ENSEIGNER L’INENSEIGNABLE: L’INTÉGRATION DES CONNAISSANCES PAR LA SIMULATION DE GESTION STRATÉGIQUE - PowerPoint PPT Presentation

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Presentation Transcript

  1. Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal Lunch Virtuose HEC Montréal 15 mars 2010 ENSEIGNER L’INENSEIGNABLE: L’INTÉGRATION DES CONNAISSANCES PAR LA SIMULATION DE GESTION STRATÉGIQUE

  2. STRUCTURE DE LA PRÉSENTATION • Objectif de la présentation • Pourquoi enseigner l’intégration au niveau de l’entreprise • Les défis de l’enseignement de l’intégration • Le management stratégique comme discipline d’intégration • Les méthodes d’enseignement de la stratégie • La simulation Globstrat • L’organisation de l’exercice au BAA • Renforcer les apprentissages par les modes d’évaluation • La simulation au programme de MBA • Le témoignage d’un étudiant-participant • Discussion

  3. Objectif de la présentation Montrer comment l’outil techno-pédagogique qu’est le logiciel de simulation de gestion peut être mis au service des objectifs d’un cours d’intégration

  4. POURQUOI ENSEIGNER L’INTÉGRATION ? DEUX CONSTATS L’organisation : une créature complexe • Des liens d’interdépendance entre les fonctions de l’entreprise… • …non directement observables • Une performance organisationnelle affectée par la négligence des interdépendances dans la prise de décision Un programme de BAA qui forme des généralistes • Une troisième année qui valorise la spécialisation • Faire prendre conscience aux étudiants • des interdépendances fonctionnelles • que le succès de l’organisation = capacité à gérer ces interdépendances • Sensibiliser les étudiants aux leviers que détient le gestionnaire pour gérer ces interdépendances

  5. LES DÉFIS DE L’ENSEIGNEMENT DE L’INTÉGRATION • Se passe au niveau global de l’organisation • Peu de modèles intégrateurs pour la prise de décision • Des modèles d’analyse généraux • Pour permettre l’analyse de situations complexes • La complexité organisationnelle pose donc une difficulté au niveau pédagogique • Des habiletés générales qui se développent dans l’action, la prise de décision • Disposer d’un contexte d’action pertinent…. • …… un contexte complexe/global

  6. Le management stratégique comme discipline intégratrice • Une des rares (seule ??) disciplines d’intégration • Qui implique une vision globale et une direction à LTcommune à l’ensemble de l’organisation • Qui doit réunir des préoccupations multiples (concurrence, environnement institutionnel, leadership organisationnel, logiques fonctionnelles, etc.) • Qui postule que la performance globale d’une organisation est une question de cohérence interne et externe

  7. Comment enseigne-t-on le management stratégique ? DES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ACTIVES • Études de cas complexes • Jeux de rôle • Projet de consultation • Simulations

  8. La simulation comme méthode d’enseignement de la gestion La simulation est un outil pédagogique qui recrée un contexte organisationnel simplifié mais dont l’illusion de réalisme est suffisamment importante pour que les réponses des participants correspondent à la «vraie vie»

  9. Choisir un logiciel de management stratégique Une question d’équilibre entre Réalisme et Apprentissages

  10. LE LOGICIEL DE SIMULATIONGLOBSTRAT

  11. Conception & modélisation :Daniel PAUL Professeur & Consultant en Stratégie Université Paris-Dauphine - HEC - Logicia StratManiaSimulation de stratégie d’entreprise

  12. Simulation GlobstratLe mandat de l’entreprise: créer de la valeur • Prendre en main, en équipe, une entreprise en concurrence avec d’autres, • Définir sa stratégie de développement à long terme, • Mettre en œuvre efficacement cette stratégie, • Optimiser le développementet la rentabilitéde l’entreprise, en vue decréer de la Valeur : • pour les Actionnaires • pour les Partenaires (clients, personnel, fournisseurs) • pour l’Entreprise (valeur stratégique)

  13. Simulation GlobstratLes paramètres • De 4 à 9 concurrents (équipes) • Durée de 6 ans (chaque décision équivaut à 1 an) • Possibilité de maîtriser des compétences technologiques (Communication, Image et Son) • Possibilité de créer de 1 à 8 produits, simples ou complexes • Marché domestique; possibilité d’entrer sur 2 autres marchés géographiques étrangers • 3 segments de marchés (Grand public, Professionnels, Grands comptes) • Une complexification croissante de l’activité de l’entreprise (internationalisation, diversification, partenariats, etc.)

  14. Simulation GlobstratLes caratéristiques • Secteur : Haute technologie • Entreprise de fabrication d’écrans plats • Gestion des fonctions et allocation des ressources entre les fonctions : • Marketing • Production • Ressources humaines • Finance/comptabilité • R&D

  15. Performances Diagnostic Marché Traitement Environnement & Veille Clôture Prévisions Décisions Simulation GlobstratLes processus de gestion à l’oeuvre

  16. L’organisation de la simulation au BAA • Des équipes multidisciplinaires • Une alternance entre séances en classe et prise de décision • Un horaire de décision qui s’étend sur 4 semaines (S3 à S6) • Un support important aux étudiants (3 stagiaires) • Des documents (manuels, PPT) de support aux étudiants et aux enseignants

  17. Le renforcement des apprentissages par les modes d’évaluation au BAA • Management stratégique • Vision et plan d’affaire (début) 5% • Diagnostic des succès et échecs (fin) (oral) 10% • Compétences managériales et d’équipe 10% • Analyser les succès et les échecs sous l’angle des compétences managériales et de la dynamique d’équipe • Une réflexion personnelle (introspection) • À partir de l’expérience vécue et des apprentissages faits dans le BAA • Performance finale de l’entreprise (valeur de l’action, positionnement stratégique, potentiel futur de l’entreprise) 10%

  18. L’UTILISATION DE LA SIMULATION AU MBA

  19. MBA HEC Montréal • Une utilisation de Globstrat en début de parcours… • Des étudiants qui ne se connaissent pas • Des formations variées • Des expériences en entreprises diverses • Des équipes constituées par la direction du programme en fonction des formations et expériences de chaque membre d’une équipe

  20. Le programme de MBA HEC Montréal • Former des généralistes, des décideurs • Cours fonctionnels (Mkt, TI, GOP) avec orientation gestionnaire (gestion de la production) plutôt qu’axée sur la maîtrise des techniques fonctionnelles • Une partie significative des cours relève du management des organisations • Développer des habilités et développer une perspective globale • Travail de groupes comme mode dominant d’apprentissage

  21. Profil-type de l’étudiant de MBA • Profil (ingénieurs, avocats, scientifiques, etc.) • Des spécialistes • Quelques années d’expérience • Comme spécialistes • Peu d’expérience de gestion, sinon que très spécifique (gestion d’équipe, etc.) • Perspective fonctionnelle, technique, partielle de l’organisation • Réflexion plutôt limitée sur le rôle du gestionnaire

  22. Nécessité d’intégration • Intégrer les équipes avec une semaine intensive les obligeant à rapidement se connaître et travailler ensemble • Donner une perspective globale des enjeux de gestion stratégique par un vécu soulignant non seulement l’interdépendance des fonctions de l’entreprise mais aussi la nécessité de cohérence entre elles • Un condensé du contenu du MBA

  23. OBJECTIFS DU COURS GÉRER UNE ENTREPRISE: SIMULATION Obtenir une vue d'ensemble du management d’une entreprise .... …..en prenant des décisions et en analysant leur impact réel sur la performance... …. dans un contexte de développement d’une dynamique d'équipe Gérer une entreprise : simulation

  24. Déroulement du cours • Intensif • 5 jours • Alternance • Séances en classe (2 X par jour) • Concepts • Discussion • Séances de travail en équipe • Prise de décision Globstrat

  25. TRAVAUX ET SYSTÈME D ’ÉVALUATION Performance 30% (prix action, manoeuvres de l’entreprise exceptionnelles et avenir de l’entreprise) Présentation 20% (Qualité de la présentation orale finale au conseil d ’administration Pourquoi vous reconduirait-on ?) Rapport final 50% (40% équipe de gestion 10% individuel)

  26. LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT • Des apprentissages variés selon la situation vécue par leur entreprise et leur équipe • Des apprentissages sur le management (stratégique) • Avoir une vision globale claire; la suivre et savoir s’ajuster • …. Et la rigueur de l’analyse, les détails • Des décisions informées (vs à l’aveugle) • Des outils de suivi (tableaux de bord) • Maîtriser nos connaissances disciplinaires ET avoir une connaissance suffisante des autres disciplines • Se fixer des objectifs réalistes, voire conservateurs: «Il vaut mieux atteindre nos objectifs au risque de limiter la croissance, plutôt que de viser trop haut et de les manquer.» (impact sur la performance) • «Il faut tenir compte de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation» (dans la formulation même de la vision stratégique de l’organisation)

  27. LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT Des apprentissages sur le management (stratégique) • Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de développement de l’organisation • «On ne peut pas tout faire en même temps» • Gestion de la stratégie d’internationalisation: le bon moment pour entrer, consolider sa position sur le marché domestique d’abord (notoriété, productivité, etc.) • «Nous avons eu du mal, collectivement, à considérer la mondialisation, la globalisation des marchés et de la demande pour nos produits comme élément essentiel à notre croissance» (élément de réflexion tiré du cours de Sociologie des organisations: Les limites cognitives du gestionnaire) • «On a pu mettre à l’épreuve les connaissances acquises en gestion»

  28. LES APPRENTISSAGES AU BAACE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT • Des apprentissages sur le travail en équipe La composition • Équipe multidisciplinaire : exigeant mais essentiel …. même les spécialistes en RH (!!!); être ouvert aux façons différentes de réfléchir; «ça se développe » , l’importance de la vision (stratégie) commune; • «Il est important de bâtir une équipe méticuleusement . Pour ma part, en temps normal je n’aurais pas choisi cette équipe, j’aurais plutôt travaillé avec des gens que je connaissais. Mais finalement, les membres (leur profil de spécialisation) qui composent l’équipe ont un effet direct sur la performance de l’entreprise»

  29. LES APPRENTISSAGES AU BAACE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT • Des apprentissages sur le travail en équipe Le fonctionnement: ce qui explique notre succès/échec • Le plan d’affaires: l’outil de travail le plus utile • «C’est ce qui nous a permis de converger dans nos décision en dépit de nos façons différentes de voir les choses» • Arriver préparé aux rencontres d’équipes (analyse préalable de la performance passée) • «… notre trop grande confiance de groupe a abouti à un effet pervers classique: la pensée de groupe. Nous n’avons ainsi pas su nous remettre en question les uns les autres» • «Les TIC ont été d’une aide cruciale au maintien de l’équipe» • «Le travail à distance n’était pas idéal dans Globstrat car la perte de cohésion était un enjeu important. Nous ne nous connaissions pas au départ et nous devions argumenter pour faire reconnaître le point de vue de notre spécialisation» • «Face à la spécialisation de plus en plus grande des compétences dans les entreprises, il est aussi important d’échanger le plus ouvertement possible pour expliquer pourquoi une idée est bonne ou non. Il est de plus en plus difficile de communiquer entre spécialisations»

  30. LES APPRENTISSAGES AU BAACE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT • Des apprentissages sur soi-même comme manager • «J’ai un profil intuitif, mais à travers la simulation, j’ai découvert que j’avais aussi une tendance à faire un travail d’analyse assez poussé» • «J’ai appris des autres spécialistes de fonction à ne pas sauter des étapes, même si je suis de nature intuitive» • «J’ai réalisé que j’avais des aptitudes pour être un chef de projet, rôle que j’ai toujours refusé par le passé. Les membres de mon équipe manifestaient une confiance envers moi. C’était nouveau pour moi. Je ne prenais pas volontairement le leadership. La simulation m’a donné une assurance pour le futur.» • «Je dois à l’avenir faire preuve d’une écoute plus active, pas seulement des idées, mais saisir les sentiments des autres. Si c’était à refaire, je solliciterais davantage l’avis de certains qui ne s’exprimaient pas naturellement»

  31. EN CONCLUSION….

  32. Les modes d’apprentissages • L’apprentissage par le succès… • ….mais aussi une occasion rare d’apprentissage par l’échec en pouvant avoir une bonne évaluation globale…