Management Stratégique des Organisations Sportives Evénementielles Master Professionnel MOS

1. Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives EvénementiellesMaster Professionnel MOS Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management http://cortoleo.free.fr/MOS.htm

2. Who’s who … Magistère Ingénieur Economiste (2001) DEA Sciences de Gestion – Stratégie IAE Aix-en-Pce (2001) « Passionné de sports » Doctorat Sciences de Gestion – Stratégie (2004) IAE Aix-en-Pce Thèse Secteur de l’événementiel pro (Dir. Pro : JC Blanc (JO, ASO, FFT, JUVE)) Maître de Conférences Université Paul Cézanne Stratégie IUT-IAE (2004…) Professeur Affilié Euromed Marseille Cours - Recherche Marketing – Stratégie Org. Événementielles et sportives Consultant – Resp. Organisation (depuis 1999) :formalisation des stratégies événementielles et partenariales, aide à la décision managériale… Pampelonne Organisation – FFT – Occade – Lagardere…

3. Objectifs • Envisager les organisations sportives « instables » (clubs + événements) comme un enjeu du management. • Proposer une modélisation permettant d’appréhender l’organisation sportive événementielle dans son ensemble. • Comprendre et utiliser professionnellement les variablesclés associées au management d’un événement : Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial », capacités managériales… • Savoir-faire : Analyse et formulation d’un Business Plan ou plan de développement événementiel

4. Pour les consommateurs intermédiaires & finaux L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL » • Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING • Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ d’activités ?

5. Manager un événement ? • Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : • Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! • En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : • Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… • Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… • Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

6. Logique du cours Organisation événementielle Management de projets Capacités managériales clés Gestion des “acteurs” PennState (PSU) NBA teams Ressources territoriales Collectivités Billetterie - CRM RBV et Contôle externe de l’organisation : approche stratégique pour l’analyse et l’aide à la décision marketing événementielle Reputation Roland Garros Tour de France Parrainage Guiness Lagardere Reseaux relationnels Open13 GPTL

7. Qu’est qu’un événement ? • Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectaclesportif ou culturel (Alain Ferrand). • Un événement est « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

8. Evénement = projet L’organisation d’un événement peut se définir comme un projet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés» (Maders et Clet)

9. Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005) • Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations… • Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards) • Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques… • Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs • Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités d’été, Congrès… • Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc d’attraction… • Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… • Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

10. Classification des événements sportifs français par type d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999)

11. Typologie « événementielle » Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMARK MEGA-EVENT Catégorisation des événements

12. Typologie « événementielle » • Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). • Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) • « Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… • « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

13. Partenaires Publics Institutions sportives Partenaires Privés 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique EVENEMENT Organisation Acteurs Prestataires Grand Public Médias Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholders Ex : Le Vendée des Globes 1891 Paris-Brest (cyclisme)Michelin • 776 (JC) • Evénement publicà motif politique 1903 Henri Desrange : l’Auto (puis l’Equipe) 1er Tour de France Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters)

14. Partenaire historique L’Humanité Organisations PSDAC FFA & FAC Institutions sportives IAAF & FFA Sponsor officiel GAZ DE FRANCE Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Sportifs professionnels Spectateurs Partenaires publics Conseil Général d’Ile-de-France C.G. de Seine Saint-Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Prestataire Consortium Stade de France Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA

15. Recherche dans ce secteur d’activité • Management et Planification (pionniers : Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple University))- Sydney Australian Center for Event Management (UTS). • Revues scientifiques : Event Management (Festival Management and Event Tourism), International Journal of Event Management Research, Journal of Convention and Event Tourism… • Mais peu de travaux de recherche en Marketing (Sponsoring) – Stratégie (pratiquement personne sauf dans l’industrie du sport !)

16. Domaines de gestion & Evénementiel • Marketing : marketing des services, expérienciel, corporate reputation (brand), relations publiques (B to B), parrainage… • Stratégie : Resource-Based View and so on…

17. Domaines de gestion & Evénementiel Projet événementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Interne ou externe Interne Interne

18. Qu’est ce que la Stratégie ? • Du grec strategia, la stratégie est l’art de celui qui mène les armées au combat. L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre. • Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.

19. Michael PORTER • Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ». • Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.

20. Henry MINTZBERG • Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : • P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ; • P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ; • P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); • P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ; • P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur

21. Quelles approches stratégiques ?(Saias et Métais, 2001) POSITIONNEMENT MOUVEMENT Resource-Based View RBV Transformation permanente Avantage concurrentiel SWOT ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE« INTENT »

22. FIT • « What business are we in ? » • S-C-P (Structure-Conduct-Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).

23. 5 Forces de Porter (FIT) : rappel Menace des nouveaux entrants Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement (ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix) Concurrence du secteur (ou événementielle) Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution (autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board), industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)

24. INTENT • “What are we able to make with what we have ?” • L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de l’environnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions l’environnement (opportunités – menaces). • Approches RBV

25. Ressources • Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). • Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : • Valeur • Rareté • Faible Imitation et Non Subsituabilité • Organisationnel

26. Typologies classiques • BARNEY (91), 3 types : • Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… • Capital humain : formation, expérience, relations… • Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… • GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; • WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

27. Exemple du secteur cinématographique(Miller et Shamsie, 1996) • Ressources fondées sur la propriété : • Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, accès exclusif… • Systémiques : équipement, systèmes de productions… • Ressources fondées sur le savoir : • Discrètes : savoir-faire technique spécifique, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing… • Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail d’équipe

28. Compétences - Capacités • Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). • Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

29. Performance - succès • Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels • Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités • Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance • Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance(développement) durable

30. RBV : modèle VRIO Value Rareness Sustained Competitive Advantage Organization Inimitability Non-Substitutability

31. Processus Analyse RBV (Grant, 1991) 4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme • 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : • Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et • L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

32. Identification des actifs événementiels • Identifier les Stakeholders • Identifier les centres de profits • Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

33. Partenaires Publics Institutions Partenaires Privés EVENEMENT Organisation Acteurs Prestataires Grand Public Médias L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources

34. Identifications des actifs événementiels ?

35. Concepts MODELE RBV Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

36. De la stratégie au marketing événementiel Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

37. FIT : adéquation La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma de jeu). Métaphore sportive 1

38. Intent : intention L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique) Métaphore Sportive 2 

39. FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV)pour l’étude des organisations événementielles ?

40. FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBV • Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste » • National Football League NFL • National Hockey League NHL • National Basketball Association NBA • Major League Baseball MLB

41. Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFS • Adéquation (FIT) : • Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement • Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel pour le défendre

42. Rivalité inter-firmes : concurrence du secteur • Rivalité régulée par la draft et le salary cap • Concurrence via les droits TV entre franchises • Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !

43. Menace des nouveaux entrants • Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, Hockey • Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la XFL (eXtreme Football League) lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBA

44. Menace des substituts • Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness ») • En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre..

45. Pouvoir des fournisseurs • « Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villes • Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportive • Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les Hornets  Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

46. Pouvoir des clients • Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks) • Pouvoir des TV

47. Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF • Intention (Intent) : • A partir de ses actifs interne (ressources et compétences) l’entreprise crée un avantage concurrentiel • L’avantage concurrentiel est durable ssi V.R.I.O

48. Valorisable • Dépendance de la ville d’accueil (NY, LA, Chicago…) • Dépendance des règles des League • Forte VA via les choix d’investissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …

49. Rare • Seulement 12 villes pour les League • Peu de nouvelles franchises • Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….

50. Inimitable • Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics) Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de la ville) Marques : Bulls, Bears, Indians…