2009

1. Bienvenue à la Conférence : Q P Q Q C O C Le Management de Transition Est-il Fossoyeur ou Sauveur d’entreprises et d’emplois ? 2009

2. Le Management de Transition : Fossoyeur ou sauveur d’entreprises et d’emplois ? Q P Q Q C O C SOMMAIRE - 18h00 Accueil - 18h15 présentations : CESI par Eric MUTIN PMI par Dominique GARRET - 18h30 AFMDT par Gilles MARQUE Management de Transition : Nouveau métier ? - 18h50 ACTISS PARTNERS par Philippe DOLLET Exemples de missions réalisées - 19h45 Débat : Questions - Réponses - 20h00 Cocktail 2009

3. Accueil et présentations Q P Q Q C O C Eric MUTIN : Responsable Alternance Sud Est 2009

4. Le CESI (association loi 1901) a été créé en 1958 par cinq entreprises industrielles, dont Renault, la SNECMA et Télémécanique. Il est spécialisé dans la formationdesingénieurs, des cadres, des techniciens et des agents de maîtrise. C’est un organisme paritaire comprenant l’UIMM, le MEDEF, dix grandes entreprises et les cinq organisations syndicales représentatives des cadres. Q P Q Q C O C 2009

5. 26 établissements en France • 2 filiales à l’étranger ( Algérie et Espagne ) • 570 salariés dont 250 formateurs consultants • 3200 diplômes, titres et certifications délivrés • + de 23 000 personnes formées / an • un réseau de 2000 intervenants experts • Le Groupe CESI est certifiéISO 9001 v2000 • et labellisé OPQF Q P Q Q C O C 2009

6. 3 marques : • L’École d’ingénieur (diplômes d’ingénieurs et mastères spécialisés) • 300 Ingénieurs & 80 Mastèriens • le cesi entreprises : Formations pour jeunes et salariés (en alternance ou en formation continue) • + 2000 salariés/an & 200 stagiaires en Alternance • eXia.cesi : Ecole Supérieure d’Informatique 90 Exars (Etudiants à Bac +5 en initiale + stages) Q P Q Q C O C 2009

7. Dans notre région Sud Est … • 70 salariés permanents sur les 4 sites pour 9 M€ en 2008 • 150 intervenants professionnels dans les domaines • Ressources Humaines et Formation • Encadrement et Management • Qualité Sécurité Environnement et Développement Durable • Informatique = Installation/ Maintenance / Réseaux • Gestion de Projet, Management de Projets • Organisation et gestion industrielle … • Près de 1000 Entreprises clientes sur les 3 dernières années • Environ 800 stagiaires à l’effectif en permanence, dont plus de 200 stagiaires en alternance Q P Q Q C O C 2009

8. Q P Q Q C O C 2009

9. Q P Q Q C O C Dominique GARRET: Chargé de Mission du PMI Rhône-Alpes, dirigeant d’AXCION Conseil - Management. 2009

10. PMI – Project Management Institute® Fondation internationale à but non lucratif : • Crée en 1969 • 285 000+ membres présents dans170+ pays 270.000 certifiés en 2008 Dans de nombreuses activités : Energie ; Télécom ; Aérospatial ; Automobile ; R&D ; Santé ; Pharma ; BTP ; Services Généraux ; RH ; SI/IT ; Finance ; Ingénierie ; Marketing, Achats, Ventes ; etc. • 250+ Chapitres de proximité • Dont France-Sud = 629 membres + 25%/2008 • Dont 2 nouveaux pôles structurés en Rhône –Alpes : Grenoble et Lyon

11. LES VALEURS du PMI • Code éthique : Responsabilité – Respect – Equité – Honnêteté - • Objectifs : • Promouvoir le travail en mode projet par des pratiques d’efficience en développant des synergies : Ecoles de management ; Associations professionnelles ; Entreprises ; Organisations ; • Standards de référence, internationaux : • PMBOK®, Corpus des connaissances en Management de Projet • Program Management, Portfolio Management • Modèle de Maturité: OPM3 • Certifications:Individuelles, reconnues à l’international et actualisables • Degrés de qualification ex : CAPM ; PMP ; PgMP ® • Spécialités ex : PMI-RMP ® = Management des risques A l’issue de la conférence questionnez nos chefs de projets !

12. Introduction au processus de présentation : Questionnement Organisé Générique Quoi ? … Pourquoi ? … Qui ? … Quand ? … Comment ? … Où ?… Combien ? … S’efforçant de mettre en exergue le triptyque : Problématique – Résolution - Résultat 2009

13. Présentation du MANAGEMENT de TRANSITION : Aptitudes, organisation, objectifs … Q P Q Q C O C Intervenant : Gilles MARQUE : Co-fondateur et Membre du Bureau. 2009

14. QUOI… • L’ASSOCIATION AFMDT • - DEFINITION : • Le management de transition est le recours à des compétences opérationnelles externes de haut niveau pour une durée limitéeafin d’accomplir une mission spécifique. • Pour des situations exceptionnelles et urgentes. Ainsi, l'objectif même du management de transition repose dans la rapidité de la mise en œuvre de cette solution.(Source :AFMDT) Q P Q Q C O C

15. QUOI… Le manager de transition aide la société à sortir de la crise ou à lancer le projet stratégique avec succès en PRENANT LA DIRECTION DU SECTEUR/PROJET EN ENJEU et / ou LA FONCTION de : - Directeur général - et/ou DAF - et/ou Directeur des opérations - et/ou DRH - et/ou Directeur commercial Q P Q Q C O C

16. POURQUOI… - Une association professionnelle ? - Faire appel au management de transition ? - Faire appel à un cabinet ou un free-lance ? - Faire intervenir un dirigeant extérieur ? - Une durée limitée des missions ? Q P Q Q C O C

17. Consultant Extérieur Freelance Individu Intérim Remplace Le management de transition vs autres solutions Q P Q Q C O C Cabinet Intégration dans l’entreprise Méthodologie Equipe Situation Exceptionnelle

18. QUI … • Qui adhère à l’association AFMDT ? • Qui fait appel au management de transition ? • Le management de transition : Un état d’esprit ! • A quel âge peut-on exercer ? Junior ou expérimenté ? • Middle ou top management ? • Manager ou consultant expert ? • Des managers locaux avec des profils internationaux ! Q P Q Q C O C

19. Sens Entrepreneur Visionnaire Q P Q Q C O C Manager Humaniste Autorité Confiance Manager de Transition Manager Technocrate Source: Ph. Masson Le Manager Humaniste Objectifs, Règles

20. QUAND… Crise ou crise positive? Situations de crise: - filiale en deçà de ses objectifs - tensions de trésorerie - grève, troubles sociaux - usine désorganisée - ventes en forte baisse/hausse Crise positive et projets stratégiques: - ouverture d’une filiale pays - lancement d’un nouveau produit - fusion, acquisition d’un concurrent - croissance forte Q P Q Q C O C

21. COMMENT … • Méthodologies, suivi et sécurité de la mission, et protection • du manager, assurance qualité • Binôme • Déontologie • Satisfaction du client, culture du résultat • Retour sur investissement (client) • Mode de facturation : Journée, forfait mensuel, success fee Q P Q Q C O C

22. Statuts juridiques: - Le cabinet facture le client (Relation commerciale) - Le manager est salarié du cabinet (social) ou le facture • Contrat à durée déterminée (CDD)Pendant la durée de la mission, le manager est salarié du cabinet qui a pris la responsabilité de la mission et le rémunère. • IndépendantVous pouvez aussi exercer le métier du management de transition comme indépendant par la création de votre propre entité. • Portage salarialVous êtes salarié de l’entreprise de portage qui facture vos honoraires auprès de votre client. L’entreprise de portage vous reverse ensuite ces revenus en salaire. Ainsi, vous agissez indépendamment sans que la création de votre propre entité soit nécessaire. Q P Q Q C O C

23. Où … • Think globally, act locally • Région, France, Europe, reste du monde ? • Typologie d’entreprises • Les secteurs : industrie, services, bancassurance, etc. • Une vie éloignée de ses bases et de sa famille ! Q P Q Q C O C

24. COMBIEN … • Coût fixe, variable, marginal ou investissement • Mesurer le retour sur investissement (ROI) • Rémunération : Q P Q Q C O C La rémunération d’un manager de transition est au minimum de 80 000€ de salaire brut annuel. Mais, les salaires varient selon le niveau hiérarchique du manager et le type de mission qu’il effectue et souvent du taux de journée. « La rémunération moyenne d’un manager est souvent de 120 – 150 000 € de salaire brut annuel. »(source AFMDT)

25. Nous ne sommes pas toujours conscients de nos propres handicaps Et souvent pas assez objectifs pour les évaluer et les corriger Par ailleurs, les conseilleurs n’étant pas les payeurs ! Après les préconisations il faut passer à l’action … du rêve au pragmatisme ! Le Manager de Transition intégré à l’équipe va leur faire profité de ses, expériences et de son savoir-faire Il va prendre les commandes pendant un temps déterminé pour les aider à surmonter leurs handicaps Après avoir optimisé la situation, redressé la trajectoire, il remettra les commandes aux dirigeants et gestionnaires qui sont les seuls porteurs de leurs ambitions et projets !  Cas pratiques ! Q P Q Q C O C Q P Q Q C O C

26. Q P Q Q C O C Q P Q Q C O C LE MANAGEMENT DE TRANSITION EXPERIENCES! Intervenant : Philippe DOLLET:Directeur du développement 2009

27. Q P Q Q C O C Q P Q Q C O C • Un cabinet de dirigeants expérimentés, spécialisés dans le management de transition qui réalisent des missions d’optimisation des organisations à des postes de direction générale, industrielle, financière, commerciale et de ressources humaines, sur des durées limitées; • Pour travailler en équipe et bénéficier de la force et des atouts d’un cabinet structuré et renommé; • Le Cercle des Managers : Managers très expérimentés, choisis en fonction de profils et de critères spécifiques, représentant les 5 métiers d’ACTISS PARTNERS, rompus à nos méthodes de travail, et donc réactifs, efficaces… et sympathiques !

28. Q P Q Q C O C Q P Q Q C O C • Jeune cabinet : création en 2004 ; • Une réunion mensuelle des managers pour le partage d’expérience et pour se retrouver ensembles dans une bonne ambiance. • Des sessions régulières de travail et de formation en interne ; • 50 % des interventions en Europe, 2 implantations : Paris, Lyon, • 1 future implantation: Milan ; • 3 associés, 30 managers, 38 missions réussies.

29. Témoignages de missions réussies : • - 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services. • 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs. • 3. Mission de Directeur Industriel • Pour garantir la confidentialité des missions effectuées, • les noms, lieux, chiffres ne peuvent pas être communiqués • et certaines données ont été modifiées. Q P Q Q C O C Q P Q Q C O C

30. Témoignages de missions réussies : • - 1. Mission de DAF de division de 25 filiales devenues 40 d’un groupe de services • 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs • 3. Mission de Directeur Industriel Q P Q Q C O C

31. PROBLEMATIQUE • OBJECTIFS : construire l’équipe de la DAF, mettre en place l’organisation de la division (CSP) décidée par le groupe, mettre en place les outils comptables, de reporting et budgétaires : remonter des situations mensuelles fiables et analysées • Contexte : carence de la DAF et projet de refonte du SI à deux ans (groupe) • Moyens : carte blanche, mais avec peu de budget et des outils imposés par le groupe • Périmètre initial: Sud-Est France 25 filiales • Périmètre en cours de mission: absorption de 15 nouvelles filiales (croissance externe) • Durée de la mission : 10 mois Q P Q Q C O C

32. Etat des lieux de la division: • L’organisation décidée par le groupe est rejetée par la base • Des filiales éparpillées et non intégrées • Carence de la DAF (démission suite à dépression après une longue maladie) • Des patrons de filiales déstabilisés, démunis et « aveugles » • Une direction financière de division éclatée, inexistante • Une fonction contrôle de gestion sans matière • Un service comptable démotivé, déstructuré et des retards • Des formidables compétences et des attentes • Un groupe aveugle avec des décisions urgentes à prendre Q P Q Q C O C

33. L’EQUIPE Q P Q Q C O C • ETAT des Lieux : • Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG opérationnel et intégré au CODIR • Une équipe de 3 contrôleurs de gestion (dont un centralien), un responsable CSP (niveau Expert-comptable et des comptables niveau DESCF(dont 3 niveau expertise) • Des comptables uniques (niveau BTS) et des comptables techniciens (Niveau Bac pro) • Un correspondant informatique débordé • …. Le tout dispersé dans les filiales, avec des organisations hétérogènes

34. QUI… Q P Q Q C O C • Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG opérationnel et intégré au CODIR • Une équipe de 3 contrôleurs de gestion (dont un centralien) responsables • Un responsable CSP (niveau Expert-comptable et des comptables niveau DESCF(dont 3 niveau expertise) • Des comptables uniques (niveau BTS) et des comptables techniciens (Niveau Bac pro)

35. METHODE DE RESOLUTION… UNE METHODOLOGIE QUI GARANTIE LE SUCCES DE LA MISSION Q P Q Q C O C Macro processus Finir la mission ETAT DES LIEUX Rapports d’étape Planning et gestion de projet Processus mensuel Prendre le poste Auditer Comprendre l’organi- -sation Définir la cible et les préconisations Etablir le planning détaillé Mener les actions Com- -muniquer Recenser les actions menées Recenser les actions restantes Calculer le ROI et former

36. METHODE DE RESOLUTION… POURQUOI UN DIAGNOSTIC ?… Q P Q Q C O C • Pour dresser un état des lieux par rapport à la définition de la mission confiée au cabinet (cahier des charges détaillé) • = NOUVEAU CONTRAT • Pour DEFINIR LES TACHES à accomplir permettant de mener à bien la mission et le planning de réalisation de ces tâches • Pour clarifier les priorités • Pour être le référentiel à l’ établissement des rapports d’étapes mensuels. • Pour être en phase avec le donneur d’ordre sur le déroulement de notre mission

37. METHODE DE RESOLUTION… POURQUOI UN RAPPORT D’ ETAPE…(C’ EST LA REFERENCE QUI SERVIRA A L’ ETABLISSEMENT AU RAPPORT DE FIN DE MISSION) Q P Q Q C O C • Pour permettre au directeur de missions et donc au cabinet de contrôler l’avancement et les conditions d’exécution de la mission • Pour alerter la direction de l’entreprise cliente, des difficultés, freins et obstacles allant à l ’encontre de la bonne exécution de la mission • Pour actualiser le plan d’ action défini dans l’état des lieux • Pour préserver le cabinet et les managers intervenants de toute mise en cause éventuelle par le client

38. QUAND REDIGER LE RAPPORT D’ ETAPE…A QUI LE REMETTRE… Q P Q Q C O C Le rapport d’ étape est établit tous les mois pendant toute la durée de la mission • Il est rédigé par le manager, le directeur de mission pouvant y contribuer en partie • Le rapport d’étape est systématiquement revu par le directeur de mission avant la présentation • Le rapport d’étape est remis au dirigeant de l’entreprise cliente lors d’une réunion à laquelle participe le directeur de mission qui fait valider les actions effectuées : c’est L’EFFET DE CLIQUET.

39. QUAND REDIGER LE RAPPORT DE FIN DE MISSION…A QUI LE REMETTRE… Q P Q Q C O C • Le rapport de fin de mission doit être impérativement établi et remis au donneur d’ordre avant de quitter l’entreprise cliente • Il est remis lors d’une réunion commune entre le dirigeant de • l’ entreprise cliente, le manager et le directeur de mission • C’est le document de bonne fin de la mission sur lequel le donneur d’ordre va trouver : • Le détail des actions réalisées par le manager • Le calcul de ROI suivi dans les rapports d’étapes • Les recommandations à suivre après notre départ

40. COMMENT… Q P Q Q C O C

41. COMMENT… Q P Q Q C O C CFO HR CEO COO 6 à 9 M O I S Chaque jour Actiss Directeur de mission ACTISS Chaque semaine Directeur de mission ACTISS Actiss CEO Chaque mois

42. Le MODE PROJET Q P Q Q C O C

43. RESULTATS OBTENUS: • Des reporting mensuels fiables, « on-time », produits par le CSP et analysés et commentés pas les contrôleurs de gestion avec rapport du directeur de Business Unit (BU) • Une équipe soudée, motivée, avec des objectifs annuels précis. Des réunions hebdomadaires avec ordre du jour, CR et suivi des actions. Des formations et travaux communs au CSP. • Une organisation de gestion des BU en trinôme opérationnelle : • un directeur de BU, un contrôleur de gestion, un chargé de dossier • Centralisation des 36 comptabilités des filiales de la division dans un Centre de Services Partagés (CSP) Q P Q Q C O C

44. RESULTATS OBTENUS (suite): • Un CSP unique dirigé par un nouveau chef de centre expérimenté (niveau Expert-comptable) structuré avec des équipes de chargés de dossiers juniors encadrés par un chargé de dossier senior (un senior pour 3/juniors) responsables de dossiers. Tous les juniors ont fait un passage en cabinet. • Un nouvel outil informatique décisionnel « light » qui extrait les données des comptabilités et les interfaces automatiquement dans l’outil de reporting du groupe. Cet outil est mis à la disposition des directeur pour la gestion économique de leur BU. • Cette organisation a été dupliquée par le groupe à l’ensemble des autres divisions. Les outils mis en place sont adoptés par le groupe, malgré la réticence initiale forte de la DSI du groupe. Q P Q Q C O C

45. Témoignages de missions réussies : • - 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services • 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs • 3. Mission de Directeur Industriel Q P Q Q C O C

46. PROBLEMATIQUE • OBJECTIFS : 1. Préparer la fusion des services financiers de trois groupes français spécialisés dans l’immobilier de loisirs, l’hôtellerie, le camping et les activités de loisirs. Structurer les nouvelles fonctions de la DAF au niveau du nouveau groupe. 2. Concevoir et mettre en œuvre le processus budgétaire des 250 sites (BU). Refondre le contrôle de gestion. 3. Mettre en place les prévisionnels de trésorerie et les financements. • Contexte : Rejet par les équipes de l’ancien DAF (ESC) • Moyens : toute latitude pour manager les équipes • Risque: échec de la fusion par rejet des équipes • Durée de la mission : 8 mois Q P Q Q C O C

47. Etat des lieux de la DAF du groupe: • Il n’y pas de management des équipes comptables • Procédure budgétaire, lourde, inadaptée et budget réalisé par les contrôleurs de gestion • Les anciens DAF des groupes ne veulent pas s’impliquer • Les collaborateurs de l’entreprise voient la fusion négativement, comme un risque (doublon, perte de culture, …) • La trésorerie est tendue et pas de prévisionnel • Les RAF refusent en bloc l’arrivée d’un DAF de transition Q P Q Q C O C

48. L’EQUIPE Q P Q Q C O C • ETAT des Lieux : • Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG et intégré au CODIR et en lien fonctionnel avec le DAF du groupe financier. • Trois RAF (niveau :ESC et Expertise comptable) de groupes indépendants doivent intégrer la structure du nouveau groupe avec leurs équipes. Les équipes comptables sont au nombre de 25, de 15 et de 5 collaborateurs. • Les contrôleurs de gestion sont au nombre de 3 dans deux des groupes. • L’informatique est sous-traitée.

49. RESULTATS OBTENUS: Un nouvel organigramme de la DAF avec des nouvelles fonctions élargies : trésorier , contrôleur de gestion directeur comptable « groupe » • Rattachement de l’ensemble des services support au DAF dont le poste est rehaussé à une DG Finances du nouveau Groupe. • Un budget détaillé, élaboré par les opérationnels au niveau des 300 filiales et synthétisé au niveau groupe • Mise en place d’une politique d’investissement. Optimisation de la gestion des investissement et notamment des non productifs. Calcul systématique des ROI et visa du contrôle de gestion. • Mise en place d’un « rolling-forecast » de trésorerie mensuel et hebdomadaire faisant ressortir les crêtes de besoins bruts • Mise en place des procédures administratives et comptables • Une équipe rassurée sur son avenir et motivée Q P Q Q C O C

50. Témoignages de missions réussies : • - 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services • 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs • 3. Mission de Directeur Industriel Q P Q Q C O C