Sociologie des entreprises (3)

1. Sociologie des entreprises(3) Christian Thuderoz Centre des Humanités

2. Plan général • 1. L’ANALYSE STRATEGIQUE  • 2. TROIS NOTIONS MAJEURES… • 2.1. QU’EST-CE QUE L ’AUTORITÉ ? • 2.2. LE POUVOIR ? • 3. LA ZONE D’INCERTITUDE ? • 4. LES SYSTEMES D’ACTION CONCRETS ?

3. Raisonnements tirés de Michel CROZIER et Ehrard FRIEDBERG, L’acteur et le système,1977 • 1. L’organisation = « une action collective organisée »… (= un ensemble de stratégies rationnelles d’acteurs sociaux) • 2. La coopération n’y va pas de soi… (« L’enfer, c’est toujours les autres ! »). D’où des conflits incessants, donc des négociations incessantes! • 3. Le fonctionnement d’une organisation : la rencontre de multiples régulations (régulation de contrôle + régulation autonome = régulation conjointe)…

4. L’analyse stratégique (suite) • 4. Les individus ne veulent jamais être des moyens au service de buts qui leurs sont étrangers… • 5. Ils sont stratèges et intelligents ; ils savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font… • 6. Leurs comportements sont toujours imprévisibles et ils jouent stratégiquement de cette incertitude (« zone d’incertitude ») pour préserver leur autonomie… • 7. Ils recherchent cette autonomie pour éviter toute dépendance envers autrui…

5. L’analyse stratégique (suite) • 8. Il y a toujours une marge de liberté pour l’acteur social, même dans des situations de très forte contrainte… • 9. Les mobiles de leurs actions sont pluriels et variables (autorité, respect, dignité, honneur, autonomie, prestige, confort, carrière, biens économiques, etc.). Il y a donc pluralité des logiques d’action et des rationalités… • 10. Il importe donc, pour l’analyste, de « comprendre les bonnes raisons d’agir » des individus…

6. L’analyse stratégique (suite) • 11. Les objectifs qu’ils poursuivent sont plus ou moins congruents avec ceux de l’organisation (antagoniques, bien souvent !)… • 12. Les stratégies des uns doivent tenir compte des stratégies des autres ; les individus sont donc tous dans des relations d’interdépendance. L’analyste doit donc étudier le système concret de ces relations… • 13. Les interactions entre individus sont des relations d’échange négocié, faites de contre-parties et d’un incessant marchandage…

7. Trois notions majeures en ASO… … pour expliquer / comprendre le fonctionnement des organisations : • Pouvoir et autorité • Zone d’incertitude (ou d’autonomie) • Systèmes d’action concrets

8. 1. Définition (désormais classique) de l’autorité par Chester Barnard… • « Le caractère d’un ordre formel en vertu duquel un membre de l’organisation accepte de diriger son action, en autant que l’organisation est concernée » (Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938) • Il n ’y a donc d’autorité que consentie, qu’acceptée !

9. Quatre conditions à réunir (selon Chester Barnard) : • 1. La personne est capable de comprendre l’ordre qui lui est donné… • 2. Au moment de prendre sa décision d’agir conformément à cet ordre, la personne estime qu’il n’est pas incompatible avec le but poursuivi par l’organisation…

10. Conditions à réunir (suite) : • 3. Au moment de prendre sa décision d’agir conformément à cet ordre, la personne estime qu’il n’est pas incompatible avec son intérêt personnel… • 4. Enfin, cette personne est capable mentalement et physiquement d’agir en accord avec sa décision d’exécuter cet ordre…

11. Observations complémentaires… • Il existe une « zone d ’indifférence » chez les individus, dans laquelle n’importe quelle modalité de l’ordre jugé acceptable est accepté • Le confort de la délégation à autrui de la responsabilité de prendre la décision (demande de protection) • Chacun ressent le besoin de cohérence et de cohésion organisationnelle dans certaines situations (cf. le soldat US en Irak…)

12. Différents types d'autorité (cf. schéma de la relation contremaître / ouvrier chez Philippe D'Iribarne) : • autorité servile • autorité aristocratique • autorité cléricale

13. TROIS TYPES-PURS DE LÉGITIMITÉ DE L’AUTORITE (MAX WEBER) : • Légitimité traditionnelle • Légitimité charismatique • Légitimité rationnelle-légale (Rappel : rationalité en valeur / rationalité en moyens….)

14. 2. Qu'est-ce que le pouvoir ? La capacité de A d'obtenir de B qu'il fasse ce que A lui demande... = définition simple, robuste et pratique… (n’ayons donc pas peut du mot et de ce type d’analyse…)

15. Le pouvoir est donc : • une relation (entre A et B) • une relation d'échange (B peut accepter d'agir en échange de...) • une relation de négociation (B agit confor-mément à la demande de A, mais le fait à sa manière...) • mais aussi une relation : • déséquilibrée (A a peut être les moyens d'obliger B...) • de réciprocité (dans d'autres situations, B peut obtenir de A qu'il fasse ce que B lui demande...)

16. Le fondement de la relation de pouvoir : • Celui sur qui il est exercé s'efforce souvent de « faire payer » à l'autre le fait qu'il accepte d'agir conformément à ce qui lui a été demandé… • B s'efforce de conserver une incertitude sur son action, de façon à augmenter le coût du pouvoir de A • Et A, sachant cela, s'efforce à son tour de conserver une incertitude sur sa propre action, de façon à diminuer le coût de l’exercice de son pouvoir sur B • Le pouvoir d'un individu A sur un individu B est donc fonction de l'importance de la zone d'incertitude qu'il est capable de contrôler…

17. Mais… • Mais il faut - condition nécessaire ! - que cette zone d'incertitude soit pertinente dans sa relation avec B (sinon B s'en fout ! - et n'exécute pas l'ordre...). • autrement dit : Pa = f (ZIa), si ZIa  champ socialB Mais : interdépendance des membres de l'organisation ! C'est l'organisation qui définit les zones d'incertitude et qui régule les relations de pouvoir… Tout n’est pas possible…

18. Les sources du pouvoir ? • une capacité d'expertise, un savoir, une spécialisation fonctionnelle (donc une légitimité pour faire accepter ses ordres et décisions !) • être à l'intersection de différentes ZI (le « marginal-sécant », appartenant à plusieurs systèmes) • maîtrise des relations avec son environnement • être en capacité de bloquer des informations stratégiques ou le cours de l'action d'autres individus (« pouvoir de l'aiguilleur » ; « pouvoir de la secrétaire ») • la capacité de jouer sur les règles organisa-tionnelles, ou de profiter des « trous » dans ces règles...

19. Pourquoi obéit-on ? • Par contrainte • par intérêt • par adhésion à un projet

20. 3.Contrôle d’une Zone d’Incertitude= • autonomie, liberté d’action • ZI liée à une attribution formelle de rôles sociaux ou professionnels (le chef, l’expert) • ZI associée à un espace de non prescription (règles « à trous », flou organisationnel…) • ZI liée à la gestion d’imprévus (tout ne peut être prévu, d’où une autonomie possible…) • ZI en permanence fluctuantes, reconstruites, regagnées sur « le contrôle »…

21. 4. Concept 3 de l’ASO : « Les systèmes d’action concrets » • Si l ’on observe les relations réelles, liées aux zones d’incertitude et aux relations réelles de pouvoir : alors on découvre une structure parallèle à l’organigramme (les « SAC ») ! • SAC = L’ensemble des acteurs en relation de négociation, d’échange, de discussion, de prise de décision, d’opposition, etc., quel que soit (ou au-delà) de l’organigramme formel…