Enfoque del Marco Lógico Alicante, 10 al 12 de enero de 2011

1. Enfoque del Marco Lógico Alicante, 10 al 12 de enero de 2011 Organiza: COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO ESPECIALISTA UNIVERSITARIO imparte: TRELLAT Consultora Social.

2. PRESENTACIÓN • OBJETIVOS DE ESTOS TRES DÍAS • Los veremos el último día… a última hora • ¿ES PERTINENTE CONOCER EL EML? • ¿QUIÉN VA A ESTAR CON VOSOTROS/AS ESTOS TRES DÍAS?

3. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS… PERO POCOS Tendencia histórica Tendencia “natural” permite explicar PLANIFICACIÓN Situación actual Situación futura Situación deseada

4. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS… PERO POCOS • El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta metodológica para la planificación de proyectos de desarrollo. • Es una metodología de planificación por objetivos ampliamente utilizada en cooperación al desarrollo, aunque no exclusivamente • Se trata de un sistema para la toma de decisiones • Es un método de planificación participativa • La esencia del método es la búsqueda del consenso • Lo proyectos no se preparan en los despachos • Está concebido para ser utilizado en la gestión de todo el ciclo del proyecto • No es solo para preparar buenos documentos de proyecto • Un rasgo esencial es la sencillez • Filosofía de fondo: • Método de discusión secuencial • Realidad como sistema descomponible

5. Y AHORA SÍ, A TRABAJAR Tendencia histórica Tendencia “natural” permite explicar PLANIFICACIÓN Existe un mejor programa de posgrado en Cooperación Internacional en la Universidad de Alicante Situación actual Situación futura Situación deseada Existe un programa de posgrado en Cooperación Internacional en la Universidad de Alicante

6. Y AHORA SÍ, A TRABAJAR FASES DEL EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL PROYECTO ETAPAS EML IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

7. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN • Conocer todos los implicados (instituciones, entidades, grupos de interés e individuos) en el proyecto • Desarrollar una imagen global de los mismos • Analizar sus intereses, expectativas, problemas, puntos de vista... • Identificar los conflictos existentes y prever los conflictos futuros • Identificar los implicados cuyos problemas y puntos de vista serán priorizados

8. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN • La comunidad destinataria • La agrupación contraparte de la acción • Grupos sociales particulares BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES/EXCLUIDOS : los que no participan de la acción. PERJUDICADOS/OPONENTES : Aquellos que pueden resultar perjudicados por la acción Una acción de desarrollo puede tener efectos positivos en la vida socio-económica de una región y favorecer a un gran número de beneficiarios que no estaban previstos.

9. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Cuáles son sus competencias (si se trata de una entidad pública) o si es una entidad privada, qué misión tiene, qué objetivo tiene. Ver qué intereses tiene este grupo en el área de análisis (mejorar su producción, acceder a la sanidad, organizarse, etc.) Qué problemas tiene el grupo Ver qué de qué recursos disponen: local, dinero, tiempo, organización, etc. Categorizar el grupo; se puede tratar de instituciones públicas, de entidades no gubernamentales, de cooperativas, asociaciones de productores, de colectivos no organizados (mujeres, pescadores, etc.)

10. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN EN CADA GRUPO: • Identificar a todos los agentes sociales • Identificar las unidades menores con particularidades específicas • Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes implicados • Seleccionar a los beneficiarios directos, indirectos, neutrales, excluidos o perjudicados • Puesta en común de los grupos

11. ANÁLISIS DE PROBLEMAS FASES DEL EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS DE PROBLEMAS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL PROYECTO ETAPAS EML IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

12. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1.Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2.Seleccionar un problema focal para su análisis. 3.Desarrollar el Árbol de Problemas Metodología: taller participativo

13. ANÁLISIS DE PROBLEMAS • Identificar los problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros • Evitar formulaciones como la ausencia de una solución • Caracterizarlos como un estado negativo existente • No hay depuradora : FALSO • Aguas contaminadas :CORRECTO • Escribirlos en una tarjeta. Solamente un problema por tarjeta • La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño del proyecto. 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2.Seleccionar un problema focal para su análisis. 3.Desarrollar el Árbol de Problemas

14. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) El problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una situación general que se considera insatisfactoria. OJO El problema central no se convierte automáticamente en objetivo del proyecto. • Se hace una breve consideración sobre cada problema central propuesto y se trata de llegar a un acuerdo • En caso de no llegar directamente a un acuerdo: • Adoptar temporalmente uno o varios problemas centrales • En lo posible evitar el recurso de la votación para obtener una decisión mayoritaria. 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3.Desarrollar el Árbol de Problemas

15. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal. Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal. Construir un árbol de problemas que enseña las relaciones causa-efecto entre los problemas. Revisar el árbol de problemas, averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3. Desarrollar el Árbol de Problemas

16. ANÁLISIS DE PROBLEMAS EFECTOS CAUSAS ÁRBOL DE PROBLEMAS PROBLEMA FOCAL

17. ANÁLISIS DE PROBLEMAS AUMENTO PRESENCIA POLICIAL MUERTOS Y HERIDOS MALESTAR SOCIAL JÓVENES DISPONEN INGRESOS ESCASOS NO INTEGRADOS EN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS POCO SALUDABLES Empresas poco interesadas contratación Deficiente capacitación laboral Poca información mercado laboral Mala información sobre consecuencias Servicios de salud inaccesibles Pocas opciones de ocio creativo Canales de Participación Bloqueados Organizaciones juveniles débiles Prejuicios sociales Árbol de Problemas: Ejemplo INCREMENTO VIOLENCIA JUVENIL

18. ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN CADA GRUPO: Identificar los problemas existentes Escribir cada problema en una tarjeta. Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del árbol.

19. ANÁLISIS DE OBJETIVOS FASES DEL EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL PROYECTO ETAPAS EML IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

20. ANÁLISIS DE OBJETIVOS Objetivos El análisis de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el análisis de problemas. Los problemas eran “situaciones negativas percibidas como tal por los implicados”. Los objetivos, podemos definirlos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”.

21. ANÁLISIS DE OBJETIVOS Árbol de Objetivos • Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo • Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿cómo?, y avanzamos hacia abajo con esa pregunta. • Podemos incluir nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideremos necesarios. • Se construye un nuevo árbol, el de objetivos, que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas tarjetas adicionales, y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación instrumental.

22. ANÁLISIS DE OBJETIVOS • Problemas: “B es causado por A” • Objetivos: “Y es medio para lograr X” 1.Reformular todos los elementos del árbol de problemas en condiciones positivas • Averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel • Advertencia: • cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de las reformulación Si es necesario: • Revisar los planteamientos. • Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios. • Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario. • Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fin. 2. Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de objetivos es válido y completo 3. Consensuar el Árbol de Objetivos

23. ANÁLISIS DE OBJETIVOS ÁRBOL DE OBJETIVOS FINES MEDIOS

24. ANÁLISIS DE OBJETIVOS REDUCIDA PRESENCIA POLICIAL MENOS MUERTOS Y HERIDOS DISMINUIDO MALESTAR SOCIAL DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA AUMENTAN INGRESOS JÓVENES AUMENTA INTEGRACIÓN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS MÁS SALUDABLES Estimulado interés empresarial contratación Reforzada capacitación laboral Establecidos sistemas de información laboral Fomentado autoempleo juvenil Mejorada información sobre consecuencias Establecidos servicios de salud accesibles Creada oferta de ocio saludable Creados Canales de Participación Juvenil Fortalecidas organizaciones juveniles Reducidos prejuicios sociales Formación Líderes juveniles Árbol de Objetivos: Ejemplo

25. ANÁLISIS DE OBJETIVOS EN CADA GRUPO: Trasladar los contenidos de las fichas de situaciones negativas (problemas) a estados positivos ya alcanzados (objetivos). Reformular los objetivos, si es necesario, para que queden más claros. Complementar las relaciones causales medios-fines añadiendo objetivos. Los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos pasan tal cual al árbol de objetivos (la misma tarjeta). Revisar el esquema completo y verificar su validez (la relación medios-fines).

26. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FASES DEL EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL PROYECTO ETAPAS EML IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

27. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS METODOLOGÍA 1. Eliminar: Los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir Los objetivos que persiguen otros proyectos en el área 2.Identificar las posibles ramas “medios-fin” alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas 3.Se da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, “enfoque producción”, “enfoque ingreso”, “enfoque capacitación”, etc.

28. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS Estrategia 1 Estrategia 2 METODOLOGÍA

29. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VIABILIDAD o FACTIBILIDAD: Proyecto viable es aquél que puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aún cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes (Comisión Europea, 2001) METODOLOGÍA • CRITERIOS A CONSIDERAR: • Apropiación por parte de los beneficiarios • Viabilidad Política • Viabilidad Económica y financiera • Viabilidad Institucionales • Impacto de Género • Viabilidad Sociocultural • Viabilidad Ambiental • Viabilidad tecnológica 5.Evaluación de la viabilidad y adecuación de cada posible Estrategia • Una vez evaluada cada alternativa frente a cada criterio, se procede a la selección de la más adecuada 6.Selección de la mejor alternativa

30. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS • Se definen criterios de análisis precisos que permitan valorar la viabilidad social, ambiental, política de las posibles estrategias. • Se discuten las implicaciones sobre los actores y se evalúan aspectos como: • el impacto que puede generar cada estrategia sobre los actores implicados, en especial los considerados como prioritarios • la capacidad de cada estrategia para resolver el mayor número de problemas • la probabilidad de lograr objetivos • la viabilidad política y el apoyo institucional • la urgencia por solucionarse que presentan los problemas a los que hace frente la estrategia • el impacto ambiental, positivo y negativo, de la estrategia • el coste económico y la posibilidad de encontrar financiación • … • Una vez evaluada cada alternativa frente a cada criterio, se procede a la selección de la más adecuada. • Existen técnicas de ayuda a la toma de decisión multicriterio que pueden ser de utilidad para valorar cual es la mejor alternativa de entre varias, según distintos criterios de valoración.

31. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS REDUCIDA PRESENCIA POLICIAL MENOS MUERTOS Y HERIDOS DISMINUIDO MALESTAR SOCIAL DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA AUMENTAN INGRESOS JÓVENES AUMENTA INTEGRACIÓN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS MÁS SALUDABLES Estimulado interés empresarial contratación Reforzada capacitación laboral Establecidos sistemas de información laboral Fomentado autoempleo juvenil Mejorada información sobre consecuencias Establecidos servicios de salud accesibles Creada oferta de ocio saludable Creados Canales de Participación Juvenil Fortalecidas organizaciones juveniles Reducidos prejuicios sociales Formación Líderes juveniles

32. ANÁLISIS DE PROBLEMAS FASES DEL EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL PROYECTO ETAPAS EML IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

33. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

34. LÓGICA VERTICAL INSUMOS Si los Insumos están disponibles, entonces las Actividades se realizarán OBJETIVO GLOBAL A largo plazo, esto contribuirá a conseguir el Objetivo Global OBJETIVO ESPECÍFICO Si los Resultados se consiguen, entonces se logrará el Objetivo Específico RESULTADOS Si los las Actividades se realizan, entonces se producirán los Resultados ACTIVIDADES

35. LÓGICA HORIZONTAL OBJETIVO GLOBAL Factores Externos A largo plazo, y si el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, el O.G. Se mantendrá en el tiempo. OBJETIVO ESPECÍFICO Factores Externos Si el O.E. se consigue, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se logrará el Objetivo Global Si los Resultados se consiguen, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se logrará el Objetivo Específico Factores Externos RESULTADOS Si las Actividades se realizan, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se producirán los Resultados Factores Externos ACTIVIDADES INSUMOS Si los Insumos están disponibles, en unas condiciones previas determinadas, entonces las Actividades se realizarán Precondiciones

36. CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES CONDICIONES NECESARIAS CONDICIONES SUFICIENTES OBJETIVO GLOBAL Factores Externos OBJETIVO ESPECÍFICO Factores Externos Factores Externos RESULTADOS Factores Externos ACTIVIDADES INSUMOS Precondiciones

37. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN OBJETIVO GLOBAL Factores Externos OBJETIVO ESPECÍFICO Factores Externos Factores Externos RESULTADOS Factores Externos ACTIVIDADES Precondiciones INSUMOS EL ENTORNO O AMBIENTE DEL PROYECTO Los Factores Externos que escapan al control del proyecto pero que tienen influencia sobre él LOS OBJETIVOS: EL IMPACTO La justificación del proyecto. La dirección del proyecto no puede garantizar que se consiga EL PROYECTO Lo que la dirección del proyecto debería poder garantizar

38. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Factores Externos Factores Externos Factores Externos Factores Externos Precondiciones El OBJETIVO GLOBAL es el principal objetivo general al cual se quiere que contribuya el proyecto a largo plazo OBJETIVO GLOBAL El OBJETIVO ESPECÍFICO establece la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto OBJETIVO ESPECÍFICO Los RESULTADOS son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades RESULTADOS Una ACTIVIDAD es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo dado ACTIVIDADES Los FACTORES EXTERNOS son situaciones, acontecimientos o decisiones que escapan al control de la gestión Los INSUMOS son las “materia primas” de un proyecto para producir los resultados propuestos INSUMOS

39. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Un INDICADOR define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo

40. LÓGICA VERTICAL Y HORIZONTAL

41. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ 1. Traducción árbol de objetivos 2. Implicaciones Análisis de Viabilidad MATRIZ 3. Implicaciones Análisis de Implicados IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS CONSTITUYENTES DE LA MPP AL MENOS TRES ITERACIONES SOBRE LA MATRIZ:

42. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ • Traducción árbol • de objetivos Pasos a dar: SELECCIÓN OBJETIVO GENERAL, ESPECÍFICO (y RESULTADOS) IDENTIFICAR POSIBLES HIPÓTESIS DERIVADAS DEL ÁRBOL TRADUCIR INFORMACIÓN ÁRBOL A LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN PRIMER ENUNCIADO INDICADORES y FUENTES DE VERIFICACIÓN

43. TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS - MATRIZ

44. OBJETIVO GLOBAL

45. OBJETIVO ESPECÍFICO • Construcción MPP:OBJETIVO ESPECÍFICO • DEFINICIÓN: • El objetivo específicoestablece el propósito operativo, es decir, la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto • CONDICIONES: • Consista en un solo objetivo: cada una de las matrices incluye un objetivo específico. Para proyectos con varios objetivos específicos, se necesitan diferentes matrices. • Que estén representados los grupos de beneficiarios del proyecto • Que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global • Sea definido de manera concreta, verificable y realista • Esté fuera del control inmediato del proyecto mismo • PROBLEMA COMÚN: Demasiado ambicioso, impreciso y complejo

46. RESULTADOS • Construcción MPP: RESULTADOS • DEFINICIÓN: • Los resultados son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades • CONDICIONES: • Deben estar incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico • Solamente se incluirán los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto • Sean un medio necesario para lograr el objetivo específico • Sean factibles dentro de los recursos disponibles • Sean definidos de manera concreta y verificable • A SABER: La diferencia entre los resultados y los objetivos es si está o no dentro del poder de gerencia del proyecto el lograrlo

47. INDICADORES

48. INDICADORES ConstrucciónMPP: INDICADORES Objetivo: aumento de la producción agrícola Identificar el indicador: mayor producción arrocera · Especificar el grupo beneficiario : Los pequeños propietarios - hombres y · mujeres - que cultivan 1 ha. o menos Cuantificar: 500 pequeños propietarios aumentan la producción en un 50% · Establecer la calidad : Manteniendo al misma calidad con respecto a las · cosechas de 1995 Especificar el tiempo: Entre Octubre de 1999 y Octubre de 2000 · Dist ri to de Umbia Definir la ubicación: ·

49. INDICADORES Construcción MPP: INDICADORES • CONDICIONES: • Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo de beneficiarios. • Sea relevante como una medición del logro de los objetivos. • Evitarse indicadores costosos y/o no fiables • Que se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros, etc) fiable y actualizado. Fuente de verificación • Que la recopilación, preparación y almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos para ello figuren especificados en la MPP

50. ACTIVIDADES • Construcción MPP: ACTIVIDADES • DEFINICIÓN: • Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo especificado • CONDICIONES: • Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados • Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados (en infinitivo frente al participio) • Que el tiempo disponible para cada actividad sea realista • Deben ir reflejadas en un cronograma (Etapa Programación) • PROBLEMA COMÚN: Sobreespecificación de las actividades e insumos del proyecto junto con una subdefinición de los objetivos y resultados