Teoria Comportamental da Gestão (Behaviorista)

1. Teoria Comportamental da Gestão (Behaviorista) Alcino Carvalho Ingrid Lourenço Rosário Pires

2. Teoria Comportamental • Desenvolve-se na década de 40 nos E.U.A; • Tem o seu início com: Herbert Alexander Simon (Nobel da Economia em 1978), Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris; • Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

3. Teoria Comportamental • Crítica a Teoria Clássica (com profundo ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) e a Teoria das Relações Humanas (com profundo ênfase nas pessoas) ampliando o seu conteúdo e diversificando a sua natureza; • Crítica a Teoria Burocrática (“modelo de máquina”); • Nova abordagem: a Teoria Comportamental utiliza os conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas mas reformula-os profundamente adoptando posições explicativas e descritivas.

4. Novas Proposições sobre a Motivação Humana • A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas; • Para explicar este comportamento é necessário recorrer ao estudo da motivação humana; • O ser humano apresenta necessidades; • O gestor deve conhecer essas necessidades para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações;

5. Hierarquia das Necessidades de Maslow • As necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente numa pirâmide; • Pirâmide das necessidades (as necessidades primárias apresentam-se na base e as necessidades secundárias encontram-se no topo): Necessidades Primárias • fisiológicas(ex: alimentação, sono/repouso, abrigo e desejo sexual) • segurança(ex: estabilidade, protecção contra o perigo, doença, incerteza, desemprego)

6. Hierarquia das Necessidades de Maslow Necessidades Secundárias • sociais (ex: relacionamento, amizade, aceitação, afecto, amor, compreensão, consideração); • estima (ex: auto-confiança, necessidade de aprovação social / respeito, status, prestígio e consideração, admiração dos outros); • auto-realização(ex: auto-desenvolvimento, excelência pessoal, competência).

7. Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow • Apenas quando ocorre a satisfação de um nível inferior de necessidades surge no comportamento o nível imediatamente superior; • O cume da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos; • A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo; • Cada indivíduo possui sempre mais do que uma motivação ou necessidade, interligadas entre si;

8. Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow • Qualquer comportamento motivado funciona como um canal pelo qual as necessidades podem ser expressas ou satisfeitas; • A possibilidade de insatisfação de certas necessidades pode tornar-se uma ameaça psicológica que produz reacções gerais de emergência no comportamento humano. Estímulos Necessidades individuais Comportamento

9. Teoria dos Dois Factores de Herzberg • Tem como objectivo: explicar melhor o comportamento dos indivíduos, em situação laboral; • Existem dois factores que orientam o comportamento humano: • Factores higiénicos ou extrínsecos(condições ambientais que rodeiam o indivíduo enquanto trabalha – ex: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas de supervisão, políticas e directrizes da empresa, regulamentos internos); • Factores motivacionais ou intrínsecos(relacionados com a execução de tarefas e com o conteúdo do cargo).

10. Teoria dos Dois Factores de Herzberg • Os factores higiénicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. • A teoria de Herzberg pressupõe que: • a satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo do cargo ou das suas actividades motivadoras – factores motivadores; • a insatisfação do indivíduo no cargo depende do ambiente de trabalho, supervisão, colegas e contexto geral do próprio cargo – factores higiénicos. • Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou o “enriquecimento do cargo” para proporcionar uma contínua motivação.

11. Teoria dos Dois Factores de Herzberg • Segundo Herzberg o enriquecimento das tarefas produz um aumento da motivação, da produtividade, reduz o absentismo e a rotatividade do pessoal. • Críticas: • um aumento da ansiedade pela existência de tarefas novas e diferentes constantemente, principalmente se não forem bem sucedidas nas primeiras experiências; • um aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do seu trabalho nas novas tarefas enriquecidas; • sentimento de exploração quando a organização não acompanha este enriquecimento das tarefas com um incremento salarial; • Uma redução das relações interpessoais em virtude da maior dedicação às novas tarefas.

12. Maslow / Herzberg As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os factores higiénicos relacionam-se com as necessidades primárias enquanto os factores motivacionais se relacionam com as necessidades secundárias.

13. Teoria X e Teoria Y - Mcgregor McGregor comparou dois estilos opostos antagónicos de gerir: • Estilo baseado na teoria tradicional, pragmática, mecanicista • Teoria X • Estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano • Teoria Y

14. Teoria X • O ser humano é preguiçoso por natureza, evita o trabalho e é estimulado por incentivos económicos; • O ser humano não gosta de assumir responsabilidades, faltando-lhe ambição; • Os objectivos individuais, em geral, opõem-se aos objectivos da organização; • A natureza do ser humano leva-o a resistir às mudanças e não quer assumir riscos que o podem colocar em perigo; • O ser humano é basicamente incapaz do autocontrole e da autodisciplina, precisa de ser dirigido e controlado.

15. Gestão – Teoria X A gestão tem um estilo duro, rígido e autocrático e as pessoas são vistas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X - A gestão é responsável pela promoção da organização dos recursos da organização; - A gestão é um processo de dirigir os esforços das pessoas, de controlar as suas acções e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização; - A tarefa da gestão é dirigir as actividades dos indivíduos, pois estes devem ser recompensados, punidos, coagidos e controlados; - A organização deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa ou de punição.

16. Teoria Y As pessoas não tem desprazer inerente em trabalhar; As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da organização; As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados à capacidade para assumir responsabilidades; As pessoas aprendem, sob certas condições, a aceitar e a procurar responsabilidades; A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é distribuída pelas pessoas.

17. Gestão – Teoria Y A gestão é responsável por proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas características; A tarefa essencial da gestão é criar as condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir os seus objectivos pessoais.

18. Teoria Y - Medidas Inovadoras e Humanistas Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade; Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; Participação nas decisões e gestão consultiva; Auto-avaliação do desempenho.

19. Sistemas de Gestão • Likert considera a gestão como um processo relativo, nunca igual em todas as organizações • Existem 4 sistemas de gestão: • Sistema 1 – autoritário coercitivo • Sistema 2 – autoritário benevolente • Sistema 3 – consultivo • Sistema 4 - participativo • Que caracterizaremos de acordo com 4 variáveis (processo de decisão, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal, sistema de recompensas e punições) *

20. Sistemas de Gestão Variáveis principais 1 - Autoritário- Coercitivo 2 - Autoritário- Benevolente 3 - Consultivo 4 - Participativo Centralizado na cúpula mas permitindo diminuta delegação de carácter rotineiro Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados a) Processo de Decisão Totalmente centralizado na cúpula b) Sistema de Comunicações Bastante precário. Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre os ascendentes Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa

21. Sistemas de Gestão 1 - Autoritário- Coercitivo 2 - Autoritário- Benevolente 3 - Consultivo 4 - Participativo Variáveis principais Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas São toleradas, com certa condescendência. Organização informal incipiente e considerada como uma ameaça à empresa Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia Trabalho realizado em equipas. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos c) Relações Interpessoais Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial) Ênfase em punições e medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais são raras Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos. d) Sistemas de Recompensas e Punições

22. Perfil Organizacional de Likert • Quanto mais próximo do sistema 4, maior a probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade; • A passagem dos sistema 1 para o sistema 4 é gradual, e transformações repentinas não produzem geralmente aumentos rápidos de produtividade e melhoria substancial nas relações no trabalho; • O sistema não é fechado e uma empresa pode estar entre o sistema 2 e o 3, ou por exemplo ser 2 no processo de decisão e 3 nas relações interpessoais.

23. Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional Tradicional (Sistemas 1 e 2) Novas Estruturas Organizacionais (Sistemas 3 e 4) Organograma típico (indivíduo-a-indivíduo Modelo de Organização Grupal

24. Estruturas Organizacionais A forma de organização em grupos sobrepostos

25. Princípios Básicos do Sistema 4 • Utilização de princípios e técnicas de motivação, em vez da dialéctica tradicional de recompensas e punições; • Composição de grupos de trabalho motivados, próximos e empenhados. O papel dos “elos de vinculação sobrepostos” é fundamental; • Adopção dos princípios de relações de apoio: a administração adopta metas de elevado desempenho para si própria e para todos os empregados, e estabelece os meios mais adequados para atingi-las. os objectivos individuais dos empregados não são esquecidos.

26. O Modelo de Organização de Likert • Variáveis Causais • Estrutura organizacional • Controles • Políticas • Liderança Variáveis Intervenientes Atitudes, motivações e percepções de todos os membros • Variáveis Resultantes • Produtividade • Lucros • Custos As variáveis intervenientes dependem, em grande parte, das variáveis causais e têm influência nas variáveis de resultado final

27. A Organização como um Sistema Social Cooperativo - Para Chester Barnard as pessoas precisam de cooperar para superar as suas limitações e alcançar objectivos. É esta cooperação que permite o surgimento das organizações. Deste modo, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre pessoas. São precisas 3 condições para que existam: 1 – interacção entre duas ou mais pessoas; 2 – desejo e disposição para a cooperação; 3 – finalidade de alcançar objectivo comum.

28. A Organização e o Indivíduo Alcance de objectivos organizacionais eficácia Lucro, produtividade, crescimento organização, redução de custos Indivíduo Alcance de objectivos organizacionais eficiência Promoção pessoal, carreira, maior salário e benefícios, segurança social, prestigio

29. Teoria das Decisões • Herbert Simon é o precursor desta teoria; • A organização é um sistema de decisões; • Todas as decisões envolvem seis elementos: • O decisor • Objectivos • Preferências • Estratégia • Situação • Resultado • A racionalidade reside na escolha dos meios mais adequados para o alcance dos fins, no sentido de obter os melhores resultados; • A racionalidade limitada ocorre quando as pessoas tomam decisões racionais apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.

30. Etapas do Processo de Decisão O processo é complexo e depende de diversas variáveis. Desenvolve-se em 7 etapas: • Percepção da situação que envolve algum problema; • Análise e definição do problema; • Definição dos objectivos; • Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção; • Selecção da alternativa mais adequada; • Avaliação e comparação dessas alternativas; • Implementação da alternativa escolhida. Cada etapa influencia as demais, e a ordem não é inflexível. Com pressão para soluções imediatas, as etapas 3, 5 e 7 podem ser suprimidas ou abreviadas.

31. Decorrências da Teoria das Decisões • Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um conjunto de aspectos que influenciam a decisão: • Racionalidade limitada - A pessoa necessitaria de um conjunto de informação, não a tendo acaba por tomar a decisão com base em pressupostos; • Imperfeição das decisões - Para tomar decisões é necessário analisar diferentes alternativas, face a cada objectivo; • Relatividade das decisões - A escolha de uma alternativa implica a renúncia das restantes e a criação de uma nova sequência de situações; *

32. Decorrências da Teoria das Decisões • Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um conjunto de aspectos que influenciam a decisão: • Hierarquização das decisões - Nos objectivos visados pelas acções as pessoas obedecem, entre si, a uma hierarquia; • Racionalidade administrativa - Comportamento dos indivíduos é planeado e orientado no sentido de atingir objectivos; • Influência organizacional - A organização retira aos indivíduos, a possibilidade de decidir sobre certos assuntos (existe um processo de decisão, previamente estabelecido).

33. Decorrências da Teoria das Decisões • A organização toma decisões pelos indivíduos: • Divisão de tarefas - Limita a atenção de cada colaborador para funções especificas; • Padrões de desempenho - Estabelece padrões que servem de guia; • Sistemas de autoridade - Formas de influenciar e condicionar o comportamento das pessoas; • Canais de comunicação - Estendem-se em todos os sentidos proporcionando informações vitais no processo de decisão; • Formação e doutrina - Formatação para inculcar nos indivíduos os critérios de decisão que pretende manter.

34. O Indivíduo Administrativo Comportamento Administrativo • Simon introduz o conceito de que o indivíduo considera a sua satisfação, contentando-se com o que está ao seu alcance • Para Simon o comportamento administrativo é satisfatório e não optimizado

35. O Indivíduo Económico Comportamento económico No conceito de “indivíduo económico” as aspirações são objectivas e materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor maneira de fazer algo • O behaviorismo coloca a ênfase no indivíduo administrativo; • Na teoria clássica a ênfase estava no indivíduo económico; • Na teoria das relações humanas a ênfase está no indivíduo social.

36. Processo de Decisão • O processo de decisão típico do “Indivíduo administrativo”: • O tomador da decisão evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar as suas decisões; • Mantém inalteradas as regras e só as redefine quando está sob pressão ou crise; • Quando o ambiente se altera e novas situações aparecem no processo de decisão, a organização é lenta no ajustamento do seu modelo actual para lidar com as condições modificadas.

37. Comportamento Organizacional • O comportamento organizacional caracteriza-se pelo estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações, relativamente à forma como os indivíduos se comportam nelas.

38. Teoria do Equilíbrio Organizacional • Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são: • Incentivos – Pagamento feitos pela organização; • Utilidade dos incentivos – Utilidade esta que varia de indivíduo para indivíduo em função das suas necessidades pessoais; • Contribuições – Pagamento a cada colaborador; • Utilidade das contribuições – É o valor que o esforço individual representa para a organização, para que esta atinja os seus objectivos;

39. Teoria do Equilíbrio Organizacional • Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são: • Organização (sistema de comportamentos sociais inter-relacionados); • Participantes e grupos recebem incentivos e fazem contribuições à organização; • Organização existe enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos que levem à participação; • Contribuições constituem a fonte na qual organização se alimenta.

40. Teoria do Equilíbrio Organizacional A teoria do equilíbrio organizacional procura identificar os principais participantes de uma organização e os factores que afectam as suas decisões quanto à sua participação. Os Behavioristas consideram que são participantes todos os que recebem incentivos e trazem contribuições para a organização.

41. Teoria do Equilíbrio Organizacional Tipos de Participantes: • Empregados; • Investidores; • Fornecedores; • Clientes. Nem todos os participantes actuam dentro da organização. O importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a organização.

42. Teoria da Aceitação da Autoridade Chester Barnard desenvolveu esta teoria que é contrária aos ensinamentos da teoria clássica. E concluiu que a autoridade não repousa no poder de quem a possui mas sim na aceitação ou consentimento dos subordinados. Deste modo a “autoridade” não depende do superior mas da decisão do subordinado em aceitá-la ou não. A decisão sobre a “autoridade” depende de quem recebe a ordem e não de quem a emite. A desobediência a uma ordem, constitui a negação da “autoridade”.

43. Conflito entre Objectivos Organizacionais e Individuais Chester Barnard distinguiu os conceitos de: • Eficiência -Na medida em que o seu trabalho consegue atingir os seus objectivos pessoais; • Eficácia -Na medida em que o trabalho do indivíduo consegue atingir os objectivos da organização.

44. Conflito entre Objectivos Organizacionais e Individuais • Inevitabilidade do conflito Chris Argyris afirma: • Que entre o indivíduo e a organização haverá conflitodevido à incompatibilidade entre a realização de ambos.

45. Conflito entre Objectivos Organizacionais e Individuais Chris Argyris pensa que: • É possível a integração das necessidades individuais com os requisitos de produção de uma organização; • As organizações que apresentam um elevado grau de integração entre os objectivos individuais e organizacionais são mais produtivas; • Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.

46. Negociação • Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações de negociação e esta apresenta as seguintes características: • Envolve pelo menos duas partes; • As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos; • As partes estão temporariamente unidas num tipo de relacionamento voluntário;

47. Negociação • Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações de negociação e esta apresenta as seguintes características: • Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes; • A negociação envolve a apresentação de propostas por uma parte, a avaliação pela outra parte e em seguida as concessões ou as contrapropostas.

48. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental Na Teoria Comportamental, salientam-se os seguintes aspectos: • Ênfase nas pessoas; • Mais ênfase nos aspectos descritivos e menos nos prescritivos; • Reformulação na filosofia do comportamento administrativo; • A relatividade das teorias de motivação; • Influência das ciências do comportamento sobre a gestão; • A organização como um sistema de decisões; • Análise organizacional a partir do comportamento; • Visão tendenciosa.

49. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental • Ênfase nas pessoas – A teoria comportamental tenta transferir a ênfase dos aspectos estruturais para os aspectos comportamentais.

50. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental • A teoria comportamental é mais descritiva e menos prescritiva– A análise descritiva mostra o que é , enquanto a análise prescritiva mostra como deve ser. Enquanto a abordagem das teorias: Clássica, Neoclássica e da teoria das relações humanas era prescritiva e normativa, quanto à forma como lidar com os problemas administrativos. A teoria comportamental é descritiva e explicativa, sem ditar normas e princípios de actuação. Apesar da teoria descritiva ser predominante no comportamento organizacional, também se verifica a existência da teoria prescritiva dando ênfase ao que é melhor para as pessoas e para as organizações. • A teoria comportamental explica e descreve as características do comportamento organizacional, mas não constrói modelos e princípios de aplicação prática e nisso reside a dificuldade da aplicação desta teoria