1 / 59

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung. Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreises “ Nachhaltige Unternehmensführung ” der Schmalenbach-Gesellschaft 26. März 2010 Hochschule Bonn- Rhein - Sieg. Kapitel Seite

mliss
Télécharger la présentation

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. WerthaltungenfüreinenachhaltigeUnternehmensführung Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreises “NachhaltigeUnternehmensführung” derSchmalenbach-Gesellschaft 26. März 2010 Hochschule Bonn-Rhein-Sieg

  2. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  3. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Negativschlagzeilen für Unternehmen • Regierungen retten weltweit Banken nach Milliardenabschreibungen • 2009 schütten amerikanische Banken 20% mehr Boni aus als im Vorjahr: 140 Mrd. US-Dollar • Abkopplung von Parallelwelten (z.B. Finanzinstitutionen) • In den Medien häufen sich Skandale um Unternehmen: Missbrauch von vertraulichen Kundendaten, Bespitzelung und Überwachung von Mitarbeitern sowie „Tarifflucht“ durch selbst gegründete Leiharbeitsfirmen etc. etc. • Deutsches BIP schrumpfte 2009 um 5,0% • Anstieg der deutschen Staatsschulden 2009 um 112,7 Mrd. Euro bzw. 7,1% auf 1,69 Billionen Euro • Zweitgrößter Schuldenzuwachs seit Bestehen der BRD • 185.000 insolvente Betriebe in Europa im Jahr 2009 (+22% gegenüber 2008) • Anstieg der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland um 16% auf 34.300 • Schaden je Insolvenzfall bei privaten Gläubigern: 1.082.000 Euro (+52% gegenüber 2008) Quelle: tagesschau.de, spiegel.de, bundestag.de Quelle: Statistisches Bundesamt, Creditreform Folge: Misstrauen und Skepsis der Medien und Öffentlichkeit gegenüber Wirtschaft bzw. den Entscheidungsträgern im Unternehmen

  4. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Unethisches Verhalten einzelner Unternehmen • „Der Kapitalismus funktioniert nicht, weil die Menschen heilig sind, sondern weil sie gierig sind.“ • Robert S. Kaplan, Harvard University • „So haben wir in den letzten Wochen und Monaten in der so genannten Finanz- und Wirtschaftskrise ein Wort wieder verstehen und buchstabieren gelernt, das ganz fremd geworden war. Das Wort von der Gier.“ • Karl Kardinal Lehmann, Bischof • „Gier frisst Hirn“ • Jürgen Wagner, Autor Quellen: http://www.hossli.com/articles/2006/09/27/%C2%ABgier-ist-gut%C2%BB/ http://www.bistummainz.de/bistum/bistum/kardinal/predigten/predigten_2008/Weihnachten.html http://www.ofv.ch/index.php?ID=bkDet&nr=3289 Fortsetzung ab Herbst 2010: Wall Street 2, Money Never Sleeps Quelle: Moviereporter.net

  5. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Mangelnde Professionalität einzelner Unternehmen • „Wenn Sie wirklich wissen wollen, wie es zur globalen Finanzkrise kommen konnte, dann müssen Sie sich nur die sprichwörtliche heiße Kartoffel vorstellen – jeder reicht sie schnell weiter, um sich nur ja nicht die Finger zu verbrennen. Wer keinen Dummen findet, der die Kartoffel übernimmt – der verbrennt sich die Pfoten.“ • Roland Tichy, Wirtschaftswoche Quellen: www.ofv.ch/index.php?ID=bkDet&nr=3289 www.wiwo.de/politik/heisse-kartoffel-274262/ Quelle: kartoffelmuseum.de

  6. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Soziale Marktwirtschaft auf dem Prüfstand? • „Viele beginnen, am Wert und am Fortbestand des marktwirtschaftlichen Systems zu zweifeln.“ • „Die Marktwirtschaft ist mehr als eine Wirtschaftsordnung. Sie ist eine Werteordnung.“ • „Wir dürfen die Generationen-gerechtigkeit nicht auf die lange Bank schieben. Wir stehen vor einem Glaubwürdigkeitstest für den Zusammenhalt unserer Gesellschaft.“ • „Sicherheit, Wohlstand und Freiheit wird es auch in den Industrieländern dauerhaft nur geben, wenn mehr Gerechtigkeit in die Welt kommt.“ Quelle: Horst Köhler, Berliner Rede, 24. März 2009; Quelle: BILD

  7. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  8. Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenVerschiedene Aspekte Corporate Responsibility Corporate Governance Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc. Corporate Social Responsibility Triple Bottom Line Ökonomische Verantwortung Langfristige Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Sicherung der Marktanteile, Kundenbindung, etc. Umwelt Verantwortung Umweltmanagementsystem, Abfallmanagement, Green IT, Travel Management, etc. Soziale Verantwortung Diversity, Mitarbeiter-verantwortung, Work-Life-Balance, Healthcare, Lebenslanges Lernen, etc. Corporate Citizenship Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc. Quelle: Ernst & Young

  9. Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenInterne und externe Anspruchsgruppen Gleichheit Ehrenamtliches Engagement Menschen- rechte Kultur Bildung Generationen- erneuerung Internationale Bildung Mitarbeiter Verbände Lokale Gemeinde Nachhaltige Entwicklung Kunden Jobs sozial Kunden Kunden Einflussbereich eines Unternehmens Einkommens- und Wohlstands- generierung Emissionen Lokale und nationale Gemeinschaft Mitarbeiter ökologisch ökonomisch Energie- konsum Verbände Ethische Standards Shareholder Lokale Gemeinde Zulieferer Produktlebens- zyklus Werbestandards Abfallkontrolle Produktwert Quelle: Ernst & Young

  10. Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenEntwicklungsgeschichte + + + Interessenten Kosten Wert Risiko Reputation 80er Jahre 90er Jahre ab 2000 Heute • Kapitalmärkte • Anteilseigner • Aufsichtsrat • Vorstand / Geschäftsführer • Mitarbeiter • Geschäftspartner • Öffentlichkeit / Medien • NGO, Kirchen • Verbands- vertreter • Sonstige wichtig entscheidend dringlich notwendig Nachhaltigkeit / CR Corporate Governance • ComplianceReputation • Nachhaltige Unter-nehmensführung • Ökologische, ökonomische und soziale Aspekte gleichwertig • Klare Abgrenzung zu Corporate Citizenship Shareholder Value • Compliance CC • Ordnungsgemä-ßes Finanzrepor-ting • Verstoß gegen Offenlegungs-pflichten • Anti-Korruption Kosten-management • Verbesserung des Shareholder Value • Steigerung des ROI • Steuer-einsparungen • Kosten-einsparungen • Kosten-minimierung + + +

  11. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Regulatorische Erfordernisse – Ein internationaler Vergleich

  12. Risiko • Risikomanagement wird umfassender definiert z.B. im BilMoG • Verantwortliche und faire Unternehmensführung als Sicherung der „Licence to Operate“ • CR-Risiken werden über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren erfasst: • Systematische Ermittlung • Berichterstattung partiell bereits Pflicht • Steuerung der nichtfinanziellen Performance • (Messbarkeit) und Wertbeitragermittlung zum unternehmerischen Erfolg • Ausdruck der Verant-wortung gegenüber Stakeholdern • Ausdruck verantwortlicher Unternehmensführung – auch gegenüber dem Finanzmarkt • Sicherung der Reputation • Kontrolle und Senkung unternehmerischer Risiken Nachhaltigkeitsmanagement Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenIntegration von CR in das Risiko- und Reputationsmanagement

  13. Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenManagement Cycle einer nachhaltigen Unternehmensführung • Vermeidung von Reputationsschäden • Risikominimierung • SustainableSupply Chain • Konzernweite, konsistente • CR-Standards • Bisherige und neue CR-Aktivitäten (ökonomisch, ökologisch, sozial) • CR-Budget • Zeithorizont für CR-Maßnahmen Ziel-setzung Planung Unter-nehmenswert • Unternehmensleitbild/-werte • CR-Policy/-Roadmap • BalancedScorecard • Auswahl KPI's • Supply Chain Management • Risikomanagement • Human Capital Management • Umweltmanagement • Klärung personeller Verantwortlichkeiten • Organisation der Maßnahmen • Implementierung eines IT- Systems • Lieferantenaudits • CR-Kommunikation Strate- gie Ausfüh-rung Ein-schätzung/ Analyse Bericht • Trendanalyse • Benchmarking • Stakeholderanalyse • Potenziale • Umsatzeffekte • Steuerung anhand KPI‘s • CR-Reporting • Prüfung CR-Bericht Quelle: Ernst & Young

  14. Eigentümer / Aktionäre Corporate Responsibility Aufsichtsrat / Beirat Corporate Governance Vorstand / Geschäftsführung Corporate Citizenship Corporate Social Responsibility Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenNachhaltige Unternehmensführung als ganzheitlicher Ansatz Nachhaltige Unternehmensführung

  15. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  16. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Ausgangslage (1/2) Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren und wertorientierte Berichterstattung haben stark an Bedeutung gewonnen: „Alibi-“ oder „Light-Strategien“ im Bereich CR bergen große Gefahren: • Für ein umfassendes Bild aller Unternehmens-chancen und –risiken reichen finanzielle Daten alleine nicht länger aus • Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung rücken zusammen • Messinstrumente und Key Performance Indikatoren ermöglichen Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeit • Trend zu einer moralischen Bewertung der Unternehmensleistung lässt den Aufsichtsrat nicht außen vor • Niedrige Toleranzgrenzen innerhalb der Gesellschaft • Vorwurf des „Greenwashing“ • Starke Lobby für ökologische Verantwortung in Deutschland • Unternehmerische Bringschuld bzgl. Nach-weise zur Ernsthaftigkeit der CR-Aktivitäten • Reputationsverluste in diesem Bereich sind nur schwer auszugleichen Die durch die Finanzkrise wieder erneut aufgelebte Corporate Governance-Diskussion wird Rolle, Verantwortung und Haftungspflichten der unternehmerischen Entscheidungsträger weiter betonen.  Vgl. aktuelle Diskussion des Deutschen Corporate Governance Kodex

  17. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerAusgangslage (2/2) • Vergangene Ereignisse zeigen: Große, zuvor stabile Unternehmen können innerhalb kürzester Zeit durch fehlende bzw. falsche Werthaltungen massiv geschädigt werden. • Eine kurzfristig interpretierte Shareholder-Value-Perspektive und entsprechende Entgeltpolitik ermutigen zu dolosen Handlungen wie Betrug, Korruption oder Preisabsprachen. • Nicht vorhandene oder unerwünschte Werte bei Führungskräften und Mitarbeitern entfalten sich im Umfeld einer unangemessenen Unternehmenskultur ungehemmt. • Managementsysteme, die sich ausschließlich auf Compliance-Erklärungen verlassen und keine informalen Steuerungsmechanismen wie Werte und Moral integrieren, versagen. • Eine reine Niederschrift von Unternehmenswerten, Codes ofConduct o.ä. sichert nicht deren Umsetzung. • Effektive Corporate Governance und Nachhaltigkeit bedarf einer Unternehmenskultur, in der entsprechende Werte gelebt werden.

  18. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerWerte und Moral in der Unternehmenskultur Branchenkulturen setzen Standards guten Managements. Die jeweiligen nationalen Wirtschaftskulturen binden diese zurück an die über viele Jahrzehnte und gar Jahrhunderte gewachsenen Traditionen und Vorstellungen über gerechtes und faires Wirtschaften. Individuelle Tugenden und Werte beeinflussen dabei direkt die Qualität der Führung eines Unternehmens. Wirtschaftskultur- traditionen Branchenkultur- standards Unternehmens- kultur Individuelle Werthaltungen In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  19. Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition… Für den ehrbaren Kaufmann sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung geht die Mehrung des eigenen Wohl-stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach-haltige Schaffen von Werten (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Leitbild des ehrbaren Kaufmanns für den Vorstand / Manager “ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! ” Thomas Mann „Die Buddenbrooks“

  20. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Kernthemen des ehrbaren Kaufmanns gelten heute mehr denn je … Themen • Ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein auf der Unternehmens- und Gesellschaftsebene • Faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden • Loyalität und Achtung gegenüber Konkurrenten • Übernahme Gesellschaftlicher Verantwortung Ziel Soziale Gestaltung der globalen Marktwirt-schaft • Aufbau und Erhalt von langfristigen Beziehungen Fazit • Die Rückgewinnung des Leitbildes des „ehrbaren Kaufmann“ kann dabei helfen, moderne Schwierigkeiten (Globalisierung, Anonymisierung etc.) zu bewältigen. Quelle: Klink, Handelsblatt vom 22.11.07

  21. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerUmsetzung eines Wertemanagements • Ziel: Die handlungs- und entscheidungsleitenden Werte eines Unternehmens auf die verschiedenen Ebenen des Managements (Strategie, Organisation, Policies & Procedures, Kommunikation, Controlling) herunterzubrechen Organisation 4 Organisieren Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Ethic/Compliance-Office Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code ofEthics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  22. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerUnternehmen als Wertesystem • Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber: • Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation. • Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen. Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikations-orientierung Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards. In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  23. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerKommunikation der Werte • Kodifizierte Werte müssen im Geschäftsalltag mit Leben erfüllt werden • Spielen die Verhaltensstandards eine Rolle bei der Auswahl von Mitarbeitern? Sind sie ein Kriterium bei der Beförderung von Nachwuchs? • Existieren operationale Entscheidungskriterien für Fragen wie Menschenrechte, Umweltschutz, Kinderarbeit, Frauenarbeit, Gefangenenarbeit etc., die über die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung oder eine Investition in einem bestimmten Teil der Erde mitentscheiden? • Gibt es Vorstellungen und Programme zur »Good Corporate Citizenship« und der Übernahme sozialer Verantwortung? Organisation 4 Organisieren Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Ethic/Compliance-Office Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code ofEthics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  24. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerInstrumente zur Implementierung von Werten • Anreize schaffen, damit Verhaltensstandards eingehalten werden • Complianceprogramme zur Sicherung der Rechtsförmigkeit der Organisation • Werteprogramme hingegen zielen auf die wertorientierte Selbstverpflichtung und Selbststeuerung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter • Studien zeigen: Complianceprogramme erreichen ihr Ziel nur, wenn sie Bestandteil von umfassenden Werteprogrammen sind • Assurance: Als Fremdsteuerung durch externe Gruppen oder als Selbststeuerungssysteme des Unternehmens mit externer Prüfung wird Existenz und Wirksamkeit des implementierten Werteprogramms durch Dokumentation und Befragung evaluiert Organisation 4 Organisieren Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Ethic/Compliance-Office Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code ofEthics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  25. (Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerAbstimmung der Organisation auf Unternehmenswerte • Die Unternehmensorganisation muss zum Aufbau und Erhalt der Werte beitragen • Warum gibt es zu wenig Vorbilder? • Was bedeutet dies konkret für eine erfolgreiche Einbindung einer Werthaltung zugunsten nachhaltiger Unternehmensführung in die Organisation? • Vgl. „Handbuch Compliance Management“ (Hrsg. Wieland/ Steinmeyer/Grüninger, Erich Schmidt Verlag). Digitale Leseprobe auf aknu.org Organisation 4 Organisieren Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Ethik/Compliance-Office Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code ofEthics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

  26. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (1/2) CR ist eine unternehmerische Strategie und keinesfalls ein optionales ‚Add-On‘. Folgende Punkte sind daher für uns von entscheidender Bedeutung: • Unbedingtes Commitment der Unternehmensführung zu CR • Einbindung der verantwortlichen Kontrollorgane (Aufsichtsräte/Beiräte) • Professionelles ‚CR-Management‘ • Einbindung aller Stakeholder des Unternehmens in Planung und Umsetzung • Integration von CR in alle Prozess- und Steuerungsbereiche • Transparente Kommunikation intern und extern • Formulierung von CR-Zielen • Evaluierung der Prozesse und Zielerreichungen Aus diesen Voraussetzungen ergeben sich Verantwortungen auf allen Unternehmensebenen. Das CR-Management erfordert eine klare Organisationsstruktur.

  27. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (2/2) • Mögliche dreigliedrige Organisationsstruktur von CR: Politik: Vorstand Nachhaltigkeitskomitee, besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche Umwelt/ Sicherheit Strategie HR Marketing / PR … Forschung, Entwicklung Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten Umsetzung: Projektteams je nach Bedarf Regionale/sektorale CR-Verantwortliche und oder

  28. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Schnittstelle CR - Aufsichtsrat • Positives Marken-Image Reputation CR als dynamischer Strategiefaktor • Stakeholder-Management • Vorstandsgehälter Glaubwürdigkeit & Akzeptanz • Umfassende, transparente Berichterstattung • Prozessverbesserung • Frühzeitige Trenderkennung • Differenzierungsmerkmal für Kunden und Investoren • Festsetzung der Vorstandsgehälter Wirtschaftlicher Erfolg • Risikomanagement Direkte Berührungspunkte zu den Rechten, (Haftungs-)Pflichten und Aufgaben des Aufsichtsrates

  29. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Neue Aufgabenfelder, neue Reichweiten der Verantwortung … • Durch diese Entwicklungen wird die Rolle des Aufsichtsrates als Kontrollinstanz im Unternehmen immer wichtiger und es ergeben sich neue Aufgabenfelder: • Berücksichtigung neuer Stakeholderinteressen sowie der öffentlichen Meinung • Integration von Werten in die Unternehmensüberwachung und –kontrolle • Prüfung von Nachhaltigkeitsaktivitäten und -berichten auf Plausibilität und Wirksamkeit • „Angemessene“ Festsetzung der Vorstandsgehälter mit Haftungspflicht der AR • Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer und Vereinbarung zusätzlicher Prüfungsinhalte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit • Auseinandersetzung mit aktuellen Standards, wie z.B. denen der GRI • Vermittlung zwischen Management und Kontrollinstanzen • Kommunikation relevanter Sachverhalte an die Öffentlichkeit Weitere Professionalisierung und Verantwortungsdimension aller Entscheidungsträger

  30. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger … und deren Wirkung • Absicherung und Kontrolle der CR-Strategien des Unternehmens Aufsichts-rat POLITIK Vorstand 10-15-köpfiges Nachhaltigkeitskomitee besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche Absicherung des Uunternehmens und derArbeit des AR + Kontrolle Umwelt/ Sicherheit Strategie HR Marketing / PR … Forschung, Entwicklung Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten UMSETZUNG Projektteams je nach Bedarf Regionale/sektorale CR-Verantwortliche u./o.

  31. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Chancen und Möglichkeiten – insbesondere für den Aufsichtsrat Die Mitarbeit des Aufsichtsrates bei der Entwicklung und Umsetzung einer CR-Strategie hat konkrete Vorteile: • Erhöhte Glaubwürdigkeit der CR-Aktivitäten • Transparente Kommunikation mit Investoren und Gesellschaft • CR-Berichterstattung auf einer sicheren Basis • Transparente Darstellung von Zahlen und Zielen • Standfestigkeit bei kritischer Auseinandersetzung mit Share- / Stakeholdern • Bedeutende Öffentlichkeitswirkung • Erleichterte Entlastung durch die Hauptversammlung Unternehmensweit professionelle CR-Umsetzung Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg

  32. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  33. Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 10 Fragen des Aufsichtsrats an den Wirtschaftsprüfer zum Thema Nachhaltigkeit DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? … Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? … Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?... Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? … In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?... Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?... „Walk thetalk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? … Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, ProductCarbonFootprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?... Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?... Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? …

  34. Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats/Beirats Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation von Aufsichtsräten/Beiräten, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können… …und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen. • Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance • Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder • Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht) • Informationsfluss zwischen Aufsichtsrat und Vorstand optimieren • Unabhängigkeit der AR-Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen • Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance • Ausreichendes Zeitbudget • Akzeptanz persönlicher Haftung • Ehrlichkeit • Vorsicht • Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen • Wahrung von Geschäftsgeheimnissen • Wagemut im richtigen Moment • Friedensliebe • Ernsthaftigkeit • Höflichkeit • Klugheit • Ordnung • gute Erscheinung und nicht zuletzt • eine gute Erziehung Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt.

  35. Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst. Es ist davon auszugehen, dass Nachhaltigkeit zu einem Aspekt guter Unternehmens-führung wird – auch, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist aktuell noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird. Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen. Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor)gelebt wird. Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“. Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Fazit Die Rolle des Aufsichtsrats als moralisch-ethische Instanz wird daher steigen. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater des Vorstands fungieren. Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Aufsichtsrats mit wirt-schaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

  36. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  37. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Ausgangslage In den aktuellen Diskussionen um eine verantwortungsvolle und langfristig erfolgreiche Unternehmensführung ist das Thema „Nachhaltigkeit“ nicht mehr wegzudenken. Angesichts der globalen Wirtschaftskrise und der jüngsten Skandale stellt sich neben den Medien auch die kritische Öffentlichkeit vermehrt die Frage, ob und wie die Entscheidungsträger im Unternehmen ihre Verantwortung gegenüber internen und externen Stakeholdern wahrnehmen. • Neugründung des AKNU in 2008/2009 in der renommierten Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaftslehre e.V. (Präsident: Dr. Theo Siegert) • Leitung durch Prof. Dr. Edeltraud Günther (TU Dresden) und Rudolf X. Ruter (Ernst & Young) • 26 hochrangige Mitglieder aus Wirtschaft und Wissenschaft • Internetpräsenz unter http://www.aknu.org

  38. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Forschungsgegenstand Satzung (I) Corporate Governance Kodex (I) Verhaltenskodex (I) Compliance-Jahr (L) etc. DVFA (I) Rating (I) Anlagenkriterien (I) Shareholder Value (H) Selbstverpflichtung (L) etc. Aufsichtsrat Eigentümer Instrumente (I) Hemmnisse (H) Lösungen (L) Nachhaltige Unternehmensführung • Vergütungsstruktur (I) • Verhaltenskodex (I) • Risiko- und Reputationsmanagement (L) • Regulatorien (L) • etc. • Stellenbeschreibung (I) • Mitarbeiter- • sensibilisierung (I) • Verhaltenskodex (I) • Erfolgsvorgaben (H / L) • etc. Bereichsleitung Geschäftsleitung

  39. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Unternehmerische Zielsetzungen • Unternehmerische Zielsetzungen • Der nachhaltigen Unternehmensführung in der betriebswirtschaftlichen Praxis und der Schmalenbach-Gesellschaft eine Stimme zu geben • Als Transmissionsriemen zu wirken:Impuls an Entscheidungsträger für eine verbesserte nachhaltige Unternehmensführung • Nachhaltige Unternehmensführung in der DNA des Unternehmens zu verankern Neben der Benennung von typischen Hemmnissen bedeutet dies konkret, Lösungen zu finden, wie Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozesse wirksam eingebunden werden kann, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

  40. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Gesellschaftliche Zielsetzungen • Gesellschaftliche Zielsetzungen • Die systematische Integration des Themas „Nachhaltigkeit“ in die wirtschaftswissenschaftliche Hochschulausbildung • Die (stärkere) Platzierung des Themas „Nachhaltige Unternehmensführung“ in den vorgelagerten Schulsystemen • Durch gezielte Arbeit in Netzwerken / Institutionen / Medien einen Wandel hin zur positiven Berichterstattung über Unternehmen zu erreichen • An politischen Initiativen zu partizipieren und gestalterisch mitzuwirken • Etc.

  41. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Wesentliche Zielgruppen • Wesentliche Zielgruppen der Arbeitsergebnisse des AKNU • Unternehmen • Corporate Governance Kodex-Kommission • Verbände und Parteien • Bildung und Wissenschaft • Öffentlichkeit / Konsumenten • Investoren

  42. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Unternehmerische Zielsetzungen • Intention der Klartext-Rubrik unter http://www.aknu.org: • Die Bedeutung und die Möglichkeiten einer nachhaltigen, verantwortlichen Unternehmensführung bewusst an die Öffentlichkeit tragen • Die Sammlung von Aussagen der deutschen Wirtschafts- und Wissenschaftselite eignet sich, einen Beitrag zu einer besseren Reputation der Wirtschaft insgesamt zu leisten • Bis dato haben über 160 namhafte Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik bereits Stellung zu diesem sehr aktuellen Thema bezogen und "Klartext" gesprochen

  43. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (1/2) Auswahl eingesteller Klartexte von Unternehmen Auswahl eingesteller Klartexte von Verbänden und Initiativen

  44. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (2/2) Auswahl eingesteller Klartexte aus der Wissenschaft und NGOs Auswahl eingesteller Klartexte aus der Politik

  45. Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Öffentliche Auftritte • Wichtige Termine • 13.-14. April 2010, Stuttgart: Forum EnviComm, 6. Deutsches CSR-Forum, „Rio wird 18 – Nachhaltige Unternehmensführung von Rio bis Delhi“ • 29. April 2010, Köln: Schmalenbach-Tagung 2010 Lehren aus der Krise: Zukunftsfähige Konzepte des Managements, Hotel Hyatt Regency • 29.-30. September 2010, Düsseldorf: 64. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 2010, „Perspektiven der Finanzberichterstattung und der Corporate Governance in der nächsten Dekade“ und öffentliche Sitzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, Hotel InterContinental

  46. Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Rudolf X. Ruter Climate Change and Sustainability Services (CCaSS) Partner / Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mittlerer Pfad 15 70499 Stuttgart Telefon +49 711 9881 19106 Mobil +49 160 939 19106 E-Mail rudolf.x.ruter@de.ey.com Internet www.de.ey.com/cr

  47. Kapitel Seite I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53 Inhalt

  48. Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsberichte 2008 und 2009 • In 2008 wurde der erste Nachhaltigkeitsbericht von Ernst & Young der Öffentlichkeit vorgestellt. • Engagement aus Überzeugung • Engagement für unser Unternehmen • Engagement für gelebte Werte • Engagement für unsere Mitarbeiter • Engagement für unsere Umwelt • Engagement für die Gesellschaft • Engagement für Unternehmertum • Engagement für Transparenz • First Mover unter den Big4 in Deutschland • Im Februar 2010 wurde der Fortschrittsbericht 2009 veröffentlicht • Weitere Informationen zu „Corporate Responsibility“ bei Ernst & Young finden Sie auf www.de.ey.com/cr

  49. Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin • Regelmäßiger Versand des Nachhaltigkeitsmagazins über den Ernst & Young-eigenen Mailverteiler mit derzeit ca. 6.000 Empfängern: • Entscheidungsträger im Unternehmen (Vorstand, Investor Relations, Human Resources, Procurement etc.) • Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen • (Wirtschafts-) Verbände und -Organisationen • Hochschulen, wissenschaftliche Institute und Studenten • NGOs, Journalisten und interessierte Öffentlichkeit • Sukzessive Entwicklung von einem kurzen Newsletter zu einem 48Seiten umfassenden Magazin (Ausgabe 12, Herbst 2009) rund um das Thema Nachhaltigkeit • Kombination aus wissenschaftlichen und praxisnahen Artikeln sowie aktuellen CR-Nachrichten und Veranstaltungshinweisen • Ausgewogenes Verhältnis zwischen den Ernst & Young-internen Artikeln und Gastbeiträgen (z.B. Best Friends, Universitäten, DAX 30-Unternehmen und Mittelstand) • Starke Wahrnehmung und positive Resonanz am Markt Die 13. Ausgabe erscheint Mitte April 2010 Kostenloser Download unter: http://www.de.ey.com/cr

  50. Corporate Responsibility bei Ernst & Young UN Global Compact Hintergrund UN Global Compact • Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young AG ist Mitglied im UN Global Compact seit August 2008 • Der UN Global Compact wurde im Jahr 2000 ins Leben gerufen und hat zum Ziel, die Globalisierung sozial- und umweltverträglich zu gestalten. Inzwischen sind weltweit mehr als 5.500 Unternehmen, davon über 140 aus Deutschland, dem Global Compact beigetreten. • Mitgliedschaft im UN Global Compact als Zeichen aktiver Mitgestaltung zu einer nachhaltigeren Welt

More Related