Szolgáltatás-menedzsment

1. Szolgáltatás-menedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és a szolgáltatás-menedzsment folyamata

2. A gazdálkodás történelmi trendje Gyűjtögető társadalmak: • a javak előállítása és a „szolgáltatások” egybefonódnak a mindennapi élettel, természet-adta munkamegosztás a családon belül, kevés munkamegosztás a közösségek között Letelepült társadalmak: • a javakat mindinkább munkamegosztás keretében állítják elő, a termelést a közösségek szervezik, de a családok alapvetően önellátók, a „szolgáltatás” egybefonódik a mindennapi élettel Piacos társadalmak: • a javak előállítása szélesedő munkamegosztás keretében, üzleti vállalkozások szervezésében történik, és az egyének és közösségeik egyre kevésbé önellátók, fokozatosan a szolgáltatások is egyre sokrétűbbek lesznek, és piacosodnak

3. A gazdasági fejlődés az időszámítás kezdete óta GDP/fő 24.000 Nyugat Európa 20.000 16.000 Kelet Európa 12.000 Ázsia 8.000 Afrika 4.000 2.000 0 Időszámítás kezdete 500 1000 1500 1750 1900 2000

4. A vállalkozás (cég) fejlődésének szakaszai • Családi gazdaság és természetes személy • Törvényhozási (szabályozási) joggal felruházott egységek létrejötte a középkorban (egyetemek, és városok) • „Join-stock” vállalkozások létrejötte Angliában és Hollandiában az újkor elején • Az állam szabályozza az üzleti vállalkozás formáját: létre jönnek a kisebb és nagyobb korlátolt felelősségű társaságok (szabványosodik a vállalkozás formája: Kft és Rt) • A tulajdon és az ellenőrzés szétválik (a tulajdonosok csak egy részt tulajdonolnak, ugyanakkor a tulajdonrészek könnyen átruházhatókká válnak)

5. A vezetés, az irányítás és a kormányzás szétválása • Mind a gazdaságban, mind pedig az államban a fejlődés kezdeti szakaszán van egy „tulajdonos”, aki egyben vezető is. Mint az apa a családot, úgy vezeti a vállalkozó vállalkozását, és a király királyságát. Mindent személyesen dönt, és ellenőriz. Legfeljebb tanácsot hallgat meg. • Ahogy a (beleszólási joggal rendelkező) tulajdonosok száma megnő, és a szervezet térben és funkcionálisan is kiterjed, delegálni kell funkcionális döntéseket, és az ellenőrzést. A vállalkozó menedzserekre támaszkodik de szorosan ellenőrzi őket. A király hasonlóképpen kiépíti a funkcionális vezetést, sőt az alkotmányos monarchiában a Parlamenttel együtt, megosztva a hatalmat irányít. • Ahogy a szervezetnek nagyon sok lesz a „tulajdonosa” (Rt, vagy köztársaság) és egyre bonyolultabb lesz a külső és belső környezet, az irányítást a végső tulajdonosok jogiak egy részét testületekre ruházzák át. Ekkor kerül előtérbe a kormányzás, amelyben egymást is ellenőrző testületek - ellensúlyok, korlátok - vannak, sőt etikai, és kulturális korlátokat is alkalmaznak.

6. A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre: Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management orleadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje. Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (directorcontrol). Ez a letelepedett falú, nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési és viselkedési szabályok, előírások meghatározása útján, Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

7. Mi a menedzsment? A menedzsment: • a konkrét célok megvalósítására szerveződött emberi közösségekben, • a közös munka megszervezésével, • a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, • a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös célok érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége

8. Miért van szükség menedzsmentre? • Az élethez szükséges javakat üzleti vállalkozások hozzák létre, • A társadalom szemszögéből: a vállalkozások hatékonyságától függ a hozzáférhető javak mennyisége • A vállalkozások szemszögéből: a vállalkozás jövője az adott szervezet hatékony működésének függvénye. • A szervezet hatékonyságát és versenyképességét alapvetően a szervezet vezetése befolyásolja

9. A menedzsment elmélet története A „tudományos vezetés” iskola (F. Taylor) Az “adminisztratív” elméletek (Fayol és M. Weber) Az „emberi kapcsolatok” iskola, A rendszerelméleti iskola, A kontingencia elméleti iskola

10. Kontingencia elmélet Mindent a körülményekhez kell illeszteni Rendszerelmélei iskola Minden mindennel összefügg Emberi kapcsolatok iskola A dolgozó viselkedése a munka-csoportjától függ Adminisztratív elméletek Hogyan kell az üzleti szervezetet vezetni? Tudományos vezetés A legjobb megoldás keresése 1890 1930 1950 1970 1910

11. F. Taylor felismerései A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, felkutatva annak optimális módját, amelyet a korábbi un. “ököl-szabályok” helyébe kellett lépetni. Objektív módszerekkel kell kiválasztani, betanítani és ösztönözni minden munkást, ahelyett, hogy – mint a múltban - a véletlenre vagy a társaira bízzuk mindezt. Folyamatosan ellenőrizni kell a munkásokat, hogy betartják-e a tudományosan (értsd: kísérletek alapján) meghatározott elvek és gyakorlatot. Külön kell választani a vezető (menedzser) és a munkás feladatát és felelősségét.

12. A „Tudományos menedzsment” elvei Elválasztották a munkást és a vezetést: a vezetésé az irányítás felelőssége, a munkásé az utasítások betartása. Tudományosan, mérésekkel és kísérletekkel elemezték, hogyan lehet a munkát a legjobban elvégezni. Egy előmunkást (művezetőt) bíztak meg azzal, hogy megmutassa, hogyan kell a munkát elvégezni. A munkásra számára előírták, milyen feladatot és pontosan hogyan kell végrehajtania, és folyamatosan ellenőrizték betartja-e az utasításokat. Pályaalkalmassági vizsgálatokkal választották ki azokat, akikkel egy meghatározott munkát elvégeztettek Széttördelték a korábban egységes munkacsoportot, és egyéni teljesítménybérezést vezettek be.

13. A menedzsment feladata H. Fayol szerint (1) A munka megosztása és specializált munkakörök kialakítása (A magas szintű munkamegosztás alapozza meg a magas termelékenységet. Ezért a specializációt, és a szabványosítást nemcsak a technológiai, hanem a vezetői munkában érvényre kell juttatni.) A tekintély és a felelősség hierarchiája (Ahhoz, hogy a vezető végrehajthassa a feladatokat, hatalomra van szüksége. Ez biztosítja, hogy a neki beosztottak, megtegyék, amit akar. A hatalom egyaránt alapozódik a szervezeti hierarchiára és a vezető személyes tulajdonságaira.) A parancsnoklás és az irányítás egysége. (Minden alárendeltnek egy és csakis egy főnöke lehet. Csak egy embertől kaphat parancsot, és csak egynek tartozik beszámolni. ) A fegyelem (A szervezetben mindenkinek tiszteletben kell tartani a szervezet szabályait, és habozás nélkül követni kell az utasításokat.) Az egyéni érdek alávetése a szervezeti érdeknek (Az egyéni érdeket nem lehet a szervezeti érdek elé helyezni, minden embernek a szervezeti célt kell szolgálni.)

14. A menedzsment feladata H. Fayol szerint (2) Ösztönzés és motiváció (A munkateljesítmények kitűzésének, az elbírálásának valamint az elismerésnek “fair-nak” kell lenni, mind a munkavállalók, mind a szervezet szemszögéből.) A hatalom központosítása. (A döntéshozói hatalomnak és felelősségnek a szervezet csúcsán kell összpontosulnia.) A kommunikációs csatornák és az utasítás-lánc egyértelmű meghatározása. (Az utasítások és parancsok felülről lefelé “áramlanak”, míg a jelentés és beszámolás alulról felfelé, a “főnök-beosztott” láncolaton.) Rend biztosítása (Megfelelő szervezéssel biztosítani kell, hogy az emberek és az eszközök mindig a megfelelő helyen és megfelelő időben rendelkezésre álljanak.) Méltányosság a munkaerővel szemben. (A vezetőnek törekedni kell arra, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki a dolgozókkal.) A lojalitáson alapuló csapatszellem kialakítása. (A szervezetet, a szabályokon és a fegyelmen kívül, a csapatszellem és az összetartozás érzése is összekapcsolja.)

15. A bürokratikus szervezet - M. Weber szerint A munka megosztása. (A szervezetben végrehajtandó munkát egyszerű, jól meghatározható és rutinszerűen elvégezhető elemekre bontják.) A hatalom hierarchiája (a hivatalok és a munkakörök hierarchikus rendszerbe vannak szervezve. Az alacsonyabban fekvő, a magasabban fekvő irányítása és ellenőrzése alatt dolgozik.) Formális kiválasztási folyamat. (A szervezet minden tagját a munka-gyakorlatból és/vagy formális képzésen alapuló és demonstrálható ismeretek megítélése alapján választják ki.) Formális (objektív elemzésen alapuló) szabályok és szabályozás. (Azért hogy a szervezet biztosítsa a folyamatok minél teljesebb szabályozottságát, a folyamatokat és viselkedést jórész formális szabályok és előírások vezérlik.) Személytelenség a döntéshozásban és a működtetésben. (A szabályokat és az ellenőrzést személytelenül, mindenkire és minden esetre egyformán alkalmazzák, a kiválasztásban tudatosan kerülik a személyes befolyásoltságot és preferenciákat.) Karrier-pálya kialakítása és karrier-orientált viselkedés. (A vezető kinevezett szakember és nem az általa vezetett egység “tulajdonosa”. Fix fizetésért dolgozik és a szervezetben befutható karrierre törekszik.)

16. Az „emberi kapcsolatok” iskola elvei A gazdálkodó szervezetek társadalmi szervezetek is egyben, és a formális és informális társadalmi szerkezet alapvetően befolyásolja a munkás viselkedését. Az egyéneknek nemcsak a gazdasági ösztönzők, de a társas kapcsolatok és a pszichológiai tényezők is fontosak. Az informális, vagyis spontánul és a vezetés akarata ellenére létrejött szervezet kikapcsolhatatlan és meghatározó vezetési tényező. Nem szétverni, hanem felhasználni kell. A formális struktúrát át kell alakítani vagy legalább is, illeszteni kell a pszicho-szociális tényezőkhöz. Fontos hogy működő információs csatornák épüljenek ki, amelyek kielégíthetik a dolgozók információs igényét. A vezetésnek nemcsak szakmailag és műszakilag, de szociálisan is képzettnek kell lennie.

17. Az 1930-as években általánosan elfogadott nézetek

18. Kontingencia-elmélet A kontingencia-elmélet: az alkalmazott vezetési modellt nem szabad kizárólag elméleti megfontolásokból levezetni. Még csak nem is a vezető számára legkényelmesebb - “kézre eső” - módszert kell választani. Az alkalmazandó vezetési módszereket minden esetben, az adott konkrét helyzethez, a megoldandó feladatokhoz, a vezető személyiségéhez, a végrehajtásban részt vevők felkészültségéhez és elkötelezettségéhez célszerű illeszteni. A kontingencia-elmélet alapvető feltételezései: Nincs minden körülmények között egyaránt használható egyetlen legjobb megoldás és módszer. Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni. Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez (az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az emberekhez kell alakítani)

19. A McGregor féle X-Y elmélet Az “X elmélet” szemlélete • Az átlagember eredendően nem szeret dolgozni. Ha ez lehetséges kerüli a munkát. • A munkától való húzódozás miatt a legtöbb embert ösztökélni kell a munkára. Kényszerrel, ellenőrizéssel és irányítással kell elérni, hogy elvárt erőfeszítéseket tegyen a szervezet céljainak elérése érdekében. • Az átlagember ezért szereti, ha irányítják. Elhárítja a döntés felelősségét. • Az átlagember kevés ambícióval rendelkezik és mindenek felett a biztonságra törekszik. Az “Y elmélet” szemlélete • A fizikai és szellemi erőkifejtés az ember természetéből fakadó igénye, amelyet – megfelelő feltételek esetén - éppen olyan szívesen csinál, mint a játékot vagy a pihenést. • Az emberek képesek irányítani és ellenőrizni önmagukat, olyan célok elérése érdekében, amelynek elkötelezték magukat. • A célok melletti elkötelezettségük a célok kívánatosságának és a célok elérésével kapcsolatos meggyőződésük függvénye. • Az átlagember – megfelelő körülmények között – megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem, keresi is azt. • Az embereknek az a képessége, hogy a szervezeti problémák megoldása érdekében eredeti gondolkodás és a kreativitás maga fokáról tegyenek tanúbizonyságot viszonylag gyakran előfordul.

20. A vezető hármas felelőssége a szervezetben: Beszámoltathatóság - Felelősséggel tartozik egy feladat végrehajtásáért (accountable) Felelősség - Felelős megcsinálni egy konkrét feladatot, a vele függő viszonyban levő emberekkel (responsible) Számonkérési jog – Világosan meghatározzák számára, kitől kérhet számon, és kit vonhat felelősségre (authority)

21. A vezetői tevékenység jellegzetessége • A vezető nem dolgokkal (eszközök működtetésével, szakmai feladatok megoldásával) foglalkozik, hanem alapvetően emberekkel, • Azt várják tőle, hogy a befolyásolási körében levő emberekkel oldja (oldassa meg) a felmerülő feladatokat, • Teszi ezt úgy, hogy ráveszi az embereket arra, pillanatnyi szándékaik ellenére, azt és úgy tegyék, ami a szervezet érdeke

22. A vezető és a menedzser különbsége A vezető azt mondja utánam, a menedzser azt mondja előre. A vezető példát mutat, a menedzser példát statuál. A vezető ösztönöz, és támogat, a menedzser ellenőriz, és kritizál, Mindannyian „felül” menedzseltek, és „alul-vezetettek” vagyunk.

23. A vezetői tevékenység három összetevője • Feladatok:a vezetői szerepekkel összefüggő, az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire tervezhető, és rendszeres tevékenységek, amelyek a szervezeti célok elérését szolgálják, • Problémák: a feladatok végrehajtása során váratlanul felmerülő akadályok, vagy előre nem látott lehetőségek, amelyekre választ kell adni, • Emberek: a vezető befolyásolási körében levő személyek, akikkel együtt a feladatokat és a problémákat meg kell oldani

24. A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk 100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak maipulásása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés

25. A vezetői tevékenység osztályozása • A vezetői funkciók szerint (tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés) • A menedzsment-problémák típusai szerint (válság, stratégiai, taktikai és operatív) • A vezetés funkcionális területei szerint (fejlesztés, „termelés”, marketing, logisztika, fogyasztói kapcsolatok, kontrolling, minőség, emberi erőforrás stb.)

26. A vezetés alapvető funkciói • Tervezés:célok meghatározása (a tevékenységek kereteinek és irányának kijelölése) és az eszközök hozzárendelése a célokhoz. • Szervezés:a feladatoknak és az eszközöknek, emberekhez és szervezeti egységekhez rendelése abból a célból, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban végrehajtásra is kerüljenek • Vezetés: ösztönözni, segíteni, kényszeríteni, befolyásolni az embereket, hogy a kitűzött célokat végrehajtsák, az elvárásoknak megfelelően viselkedjenek, és a kívánt teljesítményt nyújtsák, • Ellenőrzés: folyamatosan összevetni a célokat a megvalósult eredmnyekkel, és eltérés esetén akciókat indítani a célok elérésének biztosítására

27. A menedzsment problémák szerinti osztályozásA fontos problémák: a kialakult működésmód megváltoztatásaA sürgős problémák: a kialakult működésmód helyreállítása

28. A különböző problémák értelmezése A probléma = a elvárt és a valóságos helyzet közötti eltérés • Válság-probléma: a szervezet létét veszélyeztető akadályok/gondok, amelyek azonnali beavatkozást igényelnek. • Stratégiai probléma: a szervezet létét hosszabb távon alapvetően befolyásoló, ám a jelenben még csak csirájában létező akadályok/lehetőségek. • Taktikai problémák: különböző megfontolásokból azonnali figyelmet követelő helyzetek. • Operatív problémák: folyamatosan termelődő, figyelmet igénylő helyzetek, amelyek megoldása nem feltétlenül a vezető feladata.

29. A menedzsment legfontosabb funkcionális területei • Fejlesztés-menedzsment (termékek és a technológiai folyamat létrehozása) • A termelési és szolgáltatási folyamat vezetése • A marketing menedzsment • A logisztikai menedzsment • A fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje • A pénzügyi folyamatok menedzsmentje • Az emberi erőforrás menedzsment • A kontrolling-menedzsment • A minőség menedzsment

30. Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre.

31. Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések • Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatban van a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Képzett tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló A szolgáltatások – lényegükből következően - alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

32. A szolgáltatások jellemzői és menedzsment következmények

33. A szolgáltatások megfoghatatlansága és az abból fakadó problémák megoldása A megfoghatatlanság lényege: • A vásárló nem tudja birtokba venni a szolgáltatást, • Nem lehet előzetesen bemutatni, • Nem lehet előzetesen megítélni a minőséget, • Nehezen vagy sehogy nem védhető le szabadalmakkal, • Nem tárolható, nem halmozható fel. A megoldások: • A megfogható elemek hangsúlyozása • A „szájreklám” ösztönzése • Az ingyenes kipróbálás lehetőségének biztosítása • Garancia-nyújtás rendszerének kialakítása • Erős szervezeti imázs kialakítása

34. A nem elkülöníthetőség és az abból fakadó problémák megoldása A nem elkülöníthetőség: • A szolgáltatást nyújtó a termék része, • A vevő természetes része a szolgáltatási folyamatnak, • Más vevők is részt vesznek a szolgáltatási folyamatban • A „tömegszolgáltatások” előállításának problémái A problémák megoldásának módjai • A szolgáltatást nyújtók magas-szintű kiképzése • A szolgáltató-gyár vevőorientált fejlesztése • A fogyasztói/vevői részvétel ösztönzése • A fogyasztó megfelelő irányítása, • Telephely létesítése, és a fogyasztó igényeihez való illesztése, • A fogyasztó „eltávolítása” (pl. call-center igénybe vételével)

35. Az erős változékonyság és az abból fakadó problémák megoldása Az erős változékonyság problémái: • Nehéz a minőségbiztosítás • Nehéz a szabványosítás • Nehéz a szolgáltatást nyújtók betanítása Az erős változékonyságból fakadó problémák megoldása: • Egyénre szabott szolgáltatás felkínálása • Szabványosításra alapuló automatizálás • Igények folyamatos újracsomagolása szabvány-csomagokba

36. A szolgáltatások „romlandóságából” fakadó problémák, és azok megoldása A „romlandóságból” fakadó problémák: • A kereslet nagyobb az optimális kínálatnál, • A kereslet meghaladja a maximális kínálatot • A kereslet alacsonyabb az optimális kínálati szintnél A „romlandóságból” fakadó problémák megoldása: • A kereslet befolyásolása árak segítségével, • A szolgáltatási termék elemeinek megváltoztatása • Kiegészítő termék kínálata • A szolgáltatás helyének ls idejének megváltoztatása • Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek • Részmunkaidős foglalkoztatás • Közvetítők alkalmazása • Kapacitás-megosztás

37. A „tulajdonlás” problémájának következménye és a megoldások A kevéssé tulajdonolhatóságból fakadó problémák: • A fogyasztó nem gyakorolhat teljes jogot felette, • Nem tárolhatja, és halmozhatja fel, • Nem gyakorolhat ellenőrzést a folyamat felett, • Korlátozott a hozzáférése (időben, szándékban) A „tulajdonolhatóságból” fakadó problémák megoldása: • A „nem-tulajdonlás” előnyeinek hangsúlyozása (fizetési könnyebbségek, nem fenyeget a tőke-veszteség) • A minőséget és a hozzáférést elősegítő „tagság” létrehozása (vásárlói klub, törzs-vásárló, törzs-néző) • Ösztönzések az ismételt használatra (diszkont, szabad-jegy)

38. A „nem tulajdonolhatóságból” adódó osztályozás

39. Miért van kiemelt jelentősége a menedzsmentnek a szolgáltatások esetén? 1. A szolgáltatások emberre alapozott vállalkozások, 2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő problémákat vetnek fel, 3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”, 4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája határozza meg, 5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik az emberi képességek szerepe.

40. A szolgáltatási iparágban felértékelődő menedzsment funkciók • Emberi erőforrás menedzsment, • Folyamat-, és változás-menedzsment, • Minőség-menedzsment, • Fogyasztói-kapcsolat menedzsment, • Marketing menedzsment, • Kontrolling menedzsment.

41. (1) A szolgáltatások: emberekre alapozott vállalkozások. • Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, • A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások jellemzik, • A személyi jellegű kiadásoknak magas a tőkeköltségekhez viszonyított aránya, • Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

42. (2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21. században • A globalizáció az új szolgáltatások gyors terjedését eredményezte: új versenytársak és technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az igények, és gyakran távolból is kielégíthetők, • Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és igényű fogyasztóval találkozik, • A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a munkahely és a piac egyre növekvő diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.

43. (3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés • A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia, mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia, • Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken, • Az érzelmi intelligencia összetevői: • Személyes kompetencia, amely meghatározza hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság, önszabályozás, motiváció) • Szociális kompetencia, amely meghatározza hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő összetevői: empátia és társas készségek) Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen

44. (4) A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk a szolgáltatások esetén 100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulásása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés