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GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA. PODER JUDICIAL DE MENDOZA. NECESIDAD DE REFORMAS. Altos índices de litigiosidad Mora en la duración de los procesos Altos costos operativos Limitación de la infraestructura. ALTO ÍNDICE DE LITIGIOSIDAD.
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GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA PODER JUDICIAL DE MENDOZA
NECESIDAD DE REFORMAS • Altos índices de litigiosidad • Mora en la duración de los procesos • Altos costos operativos • Limitación de la infraestructura
ALTO ÍNDICE DE LITIGIOSIDAD • El fenómeno que con más fuerza se asocia a la percepción de mal servicio de justicia es el de congestión judicial con el consiguiente retraso en la resolución de las causas. • Tasa resolución “es el cociente entre los asuntos resueltos y los ingresados en un año, que indica el grado en que el juzgado está dando salida a un n° equivalente a los asuntos que entraron” (en CEJA, “Cifrar y Descifrar” indicadores de Justicia para las Américas, vol. II).
MORA EN LA DURACIÓN DE LOS PROCESOS FACTORES DE IMPACTO • La demora y la congestión judicial se trasladan al factor decisorio e inciden en los tiempos procesales. • Notorio alto porcentaje de fracaso de audiencias. • Marcada dilación del período probatorio. • Advertida falta de especialización en la tarea por altos porcentajes de rotación de los RRHH. • Exceso de delegación de funciones con alto nivel de responsabilidad en los empleados. • Estructura rígida y poco eficiente
Costos Operativos – Presupuesto 2011 – Tribunal Tradicional
Costos Operativos - Diferencia • Valores estimados, costo de RRHH
LIMITACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Congestión en la estructura edilicia y sistemas informáticos: • El Poder Judicial de Mendoza, en la ciudad Capital, se encuentra disgregado en numerosos edificios, a saber: • Cuerpo Central (S.C.J.M., Juzgados Civiles, Penales, etc.). • Cámaras Civiles y Cuerpo de Mediadores. • Cámaras Laborales, Juzgados Concursales, Juzgados de Paz, Juzgados Tributarios, etc. • Juzgados de Familia. • Cuerpo Médico Forense. • Demás dependencias administrativas, entre otras. • Sistemas informáticos: • Coexisten varios sistemas informáticos para el manejo de información de todo tipo de procesos, con deficiencias de compatibilidad y limitaciones hacia los diferentes usuarios.
Posibles respuestas para estos problemas • Medidas para aumentar la capacidad de respuesta de los sistemas judiciales • Primera medida: Aumento de la cobertura. • - Es una solución cara (recursos humanos, infraestructura y equipamiento). El cuello de botella sigue siendo el juez. Costo del juez y el aumento de sentencias (en Mendoza décimo del coste total) y el aumento de empleados y aumento de las sentencias. • - Abarata el costo de litigar y en poco tiempo hay un nuevo colapso.
Posibles respuestas para estos problemas • Segunda medida: Ajustar los procedimientos. • - Aligerar o suprimir trámites o reducir plazos. La mayor de las veces responden a un cierto voluntarismo y a la creencia ciega de que la ley por sí misma construye la realidad. • - Los jueces no controlan la carga de trabajo sino que ésta depende de los abogados (alinear incentivos para acudir a otras soluciones o para que los procesos duren menos por ej. el incentivo inadecuado de la tasa de interés, o el tema de la tasa de justicia) y de la sociedad misma. • - El procedimiento escrito es un obstáculo para la agilización y además genera una cultura adversa para la toma de decisiones (tomarse el plazo completo, dar una nueva vista, etc).
Posibles respuestas para estos problemas • Otra vez el fetichismo normativista en las reformas, se desentienden de la implementación (cambios organizacionales, requerimientos de personal, nuevas infraestructuras, capacitación en nuevos roles, monitoreo del proceso, ajustes pertinentes). El “cambio cultural”. • - En un proceso oral o en uno en donde la audiencia y su celebración sea lo importante, las formas pierden importancia y lo que interesa es que las audiencias se realicen. Los funcionarios encargados de las audiencias deben tener más habilidades de “productor de eventos” que jurídicas (pensado en Chile para el sistema procesal penal)
Posibles respuestas para estos problemas • Tercera medida: Incorporar técnicas de gestión. • - Generalmente por proyectos financiados por organismos multilaterales de crédito (la reforma de leyes es lenta y azarosa). • - No hay evaluaciones específicas de los impactos de estas reformas. • - La percepción es que ha sido más limitado que lo esperado. • - Los retrasos judiciales y la confianza pública no han mejorado. • - Críticas: - Interlocutor exclusivo las cúpulas judiciales que no son los “jefes” de los restantes jueces. -Incentivos para cooptar la reforma conduciéndolas a sus propios intereses que no necesariamente coinciden con los de la ciudadanía. –Los cambios de gestión exigen definición de roles y erradicación de prácticas inadecuadas como funcionarios y empleados que dicten resoluciones o “borradores”.
Posibles respuestas para estos problemas • Definición de lo judicial y control de la carga de trabajo. • - “El sistema judicial existe para resolver conflictos” • - No temas administrativos (constitución de sociedades, rectificación de partidas, etc.). • - Casos de conflictos en lo que es más barato y adecuado la mediación o conciliación (por ej. cuestiones de familia). • - Regulación a través de la tasa de justicia porque no se trata de un bien público (en justicia penal en cambio los beneficios de sancionar a un delincuente se extienden a toda la sociedad), porque el gasto es regresivo (los pobres casi no entran al sistema).
Estadísticas correspondientes a la efectiva utilización de tiempos sobre el tiempo procesal total
Datos correspondientes a los anotados en el libro de resoluciones de cámara, comprendidos en los años 2006 y 2007 en su totalidad.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO • La nueva metodología de trabajo que será aplicada a cuatro Juzgados Civiles a través de una experiencia inicial (Plan Piloto) , con el objetivo de hacer eficiente la Justicia Civil, a través de cinco lineamientos generales: • 1- Revisión y reingeniería de procesos administrativos. • 2- Oralidad, concentración y simplificación de actos procesales, a través por ejemplo de una Audiencia Preliminar y ordenatoria. • 3- División de la tarea decisional de la administrativa. • 4- Seguimiento, evaluación y mejora continua de las actividades realizadas. • 5- Desarrollar un sistema de gestión administrativa que contemple los ítems anteriores.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO • Limitaciones legales y presupuestarias. • NO replicar estructuras actuales: • Elevado costo público para un Juzgado Civil. • Falta de estructura Edilicia. • Desigual incremento entre la litigiosidad y la estructura. • Obsolescencia de la estructura actual de los Juzgados Civiles. • Desde 1953 no ha sido modificado el Código Procesal Civil. • Ley de Aranceles.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO • El propósito es transitar de una gestión burocrática formal a una gestión informal eficiente. • Desvincular al juez de todo trámite administrativo y responsabilidad procesal de mero trámite, para que concentre su actividad en la faz decisional. • Para ello entonces, es necesario incorporar técnicas y herramientas de gestión, siguiendo modelos de Gestión de Calidad, trasladando esta responsabilidad a expertos en organización.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO – Puntos críticos detectados • EL FACTOR DE DECISIÓN JUDICIAL. INCREMENTO DE LA LITIGIOSIDAD CON UN ÚNICO DECISOR EN CADA UNO DE LOS TRIBUNALES Y LA MISMA CANTIDAD DE JUZGADOS. • Tiempos procesales. • Alto porcentaje de fracaso de audiencias. • Dilación del Período Probatorio: testigos, peritos, documentación, entre otras. • Falta de especialización en la tarea. • Delegación de funciones con alto nivel de responsabilidad. • Estructura rígida y poco eficiente.
IDEA INICIAL DEL PROYECTO • Mejora la calidad del trabajo: Especialización en cada puesto de trabajo, capacitación en otras funciones, cambios periódicos de funciones, subrogancia entre los Jueces del Tribunal. • Sistema de Gestión que permita avanzar en el Expediente Virtual: notificación electrónica, préstamo electrónico de expedientes, entre otras.
VISITA A CHILE • “Seminario Internacional Innovación en la Justicia Civil” (C.E.J.A.). • Visita a los tribunales penales.
Evaluación y recomendación del C.E.J.A. • Informe de consultoría para el fortalecimiento e implementación del proyecto GEJUAS en la Justicia Civil de Mendoza (julio de 2008): • Factores de riesgo: (rojo) • - respecto a la calidad: No han sido identificados lo estándares de calidad del resultado esperado del proyecto: se pretende lograr “mayor rápidez, más transparencia, más inmediatez”, faltan métricas, pero ¿cómo se sabe si el proyecto está siendo exitoso? • - respecto a la comunicación del proyecto: desconocimiento de los alcances y resultados del proyecto por parte de actores internos y externos. • - el proyecto adolece de un diseño detallado de los procesos de trabajo específicos de cada una de las áreas que va a conformar la experiencia inicial, es decir el detalle del contenido de trabajo de cada una de las personas que serán asignadas a cada área. • - respecto a los riesgos: No cuenta con un plan de gestión de riesgos.
Evaluación y recomendación del C.E.J.A • Factores de riesgo (amarillo): • - respecto de los alcances: Actores internos y externos tienen conocimiento limitado y no han participado de la planificación y definición de alcances. • - respecto a la integración del proyecto: El proyecto no cuenta con un comité de proyecto formal y no tiene experiencia en gestión de proyectos. • Fortalezas: • - Fuerte compromiso de la institución, en especial de los 4 jueces. • - Explícito apoyo de las autoridades del Poder Judicial de Mendoza. • - El diseño del proyecto está técnicamente bien fundamentado, con un diagnóstico sólido de la situación que se desea mejorar y una propuesta coherente y factible.
Evaluación y recomendación del C.E.J.A • Recomendaciones iniciales: • 1º NO APLAZAR LA FECHA DE PARTIDA DE LA EXPERIENCIA INICIAL; sujeta a: • -Realizar los nombramientos de cada funcionario que tendrá posiciones de responsabilidad en la nueva organización. • - Haber definido y aprobado los procesos de trabajo detallados de cada área de la nueva organización. • -Haber comunicado con la mayor anticipación posible y de manera formal y oficial a cada funcionario de la GJA su nueva destinación. • - Haber realizado las capacitaciones específicas respecto al rol y tareas concretas de cada funcionario. • - Haber realizado una difusión adecuada hacia el interior del Poder Judicial y hacia los abogados litigantes (en materia civil), desde aspectos operativos (pedido de documentación, expedientes, información sobre causas, lugares de audiencias) hasta temas conceptuales como sustanciación de casos.
Evaluación y recomendación del C.E.J.A • 2º Se deben planificar éxitos de corto plazo que demuestren que concentrar personal genera una serie de ventajas respecto de la situación actual. Adecuado aprovechamiento de las economías de escala. Concentrar y especializar personal en tareas específicas, posibilidad de reflexionar acerca de mejorar el trabajo diario. • 3º Elegir pocos problemas específicos, para producir un impacto relevante y la elección antes de la puesta en marcha para especializar procedimientos y personal. • 4º Segmentación de las problemáticas como tipo de casos (o materias), tipo de intervinientes (grandes empresas, medianas, personas físicas), tipo de abogado litigante (abogados de empresas, particulares de bufetes grandes, particulares), monto de los posibles dineros en litigio. • 5º Se informa a la brevedad a los funcionarios de los 4 juzgados y a los abogados litigantes un calendario detallado con las fechas en que se tomarán las decisiones relevantes (nombramiento de funcionarios, capacitación, nuevos procesos de trabajo, etc.). • 6º Formalizar un comité de proyectos, sistematizar su funcionamiento y darle operatividad y rapidez a la toma de decisiones.
Evaluación y recomendación del C.E.J.A • Recomendaciones para después de iniciada la experiencia inicial: • 1º Calendario detallado para hacer evaluaciones y tomar decisiones respecto de la extensión de la experiencia, ya que el cuándo hacerlo puede quedar sujeto a evaluaciones coyunturales o a reacciones puntuales ante la aparición de eventualidades. • 2º Realizar las evaluaciones tomando un período de tiempo más prolongado que abarquen la ocurrencia de posibles estacionalidades en la carga de trabajo. • 3º Comité de seguimiento de los resultados del proyecto, al cual se pueden integrar personas ajenas al poder judicial como colegio de abogados para análisis, discusión y difusión de resultados. • 4º Que el administrador del tribunal al menos en los primeros tiempos cuente con el apoyo de la UTyDI, especialmente para el diseño y aplicación de instrumentos de medición de los resultados del GEJUAS. • 5º Plantearse que lugar le cabe al GEJUAS dentro de los lineamientos estratégicos del Poder Juidicial y de otros proyectos como Banco Mundial. • 6ª Ejecutar un proceso comunicacional permanente. • 7º Modificaciones legales para avanzar hacia un proceso oral.
PROYECTO • Institución: Poder Judicial de Mendoza • Unidad encargada: U.T.yD.I. • Responsable del proyecto: Lic. Héctor Daniel Herrera • Dir.: Av. España 480, 6° piso, Mza. • Teléfono: (0261) 449 5480 • e-mail responsable del proyecto: hherrera@jus.mendoza.gov.ar
TRANSFORMACIONES • DE PRIMERA GENERACIÓN: • Capacitaciones. • Publicación en internet de resoluciones. • Autoevaluación de distintos juzgados. • Implementación del S.G.C. (pruebas piloto). • Desdoblamiento de Juzgados de Paz. • Creación de secretarías vespertinas civiles.
TRANSFORMACIONES • DE SEGUNDA GENERACIÓN: • 1) Análisis de causas ingresadas vs. Cantidad de tribunales creados:
2)Análisis de causas ingresadas por juez: (Proyecccion hasta 2009) • 3) Oralidad en los procesos. • 4) Despapelización de la justicia (expediente virtual). • 5) Incorporación de mayor número de decisores. • 6) Incorporación de técnicas de gestión. • 7) Sistema de gestión de calidad.
INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA • Registro de detenidos. • Registro de secuestros. • Sistema de denuncias de delitos. • Calendario de debates penales. • Publicidad de resoluciones judiciales. • Movimientos de expedientes (SIC. COM.) • Fuero de atracción de causas concursales. • Notificación electrónica. • Registro de deudores alimentarios. • MECC, MECLA, MECAM, MAD y MEF. • Registro de juicios universales. • Registro de Profesionales, sorteo de peritos y publicación. • Turnos para Defensorías de Pobres y Ausentes (0800 institucional)
MARCO JURÍDICO • Acordada 20.237: creación de la U.T.yD.I. • Acordada 20.867: creación de GeJuAs N° 1. • Acordada 20.921: sorteo de causas recusadas. • Acordada 21.175: sistema de subrogancias de jueces de la GeJuAs. • Acordada 21.176: reglamento interno organizativo GeJuAs. • Acordada 21.177: fiscalía civil que entiende en causas de GeJuAs 1. • Acordada 21.296: asesoría de menores que entiende en causas de GeJuAs 1. • Acordada 22.336: sorteo de causas 5° juez GeJuAs 1. • Acordada 22.766bis: nuevo reglamento interno organizativo GeJuAs. • Acordada 23.007: creación de GeJuAs N° 2 y sistema de subrogancias. • Acordada 23.058: secretarías vespertinas de juzgados de paz. • Acordada 23.112: proyecto de modernización de la gestión judicial con financiamiento del BIRF. • Acordada 23.154: distribución de causas por sorteo a los GeJuAs. • Acordada 23.476: aprobación proyecto creación GeJuAs N° 3 y 4. • Acordada 23.477: canales de acceso a la justicia (0800). • Acordada 23.627: oficina centralizada de medidas judiciales. • Acordada 23.696: GeJuAs concursal. • Acordada 23.717: préstamo de expedientes por sistema.
Mesa De Entradas Despacho Juez Secretaría Registración Procesamiento Decisión ESTRUCTURA TRADICIONAL • Modelo vertical. • Unipersonal. • Organigrama. • Total de empleados por tribunal = 12.
ESTRUCTURA Ge.Ju.As. • Modelo actual. • Pluripersonal. • Organigrama. • Total = 52.
JUZGADO TRADICIONAL 1 decisor 2 secretarios 1 prosecretario (relator) 1 oficial de justicia 1 notificador 1 jefe de mesa de entradas 5 auxiliares TOTAL: 12 personas GESTIÓN JUDICIAL ASOCIADA 5 decisores 1 administrador 1 secretario de procesos y audiencias 8 secretarios 5 prosecretarios (relatores) 4 notificadores 4 jefes de mesa de entradas 24 auxiliares TOTAL: 52 personas COMPARACIÓN DE MODELOS
Juzgado Civil: 1 decisor 12 personas en total (magistrado, funcionarios y empleados) Tribunal de Gestión 5 decisores 52 personas en total (magistrados, funcionarios y empleados) Diferencias 5 Juzgados Civiles (5 decisores) * 12 personas = 60 personas 1 Tribunal de Gestión (5 decisores) = 52 personas
NUEVA ESTRUCTURA • TRIBUNAL PLURIPERSONAL. • ADMINISTRACIÓN. • UNIDAD DE PROCESOS Y AUDIENCIAS. • UNIDAD DE SERVICIOS. • UNIDAD DE ATENCIÓN AL PÚBLICO.
Mediciones relevadasIngreso vs. Resolución El porcentaje indica la relación entre causas ingresadas y resueltas en el período indicado. Los valores anuales son el promedio matemático de los valores mensuales (2° semestre – 2011 estimado).
CAPACITACIÓN AL PERSONAL • Atención al público. • Liderazgo. • Resolución de conflictos. • Trabajo en equipo. • Sistema de Mesa de Entradas. • Especialización de las tareas. • Nuevos roles de trabajo. • Comunicación efectiva. • Dramatización de escenario laboral.
NUEVO DISEÑO ESTRUCTURAL • Planos. • Fotos. • Sistema de seguridad (cámaras). • Relojes biométricos con clave dactilar. • Oficina de atención al público. • Custodia de expedientes. • Oficinas de audiencias. • Oficinas de procesos. • Oficinas de servicios. • Oficina documental. • Oficina de prosecretarias (relatoras). • Administrador. • Despachos de magistrados.
Distribución de Oficinas del 1° Tribunal de Gestión Asociada
