E N D
1. ComptabilitContrle :les outils du dcideur ?
2. PLAN DU COURS Objet, rappels et principes,
Mthodes Direct Costing,
La mthode des sections homognes,
ABCet ses formes parasitaires ..ABM
Balanced Scorecard ou Tableaux de bord
Retour sur la rpartition
Final
3. Objet , Rappels, Principes:Pourquoi un contrle de gestion ? Stratgiquement on peut dominer un march par les cots,
La mondialisation des marchs intensifie la concurrence et donc la ncessit de savoir comment se consomment les ressources,
Les actionnaires veulent plus dinformation sur la gestion oprationnelle.
4. Pourquoi sintresser aux cots: Dun point de vue thorique sur des marchs concurrentiels , lentreprise ne peut avoir daction que sur ses cots , les prix simposent elle.
Sur des marches concurrentiels les ressources sont rares donc coteuses, pour tre performant lentreprise doit savoir comment ces ressources sont consommes et optimiser ses consommations.
5. La notion de performance: Ce concept nexiste que par rapport un rfrentiel ( consensuel !), qui sert de repre,
Ce rfrentiel peut tre bas sur des indicateurs internes ( performance antrieure) ou externes ( progression moyenne du secteur),
Ce rfrentiel peut tre but interne ( les cadres) ou externes ( actionnaires ou commission de contrle)
6. Les instruments du contrleur: Le calcul de soldes intermdiaires de gestion,
Les comptes de surplus,
Les budgets,
La comptabilit analytique,
Les tableaux de bord.
7. Les charges en comptabilit analytique: Notion de charges incorporables :Les charges peuvent tre divises en charges incorporables ou non et base du cot ,juge raisonnable par le dcideur (PCG 1982).
Les charges non incorporables; les taxes qui ne restent pas la charge de lentreprise, les charges exceptionnelles, les frais correspondant aux exercices antrieurs, les dotations aux provisions , rglementes ou exceptionnelles, limpt sur les bnfices.
9. Illustration 1: Lentreprise multidpartements Dans lentreprise en question, nous produisons du bton qui servir raliser des produits drivs ou tre vendu la clientle sous forme de bton frais,
Lusine permets de produire diffrents biens : chemine, bordures, tubes, dalles et pavs.
Lentreprise dispose aussi dun parc de camions pour la livraison ventuelle.
Les commandes sont rceptionnes au bureau et une zone de stockage permets lentreposage des matriaux.
13. Illustration 6: Stratgie et performance.. Nous sommes un organisme bancaire rgional de nature gnraliste , avec un objectif de rentabilit moyen terme,
Nous avons une activit commerciale avec des agences qui font du prt et des placements,
Comment dfinir un tableau de bord dynamique
14. Le BSC de la Banque au sens de la causalit
15. La comptabilit analytique: Au dbut tait. le Direct Costing 1920,
Puis la mthode des Sections Homognes, dbut des annes 1930,
Simultanment.on trouve la mthode des cots standards,
Vers les annes 1970 Target Costing et Kaizen Costing,
Autour des annes 1985 ABC,
Dans les annes 1990 BSC..
Fin des annes 1990 ..EVA..
17. Deux catgories de mthodes : Mthode en une phase: Charges versus produits ( Direct costing)
Mthodes en 2 phases : Charges versus structures intermdiaires ( dpartement, activits..) versus produits,
18. Ces mthodes veulent : Estimer les cots et prix de revient des biens et services raliss,
Dfinir des budgets par produit et dpartements pour un horizon donn ( mois, trimestre, semestre ou anne),
Analyser la performance en comparant budget et rel,
Analyser les carts de gestion pour dgager les responsabilits.
21. Quelle charges ? Charges du compte de rsultat qui sont dites incorporables.
Achats,
Salaires,
Charges sociales,
Charges financires,
Amortissements,
En fait toutes les charges dexploitations normales hors impts et taxes.
24. Par principe: Les charges directes nexistent que dans le cadre de lentreprise monoproduit ou monoprestation.
Les charges indirectes existent dans tous les autres cas de figure , en particuliers ds lors quils existent des structure intermdiaires comme dpartements, section , activits ou divisions.
25. Ou sont les charges variables Toutes rmunration lunit,
Tous les achats de consommables,
Tous les lments de charge bass sur des rmunration lunit,
Tous les frais de gestion bass sur le chiffre daffaire ( frais divers de gestion, assurances, impts et taxes sur le chiffre daffaire ou sur les salaires).
26. Ou trouvons-nous de charges fixes ? Toutes les charges sans rapport avec le chiffre daffaire ou le volume dactivit,
Toutes les charges invariantes comme, les loyers, les amortissements ( immobilisations), les assurances, les intrts demprunts, les honoraires)
27. Toute la question consiste rpartir les charges indirectes . Dans le secteur de la sant 60% du total des charges,
Dans les secteur des services 60% 80 % comme dans la banque,
25 50 % dans les activits industrielles.
28. Pour les rpartir on utilise: une rgle de calcul proportionnelle un critre : quantit, ventes, marge , charge directe, surface.,
Une enqute de terrain pour savoir qui fait quoi et comment,
Un calcul doptimisation,
Un partage consensuel .
29. Mais surtoutles rgles classiques obissent trois principes.. 1: Principe didentit,
2: Principe dunicit,
3: Principe de monotonicit
31. Mthodes de cots partiels : Les directs Costing Mthodes qui sappuient sur la diffrentiation entre charge variable et fixes,
Mthodes analysant la relation : vente cots marge,
Mthodes mettant en lumire le concept de seuil de rentabilit.
34. Inconvnients La notion de charges indirectes nexiste pas,
Il ny a ici aucune structure organisationnelle,
Les stocks de produits finis sont sous valus,
La marge brute ne traduit pas la profitabilit du produit si les frais fixes sont importants.
35. Le seuil de rentabilit:
36. Ce qui aboutit :
37. Mthode de cots complets : Les sections homognes. On centre lanalyse sur le cot complet dont la marge nette dgage par le produit ,
On raisonne par centre de responsabilit correspondant la structure de lorganisation,
On segmente les charges sur la base daffectation ( charge directe) ou dimputation ( charge indirecte)
38. Deux concepts de base : Une section : partie relle de lentreprise, regroupement de moyens et centre de responsabilit.
Les units duvres : indicateur dactivit de la section, corrle avec la charge de la section , correspondant soit une consommation soit une production.
40. Mthode des sections homognes
41. Mthode des sections homognes
42. Mthode des sections homognes
43. Mthode des sections homognes
44. Inconvnients Le plan comptable ne prcise pas comment structurer lentreprise en section,
Le plan comptable ne prcise pas comment trouver le units duvre,
Une charge peut tre indirecte de produit et de section donc cls de rpartition
On utilise des rgles arbitraires 3 niveaux..
45. Dfinition de lABC
46. Critre de rpartition des charges indirectes Ceci parce quon croyait que la main duvre directe et les charges indirectes taient hautement corrls.
Ceci parce quon croyait que la main duvre directe et les charges indirectes taient hautement corrls.
47. Activity-Based Costing
48. Activity-Based Costing
49. Activity-Based Costing
51. Identifier et classifier les activits relatives aux produits / services
Estimer leurs cots relatifs
Calculer le cot des inducteurs dactivit
Imputer les cots des activits aux produits La mise en place de lABC
52. tape 1: Identifier et classifier les activits
53. Diffrence entre ABC et les mthodes traditionnelles ABC dplace les cots indirects relatifs aux niveau lot et niveau produit des produits fabriqus en grands volume par grands lots vers les produits fabriqus en petites quantits et par petits lots.
ABC dplace les cots indirects relatifs aux niveau lot et niveau produit des produits fabriqus en grands volume par grands lots vers les produits fabriqus en petites quantits et par petits lots.
54. tape 1: Identifier et classifier les activits
55. Logique bottom-up L'ide est de capter les informations issues du terrain pour les remonter dans le systme de management.
56. tape 1: Identifier et classifier les activits Avoir une relation de cause effet avec lactivit et lutilisation des ressources (charge).
Etre mesurable
Prdire ou expliquer avec une certaine prcision lutilisation des ressources par les activits
Etre bas sur la capacit utilise
Le choix de linducteur est primordial: il doit mettre en vidence un comportement de cot cohrent qui volue proportionnellement au nombre dinducteursLe choix de linducteur est primordial: il doit mettre en vidence un comportement de cot cohrent qui volue proportionnellement au nombre dinducteurs
57. tape 2: Estimer les cots relatifs chaque activit
58. tape 2: Estimer les cots relatifs chaque activit
59. tape 2: Estimer les cots relatifs chaque activit
60. Diffrence entre ABC et les mthodes traditionnelles Mthodes traditionnelles
Les rgles de rpartition sont bases sur lactivit budgte.
Il en rsulte que lon rpartit galement les cots de la capacit inutilise.
Activity BasedCosting
Les produits ne supportent que les cots de la capacit quils utilisent
61. tape 3: Calculer le cot des inducteurs Cot de lactivit = cot de ressources attribues lactivit
Volume dactivit= nombre dinducteurs
Activity rate = Annual cost of Activity : annual capacity of activity
Capacit thorique = capacit inutilise + capacit non-productive + capacit productive
capacit inutilise : due aux vacances, rglements, inefficience
capacit non-productive : capacit qui ne rsulte pas dans la production des biens et services (maintenance, rglages), activits sans valeur ajoute
capacit productive: capacit utilise produire les biens et services
Cot de lactivit = cot de ressources attribues lactivit
Volume dactivit= nombre dinducteurs
Activity rate = Annual cost of Activity : annual capacity of activity
Capacit thorique = capacit inutilise + capacit non-productive + capacit productive
capacit inutilise : due aux vacances, rglements, inefficience
capacit non-productive : capacit qui ne rsulte pas dans la production des biens et services (maintenance, rglages), activits sans valeur ajoute
capacit productive: capacit utilise produire les biens et services
62. tape 3: Calculer le cot des inducteurs
63. tape 4: Imputer le cot des activits aux produits
64. tape 4: Imputer le cot des activits aux produits Exemple: Yazz Inc. produit 130000 units de Produit A et 400000 units de Produit B.
Quelle est la part des charges indirectes qui devrait tre imput au Produit A?
65. tape 4: Imputer le cot des activits aux produits
66. EXERCICE La clinique Maternit頻 traite trois types de cas :
accouchement normal,
csarienne,
accouchement avec complications. jours patient= 1100000 / 11000 = 100 $
Heure soins = 1100000 / 55000 = 20 $
Jour acouchement : $ 100 * 8000 + $20 * 30000 / 8000 = 175
Jour csarienne : $ 100 * 2000 + $20 * 13000 / 2000 = 230
Jour acouchement av. compl. : $ 100 * 1000 + $20 * 12000 / 1000 = 340
Et non pas (1100000 + 1100000)/ 11000 = $200 pour chaque type dacouchement
jours patient= 1100000 / 11000 = 100 $
Heure soins = 1100000 / 55000 = 20 $
Jour acouchement : $ 100 * 8000 + $20 * 30000 / 8000 = 175
Jour csarienne : $ 100 * 2000 + $20 * 13000 / 2000 = 230
Jour acouchement av. compl. : $ 100 * 1000 + $20 * 12000 / 1000 = 340
Et non pas (1100000 + 1100000)/ 11000 = $200 pour chaque type dacouchement
70. Forces et faiblesses dABC Mthode lourde mettre en place et coteuse
Base dimputation subjective
Danger de vouloir minimiser les cots tout prix
Hypothse de linarit Permet de grer les causes et non constater des consquences
Implique un questionnement sur
la valeur des prestations telles que perues par les clients
les processus Rappelle que les cots doivent tre pertinents en fonction des analyses que lon veut faire et de la communication interne que lon veut mener autour de ce qui constitue la performance
Implique
un questionnement sur la faon dont lentreprise travaille par rapport ses concurrents
Un questionnement sur les causes relles de performances
Rappelle que linformation comptable est mallable et que grce linformatique on peut trouver le cot divers niveaux
Les systmes ABC sont des projets qui requirent un investissement consquent. Les avantages doivent tre suprieurs aux cots inhrants au fonctionnement dABC.
Les donnes produits par ABC peuvent tre mal interprtes et doivent tre utilises avec la plus grande attention pour la prise des dcisions.
Hypothse de linarit:ABC assume que presque tous les cots sont variable, ils changent donc en fonction du volume produit. Toutefois, court terme, il existe de nombreux cots fixes, tels que salaires, location, quipement, etc.. ABC peut donner des informations errones quand il sagit de dcisions court termeRappelle que les cots doivent tre pertinents en fonction des analyses que lon veut faire et de la communication interne que lon veut mener autour de ce qui constitue la performance
Implique
un questionnement sur la faon dont lentreprise travaille par rapport ses concurrents
Un questionnement sur les causes relles de performances
Rappelle que linformation comptable est mallable et que grce linformatique on peut trouver le cot divers niveaux
Les systmes ABC sont des projets qui requirent un investissement consquent. Les avantages doivent tre suprieurs aux cots inhrants au fonctionnement dABC.
Les donnes produits par ABC peuvent tre mal interprtes et doivent tre utilises avec la plus grande attention pour la prise des dcisions.
Hypothse de linarit:ABC assume que presque tous les cots sont variable, ils changent donc en fonction du volume produit. Toutefois, court terme, il existe de nombreux cots fixes, tels que salaires, location, quipement, etc.. ABC peut donner des informations errones quand il sagit de dcisions court terme
71. Lutilisation dABC est conseille quand lentreprise: a des charges indirectes importantes par rapport aux charges directes
propose une large palette de produits
offre des produits complexes, rqurant de nombreux processus de production
Observe que ses produits complexes, produits en petits volumes sont moins performants que les produits simples, produits en grand volume
sert de nombreux clients diffrents
a chang sa structure des oprations mais le systme de calcul de cot est rest inchang ABC is often considered as an option when one or more of the following conditions exist:
Indirect costs are significant in proportion to direct costs and use only one or two cost-drivers.
Goods are complex, requiring many inputs and processes.
Simple, high-volume products perform more poorly than complex, low-volume products.
Different departments believe costs are assigned inaccurately.
The company loses bids it thought were low, and wins bids it thought were high.
Operations have changed significantly, but the costing system has not changed. ABC is often considered as an option when one or more of the following conditions exist:
Indirect costs are significant in proportion to direct costs and use only one or two cost-drivers.
Goods are complex, requiring many inputs and processes.
Simple, high-volume products perform more poorly than complex, low-volume products.
Different departments believe costs are assigned inaccurately.
The company loses bids it thought were low, and wins bids it thought were high.
Operations have changed significantly, but the costing system has not changed.
72. Conditions de succs Impliquer aussi les non-comptables
Disposer de ressources ncessaires:
Temps
Engagement des comptables, direction, employs niveau oprationnel, informaticiens, consultants
Niveau important dinformatisation
Utiliser les informations obtenues par ABC avec prudence
Impliquer aussi les non-comptables, sinon les comptables construiront un systme qui ne satisfait que leurs besoins
Disposer de ressources ncessaires:
Temps (mise en place en moyenne 3 ans)
Engagement des comptables, direction, employs, informaticiens (le choix dun logiciel personnalis plutt quun logiciel gnrique ne constitue pas un facteur de succs), consultants
Utiliser les informations obtenues par ABC avec la +grande prudence: on a tendance de rationaliser les processus sans considrer leffet ngatif que cela porrait avoir sur la flexibilit et la satisfaction du client
En utilisant linformation de manire inapproprie, on peut sous-optimiser le systme, rduire les cots dun processus peut causer laugmentation des cots dun autre processus.Impliquer aussi les non-comptables, sinon les comptables construiront un systme qui ne satisfait que leurs besoins
Disposer de ressources ncessaires:
Temps (mise en place en moyenne 3 ans)
Engagement des comptables, direction, employs, informaticiens (le choix dun logiciel personnalis plutt quun logiciel gnrique ne constitue pas un facteur de succs), consultants
Utiliser les informations obtenues par ABC avec la +grande prudence: on a tendance de rationaliser les processus sans considrer leffet ngatif que cela porrait avoir sur la flexibilit et la satisfaction du client
En utilisant linformation de manire inapproprie, on peut sous-optimiser le systme, rduire les cots dun processus peut causer laugmentation des cots dun autre processus.
73. Difficults rencontres pendant la mise en place dABC Dfinir et obenir linformation relative aux inducteurs
souvent les donnes sont incompltes ou nont pas t archives
Obtenir les rponses valables et non-biaises de la part des employs
Il faut que les employs se sentent laise et non-menacs par ABC
Obtenir les rponses en temps voulu
Pour remettre le systme jour, sinon ABC ne reflte plus les changements et peut en perdre de sa crdibilit
Interfrences avec dautres tches
Autres priorits peuvent perturber le suivi de la mise en place de lABC
Dfinir et obenir linformation relative aux inducteurs
souvent les donnes sont incompltes ou nont pas t archives
Obtenir les rponses valables et non-biaises de la part des employs
Il faut que les employs se sentent laise et non-menacs par ABC
Obtenir les rponses en temps voulu
Pour remettre le systme jour, sinon ABC ne reflte plus les changements et peut en perdre de sa crdibilit
Interfrences avec dautres tches
Autres priorits peuvent perturber le suivi de la mise en place de lABC
74. Contexte conomique changeant Concurrence de plus en plus vive,
Mondialisation,
Fusions/acquisitions,
Inflation des lois et rglementations
Rapidit de communication,
75. Repenser son systme de management Les pressions conomiques forcent les entreprises :
Rduire leurs budgets (- 20 % - 30 %)
Augmenter des cots directs et indirects
Suivre l'volution des technologies
76. Premire variante : Time Driven ABC La mise en place de la mthode est couteuse; interview pour estimer les allocations, tude de terrain
Le cot de maintenance est lev et souvent les entreprises font des rvaluations ponctuelles aussi couteuses,
The accuracy of the cost driver rates when they are derived from individuals subjective estimates of their past or future behavior has also been called into question (Kaplan working paper 04-045)
Tout cela induit lide que lintrt de la mthode faiblit..
83. Time equation
84. Kaplan continue en argumentant
85. Et encore
86. Activity Based ManagementABM
87. Activity-Based Management Evalue les cots et la valeur ajoute des activits et identifie des opportunits pour augmenter lefficience. augmenter lefficience et non pas lefficacit (si une activit ss valeur ajoute est effectue de manire efficace -> ne sert rien)
ABC constitue slm un outil qui dtermine le cot des activits et produits mais nest pas suffisant en soi pour amener une amlioration. AbM par contre est une philosophie de gestion qui se concentre sur la planification, execution et mesure dactivits et aide les entreprises survivre dans le monde de comptition. ABM utilise linfo obtenu par ABC pour rduire ou liminer les activit ss val ajoute et amliorer les processus.augmenter lefficience et non pas lefficacit (si une activit ss valeur ajoute est effectue de manire efficace -> ne sert rien)
ABC constitue slm un outil qui dtermine le cot des activits et produits mais nest pas suffisant en soi pour amener une amlioration. AbM par contre est une philosophie de gestion qui se concentre sur la planification, execution et mesure dactivits et aide les entreprises survivre dans le monde de comptition. ABM utilise linfo obtenu par ABC pour rduire ou liminer les activit ss val ajoute et amliorer les processus.
88. Activity-Based Management
89. Limportance de la valeur client Contribuent la perception de la valeur des produits / services aux yeux du client
tout en poursuivant les objectifs fixs par lentreprise
Ne contribuent pas la perception de la valeur par le clientContribuent la perception de la valeur des produits / services aux yeux du client
tout en poursuivant les objectifs fixs par lentreprise
Ne contribuent pas la perception de la valeur par le client
90. Les activits sans valeur ajoute Les concurrents font un effort constant pour crer davantage de valeur pour le client pour un cot moindre
Lentreprise peut utiliser les ressources libres pour les activits valeur ajoute
De nouveaux concurrents peuvent apparatre du jour au lendemain Pour dterminer quelles sont les activits ss valeur ajoute, elle doivent rpondre oui aux questions suivantes:
est-ce que lactivit est ncessaire pour la poursuite de la bonne marche de lentreprise?
Est-ce quelle a de la valeur pour les collaborateurs?
Est-ce quelle constitue un gaspillage? (outsourcer)Pour dterminer quelles sont les activits ss valeur ajoute, elle doivent rpondre oui aux questions suivantes:
est-ce que lactivit est ncessaire pour la poursuite de la bonne marche de lentreprise?
Est-ce quelle a de la valeur pour les collaborateurs?
Est-ce quelle constitue un gaspillage? (outsourcer)
91. Identifier les activits valeur ajoute Exemple:
Une entreprise de produits isolants se rend compte aprs une tude ABC que slm 32% de ses clients sont profitables.
Ce qui dtermine la profitabilit dun client savre tre la taille de la commande
Lentreprise essaye dagir sur la force de vente:
augmenter le prix des petites commandes personnalises
Mettre plus daccent s/ produits standards
Doubler les quantits minimum dachat
Fournir le systme de commande on-line aux plus gros clients
-> nbre de clients profitables augmente de 15%
-> taille moyenne de commande augmente de 87%Exemple:
Une entreprise de produits isolants se rend compte aprs une tude ABC que slm 32% de ses clients sont profitables.
Ce qui dtermine la profitabilit dun client savre tre la taille de la commande
Lentreprise essaye dagir sur la force de vente:
augmenter le prix des petites commandes personnalises
Mettre plus daccent s/ produits standards
Doubler les quantits minimum dachat
Fournir le systme de commande on-line aux plus gros clients
-> nbre de clients profitables augmente de 15%
-> taille moyenne de commande augmente de 87%
105. Quelques statistiques B.Morard HEC-Genve/2010
114. Que faudrait-il pour que la rgle soit acceptable.. .il faut que le prix de revient obtenu permette pour chaque priode que la charge calcule soit la plus proche possible de la charge relle
Normalement il faudrait que le total des charges calcules soit gal au total des charges relles
Ou que la diffrence soit minimale
115. Deux formulations
117. 1- Position du problme Nous sommes une compagnie dassurance qui plaons auprs de nos clients, particuliers ou entreprise des contrats dassurance
Nous grons 11 types de contrats diffrents, depuis 6 annes
Nous disposons comme information de base du chiffre daffaire par type de contrat et de la charge totale sur les 6 priodes : salaires, loyers, fournitures
119. Vous disposez aussi dun cot standard ..
122. ANALYSE DES FLUX DE FABRICATION : LE CAS DE LA FABRIQUE DE BRIQUETS
123. Position du problme : Nous sommes une entreprise industrielle , fabriquant des briquets jetables.
Nous sommes leader sur notre march grce la qualit de nos produits.
Malgr tout la concurrence des produits bas de gamme du sud est asiatique, nous impose un effort de comptitivit.
Il nous faut donc mieux connatre nos cots pour mieux les matriser.
124. Nous produisons 5 types de produits(dont des briquets) : Bi1 , produit courant,
Bi2 , de taille suprieure au prcdent,
La valve Alu,
La valve Braun,
Le Piezo mcanisme.
126. Organisation de la fabrication :
127. Charges par section
129. Charge directe de la section ALU
130. Charge indirecte et Production de la section Alu
131. Pour rpartir les charges indirectes, il faut rsoudre le problme suivant
132. Pour les deux produits de la section ALU , nous obtenons les cots suivants :
134. Section Assemblage -Assemblage des valves Alu et Braun,
-Assemblage des sous ensembles de soupape,
-Assemblage des sous ensembles de molettes,
-Assemblage final des modles Bi1,Bi2 ,
-Assemblage du Piezo .
145. Les charges indirectes Six postes :
Administration,
taxe,
Production,
Qualit,
Energie,
Amortissement.
149. STRUCTURE des CHARGES
151. Supposons lorganisation suivante: Des charges,
Des dpartements,
Des produits.
153. Pour prciser les ides; Dans lentreprise en question, nous produisons du bton qui servir raliser des produits drivs ou tre vendu la clientle sous forme de bton frais,
Lusine permets de produire diffrents biens : chemine, bordures, tubes, dalles et pavs.
Lentreprise dispose aussi dun parc de camions pour la livraison ventuelle.
Les commandes sont rceptionnes au bureau et une zone de stockage permets lentreposage des matriaux.
155. Structure de lentreprise: Section de production (bton, usine),
Section administration ( bureau),
Section transport.
A cela il faut ajouter :
5 catgories de produits ; btons, pavs, les sacs et les briques,
3 types dunits duvres ; M^3, factures, heures.
162. Deux phases de rpartition: Phase 1 :On calcule le cot des units duvre en rpartissant la charge globale,
Phase 2 : On value le cot des produits en rpartissant les units duvres sur les produits.
170. Fin