostituzione assente) • Non proporzionali - costi organizzativi • Costi indiretti • diminuzione produttività, deterioramento clima, minore qualità ...

22. Il Sistema Informativo del Personale I costi del personale (1) • Costi retributivi • sono prevalentemente esogeni • Indicatoririspetto a grandezze produttive • Indicatoririspetto a grandezze economiche

23. Il Sistema Informativo del Personale I costi del personale (2) • Costi non retributivi • Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane • Costi per gli addetti alla funzione • Grado di esternalizzazione • Costi dei singoli processi e interventi • Costi di impatto • Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei programmi di gestione delle risorse umane • Indicatori di risultato (fatturato per addetto, VA per addetto) • Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto, produzione oraria)

24. La stima dell’offerta • Come la popolazione si modificherà nel corso del periodo (logica incrementale) • Catene di Markov e serie storiche • Vantaggi • Costi di attuazione limitati • Di facile lettura e attuazione • Non genera “sorprese” sulle grandezze • Svantaggi • Valida in contesti stabili • Si basa su dati del passato • Non permette supporto ad azioni di innovazione • Tavole di rimpiazzo

25. Catene di Markov

26. Tavole di rimpiazzo

27. Stima della domanda • Approccio strategico • Correlazione esplicita tra programmazione e strategia impresa • Cultura “gestionale” della programmazione • Focus su dinamiche ed esigenze interne • risposte reattive e non anticipatorie • Approccio per obiettivi

28. La stima della domanda • Come la popolazione si dovrebbe modificare per effetto di • decisioni strategiche • vincoli economici • necessità della struttura organizzativa • Tecnica della parametrazione • Definizione di uno o più parametri di prestazione • Necessità di organico in funzione di quel parametro • Metodo Delphi

29. Le Human Resource Scorecard

30. Le balanced scorecard • Approccio balanced scorecard • Metodologia di controllo strategico per tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance • Efficienza e efficacia sono indicatori che guardano al passato • Gli indicatori non possono essere presi singolarmente

31. Le prospettive delle BS • Prospettiva economico-finanziaria • Obiettivi economici e di bilancio • Finalità di aumento dei ricavi di vendita • Aumento delle vendite per prodotto • Fatturato nuovi clienti/prodotti • Vendite incrociate • Cambiamento mix di vendita • Finalità riduzione costi • Ricavi per dipendente • % costi indiretti • Costo unitario • Finalità utilizzo investimenti • Investimenti in R&S (% sulle vendite) • Ciclo cash to cash

32. Le prospettive delle BS • Prospettiva del cliente • La proposta di valore • Quota di mercato • Fedeltà del cliente • Acquisizione di nuovi clienti • Soddisfazione dei clienti • Redditività della clientela • Prospettiva dei processi aziendali • Le attività aziendali per il raggiungimento degli obiettivi precedenti • Processi di innovazione • Processi operativi • Servizio post-vendita

33. Le prospettive delle BS • Prospettiva dell’apprendimento • Competenze per l’implementazione efficace ed efficiente dei processi • Profilo di capacità/competenze del personale • Sviluppo dell’infrastruttura tecnologica • Clima organizzativo • Capitale intellettuale • Capitale conoscenza • Capitale relazionale • Capitale organizzativo

34. Gli indicatori delle BS • Parametri monetari • Parametri quantitativi numerici • Parametri quantitativi non numerici • Le caratteristiche degli indicatori • Chiarezza e semplicità • Dinamicità

35. Tema strategico: sviluppo del reddito Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa Crescita del reddito annuo Aumentare il reddito derivante da nuovi prodotti + 25% xx espansione del reddito Finanziario Reddito percentuale derivante da nuovi servizi 30% xx Soddisfare le esigenze dei clienti in materia di capacità evolute Programma di gestione delle relazioni Fidelizzazione 80% Servizi innovativi Cliente Programma di compartecipazione ai guadagni Quota di clientela 40% Funzionalità del prodotto Collegamento con le università / trasferimento di tecnologia Accelerare lo sviluppo di nuovi servizi 1° del settore Alto sviluppo del reddito Interno Riprogettazione del tempo di ciclo di sviluppo 9 mesi Time to Market Disponibilità di competenza specializzata Modello delle competenze 100% Acquisire, sviluppare e mantenere le competenze strategiche Forza lavoro stabile e qualificata Apprendimento e crescita Nuovo programma di assunzioni 95% Mantenimento del personale chiave Programma di benefit

36. Tema strategico: sviluppo del reddito Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa espansione del reddito Finanziario mezzo per realizzare l’obiettivo e il target non cosa faccio ma dove voglio arrivare Servizi innovativi Cliente Alto sviluppo del reddito chiarisce l’obiettivo Interno Forza lavoro stabile e qualificata valore dell’indicatore Apprendimento e crescita

37. HR Scorecard (Business) Balanced Scorecard Amministrazione delPersonaleGestione del PersonaleDirezione e Sviluppo delle Risorse Umane RUOLO E COMPETENZEDELLA FUNZIONE PERFORMCE ECONOMICA EFINANZIARIA Ricavi Produttività Profitto Fatturato feedback ricompense Organizzazione Reclutamento Selezione Retribuzione Valutazione POLITICHE DI RISORSE UMANE APPRENDIMENTOE CRESCITA • Cultura • Conoscenze • Comportamenti • Competenze STRATEGIA Costo Differenziazione Focalizzazione Qualità Prezzo Servizio Puntualità CLIENTE Proposta di valore Allineamento Integrazione Differenziazione SISTEMI DI GESTIONEDEL PERSONALE PROCESSI INTERNI Velocità Efficienza Efficacia

38. Human Resource Scorecard • L’applicazione alle risorse umane è relativamente nuova • consente all’azienda pubblica di allineare i propri investimenti, politiche e strumentazioni nel campo delle RU con la propria strategia • consente all’azienda pubblica di descrivere e misurare come il personale e le politiche di GRU possono generare valore e la aiutano a raggiungere i propri obiettivi • Non “ripiegarsi” sull’attività tipica della funzione

39. L’attività di programmazione Indagine “Modelli di Direzione del Personale”

40. L’attività di programmazione Indagine “Modelli di Direzione del Personale”

41. Human Resource Scorecard • Le domande per la progettazione della HRS • La Direzione RU è adatta alla strategia d’impresa? • Il portafoglio di strumenti della Direzione RU è adatto alla strategia? • Il sistema di gestione delle RU è adeguato rispetto agli obiettivi strategici? • Le politiche di gestione delle RU hanno avuto un impatto sulla strategia?

42. L’attività di programmazione Indagine “Modelli di Direzione del Personale” • Finalità perseguita nelle politiche di GRU • D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica dovrà avvenire sulla base dei principi di • Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni • Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico • Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti

43. 1. Amministrazione del personale • Obiettivi • Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro • Segmentazione • Segmentazione amministrativa del personale • Soluzione organizzativa • All’interno della funzione amministrativa • Competenza generica su aspetti gestionali • Possibilità di esternalizzazione • Valutazione della performance • Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche • Cultura e valori • Cultura dell’adempimento

44. 1. Gestione del personale • Obiettivi • Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line • Segmentazione • Segmentazione in base al ruolo organizzativo • Soluzione organizzativa • Autonomia specialistica • In staff del vertice ma con poteri di line sulle scelte di GRU • Valutazione della performance • Efficienza ed efficacia nella gestione del personale • Cultura e valori • Cultura tecnocratica, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

45. 1. Direzione e sviluppo delle RU • Obiettivi • Partecipazione alla formulazione della strategia d’impresa • Segmentazione • Marketing interno (segmentazione professionale, funzionale…) • Soluzione organizzativa • In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione! • Coinvolgendo la line nell’elaborazione delle politiche del personale • Dislocando in line dei supporti specialistici • Formazione della line sui problemi del personale • Valutazione della performance • Contributo al vantaggio competitivo • Cultura e valori • Innovazione

46. 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich Focus strategicoOrientamento lungo periodo Business partner Agente di cambiamento Processi Persone Employee champion Gestore Focus operativoOrientamento breve periodo

47. 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich I ruoli strategici • Business partner • Efficienza ed efficacia nell’implementazione della strategia • Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente (creazione procedure, routine) • Agente di cambiamento • Guardiano della cultura aziendale • Facilitatore del cambiamento

48. 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich I ruoli operativi • Gestore (administrative expert) • Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale) • Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale • Employee champion • Sviluppo commitment e competenze delle persone • Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la gestione delle persone

49. 2. Quali strumenti per la GRU • Quali politiche utilizzare? Come misurarne il contributo? • Reclutamento e selezione • Formazione e sviluppo • Valutazione • Retribuzione • Organizzazione del lavoro

50. L’attività di programmazione Indagine “Modelli di Direzione del Personale” • Funzioni di GRU attivate