Georg Unbehaun Marketing & Communications

1. "Mit Selbstmedikation gut beraten?„Integrationsprojekte bei Unternehmensberatungen - Praxisbeispiel Georg Unbehaun Marketing & Communications

2. Agenda • Wer wir sind: LogicaCMG • Was wir zu bewältigen hatten: Ausgangssituationen und Ziele • Wie wir es angegangen sind: Prinzipien und Arbeitsweisen • Wo wir heute stehen: Status und Ausblick • Was M&A-Projekte so besonders macht • Was wir daraus gelernt haben: Lessons learnt

3. Präsenz • Über 40.000 Mitarbeiter in 41 Ländern weltweit, mehr als 4,5 Mrd. € Umsatz (2005) • Ein Top 10 Anbieter im europäischen IT-Service- und Consultingmarkt Russland Kanada Europa USA Japan China Marokko Kuwait Deutschland Ägypten Taiwan Saudi Arabien Europa: Belgien Dänemark Deutschland Estland Finnland Frankreich Großbritannien Irland Italien Luxemburg Niederlande Norwegen Österreich Portugal Schweden Schweiz Slowakei Spanien Tschechische Republik Ungarn Indien Mexiko Ver.Arab.Emirate Venezuela Philippinen Malaysia Singapur Brasilien Indonesien Hamburg Bremen Berlin Wolfsburg Australien Münster Südafrika Düsseldorf Köln/ Bonn Frankfurt Darmstadt Nürnberg Ludwigshafen Karlsruhe Stuttgart München

4. Consulting Technology Training Outsourcing Products Leistungen Energy &Utilities Industry,Distribution,Transport Telecoms FinancialServices Public Sector

5. Historie in Deutschland VSS 10. Januar 2006LogicaCMG erwirbt Unilog 1968Gründung der Unilog S.A. 1998Unilog erwirbt Integrata 2000Unilog erwirbt VSS 2004Unilog Systems Integration fusioniert mit Avinci zu Unilog Avinci, Teil der Unilog Gruppe 1969Gründung der Logica 1964Gründung der CMG 2002Merger von Logica und CMG

6. Ausgangssituationen und Ziele – Merger Unilog mit Avinci • 2004 / 2005 • “Merger among Equals” • Neue Organisation für > 1000 Mitarbeiter, > 120k€ • Sehr ähnliches Leistungsportfolio • Sehr ähnliche regionale Grundstrukturen • Sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen • “Hidden Agenda”

7. Ausgangssituationen und Ziele – Merger Unilog mit LogicaCMG • 2006 / 2007 • Einheitliche Organisation für >2000 Mitarbeiter und >250M€ UmsatzBeide >1000 Mitarbeiter und > 100M€ Umsatz • Erreichen eines Turnarounds nach Jahren erheblicher Verluste in einem Teil des Unternehmens, trotz organischen Wachstums und Restrukturierungsplan • Etablierung eines einheitliches Sales-Prozesses und einer Politik des “One Face to the Customer” • Präsentation eines neuen gemeinsamen Portfolios und einer Akzeptanz für größere Projektausschreibungen • Integration der internen Supportfunktionen und Systeme sowie Ermöglichung barrierefreier Kommunikation • Aufbau eines einheitlichen deutschen Unternehmensleitbildes

8. Organisation (Functional Streams) Torsten Strass agreed to lead a business QA team,reporting to the Steering Committee

9. QA Process • FS will deliver proposed results to the QA Leader at least 4 working days BEFORE the results will pe presented in the steering committee • QA will check the results according to a standardized questionnaire which will be available until 31th of January • If there are any open questions, the QA team will contact the FS responsibles via email or phone • Only if really necessary, a personal meeting will be held • The results of the QA process will be delivered back to the FS in between 3 working days

10. Status – Merger Unilog mit LogicaCMG • Harmonisierung der IT- und Prozesslandschaft, Implementation eines einheitlichen Vorgehensmodells. • Einführung von LogicaCMG als einzige Marke, Planung der formalen Integration, Vorbereitung eines gemeinsamen Terms & Conditions Frameworks • Bis Ende 2007 werden wir ein gemeinsames profitables und wachsendes Unternehmen sein: mit integrierten Prozessen, einem Set an Systemen – und auf einem guten Weg hin zu einer gemeinsamen Kultur.

11. Roadmap for „Be one Company“ „Be one Company“ ! „Act as one Company“!! „Be One Company“ Project List Q1-Q3 2007 (get finished) Q4 2006 (get unified) Branding Our Identity Pilots ... HR Target Structure Implementation Our People Pilots ... Budget 2007 Integrated Sales Our Customers CORTEX Implementation Closure Pilots ... Our Business Legal Target StructureImplementation Our Organisation

12. Project Descriptions • Current state:

13. Prinzipien und Arbeitsweisen • Weltweit: • Don‘t fix what isn‘t broke • Business first • Respect • One company, one set of values, one set of systems and processes • Deutschland: • Kostenübernahme nur für ‚Legal Merge‘ und Integration • Fund raising statt eigener Budgets • Integration als Projekt • Erst Restrukturierung, dann Integration • Transparenz der Ziele und Ergebnisse

14. Besonderheiten von M&A-Projekten • Konkurrenz um Positionen -> ASAP beenden • Innerhalb der Projektteams fehlt eine erarbeitete Vertrauensbasis • Substanzverlust einrechnen (vor allem bei Merger among Equals) • Man repariert das Auto beim Fahren • Jeder weiß es besser • Transparenz kein Selbstwert • Identifikation als wichtiger KPI

15. Lessons learnt • Integration ist EIN Projekt mit Best Practices • Wichtige Entscheidungen früh und konsequent treffen • Allgemein: „Kenne Deinen kritischen Pfad“ und „Habe eine Plan B“ • Deutsche Herausforderung: legale Aspekte / Zeitrahmen • Je etablierter das Corporate Framework, desto schwerer die Integration • Sales first, outside in • Funktionale Bereiche können keine Projekte, man muss ihnen helfen • Communication is EVERYTHING • Give the big picture to the people, on all levels

16. Selbstmedikation … • Das Wesentliche muss hausgemacht und selbst erarbeitet sein, sonst fehlt die Identifikation • Ob man sich Hilfe holt, hängt an (intellektueller und personeller) Kapazität • Berater für internationales Steuerrecht, Arbeitsrecht, Wirtschaftsprüfer • Solche Projekte müssen „von oben“ kommen und brauchen pro Managementlevel ½ bis 1 Jahr