Gestão por Processos

1. Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Gestão por Processos 1

2. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

3. FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES IMPACTO AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL TECNOLOGIA NECESSIDADE DE INOVAÇÃO CONCORRÊNCIA EXCESSO DE OFERTA FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS) GLOBALIZAÇÃO PRESSÃO DOS ACIONISTAS INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNO EXPECTATIVAS DO CLIENTE

4. REAÇÕES ÀS PRESSÕES • ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL; • ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; • APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; • ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; • CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; • CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

5. REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II) • CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; • ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA; • MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; • PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; • USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

6. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

7. O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES? PROCESSOS PROCESSO TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO ENTRADA SAÍDA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR

8. EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES ENTRADA SAÍDA • MATÉRIA-PRIMA • ESCOVAS • PASTA DE DENTE • ÁGUA • PESSOA - AGENTE • PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) PROCESSO ESCOVAR OS DENTES

9. ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO

10. A REDE DE PROCESSOS • Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. • Processos complexos – reunião de processos elementares.

11. A REDE DE PROCESSOS • As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. • É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. • As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos. • Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

12. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICIÊNCIA Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. EFICÁCIA Definições da ISO 9000:2000

13. AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço.

14. AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS • Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. • O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. • A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização.

15. A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-CESSOS PROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-CESSOS SUBPROCESSOS

16. DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS Macroprocesso ENTRADAS SAÍDAS Processos Subprocessos • Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

17. EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS

18. AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades– algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas– outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

19. A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR necessidades FORNECEDOR CLIENTE requisitos CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - funcionários da organização

20. AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”. Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

21. PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO • Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da informação provoca mudanças significativas no processo (*). • Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. • As informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. • Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. • O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. • (*) – Joanne Yates – Controltrouht Communications - 1989

22. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

23. A ABORDAGEM FUNCIONAL Necessidades das organizaçõesque a abordagemfuncionalnãoatende: • Harmonização das inter-relações entre as áreas; • Comunicação oportuna; • Autoridade para quem age; • Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; • Ciclos de processos menores; • Eliminação de processos que não agregam valor; • Pessoas realizando processos de forma estruturada.

24. VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA

25. VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

26. A ABORDAGEM POR PROCESSOS As atividadespassam a ser analisadasnãoemtermos de funções, áreasou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO. • Nessecaso o novo modelo de gestãodaorganizaçãopassa a permitir: • o melhoratingimento das estratégias e suapermanenteatualização; • o conhecimento real dos processos de trabalho; • a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

27. A ABORDAGEM POR PROCESSOS • Por que as organizações não adotam a abordagem por processos? • - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; • paradigma da visão hierárquica e funcional; • ausência de visão estratégica da organização; • desconhecimento dos clientes e de suas necessidades; • inexistência de cultura de processos.

28. BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS • Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias. • Eliminação de custos. • Atendimento das reais necessidades dos clientes. • Seleção de processos para terceirização. • Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. • Viabilização das necessidades de mudança. • Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. • Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. • Visualização do ambiente externo. • Identificação de solução de problemas e melhorias.

29. PROCESSOS X ISO 9000:2000 ISO (International Organization for Standardization) – fixanormastécnicas de âmbitointernacional. ISO série 9000 – trata do assuntogestãodaqualidade. A ISO 9000 determinaque a organizaçãoadote a abordagemporprocessos, porentenderque a estruturafuncional, emgeral, trava o bomandamento das atividades.

30. PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA. • TIPOS DE ESTRUTURAS • Funcional (por cliente, produto, território, período etc.) • Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes) • Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

31. ORGANOGRAMA FUNCIONAL

32. PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS. ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER. NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR. O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).

33. PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. • A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

34. PROCESSOS X ESTRATÉGIA • A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. • A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. • A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização. • O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.

35. GESTÃO ESTRATÉGIA VISÃO FUTURO AÇÕES NO TEMPO OBJETIVO N VALORES OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE MISSÃO

36. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

37. O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS? É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

38. O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS? É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO .

39. O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS? É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

40. QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

41. EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS • IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave • AMERITECH: selecionou 15 processos-chave • XEROX: selecionou 14 processos-chave

42. CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS • PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS. • PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL. • PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.

43. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?

44. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: • Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. • Os processos são identificados e medidos. • Há indicadores de desempenho definidos. • A gestão é realizada com base nesses indicadores. • Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. • As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

45. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO São condiçõesessenciaisparaque um processo de trabalhosejadesempenhado com êxito. São atributosindispensáveispara a eficiência e a eficácia de um processo. São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas.

46. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição • avaliação e seleção de fornecedores; • definição das especificações dos itens adquiridos; • alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor; • definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido; • preço e prazo monitorados.

47. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

48. COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) NORMAS CONTEÚDO IMPLÍCITO (ATITUDE MENTAL) DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

49. HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.) Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte. Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte. DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NOS PROCESSOS.

50. PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação.