TEORIA DE ACCION

1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA TEORIA DE ACCION Mariángela Alarcón Margiolys Ontiveros Roger Vilain ARGYRIS CHRIS

2. CONTENIDO • DATOS BIOGRAFICOS DE ARGYRIS CHRIS. • APRENDIZAJE Y ACCION • CIENCIA DE LA ACCION E INVESTIGACION ACCION PARTICIPATIVA • ANALISIS DE LA TEORIA DE LA ACCION SEGÚN LA DIMENSION • ONTOLOGICA • EPISTEMOLOGICA • METODOLOGICA

3. CONTENIDO • MODELOS • HABITOS QUE LIMITAN EL APRENDIZAJE • RUTINAS DEFENSIVAS • TECNICAS DE INTERVENCION A LA ORGANIZACIÓN • PROCEDIMIENTOS DE INTERVENCION DE LA ORGANIZACIÓN • CONCLUSIONES

4. ARGYRIS CHRIS DATOS BIOGRAFICOS Nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923 Oriento su línea de investigación hacía el cambio organizacional, explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compañías. Después investigó el doble papel del científico social como investigador y actor Se licenció en psicología en 1947 por la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Chris Argyris: “Lo que más me interesa es el modo en el que las personas generan acciones que son efectivas”

5. Aprendizaje “ ….el aprendizaje se da cuando se detectan y corrigen errores. Un error es cualquier falta de correspondencia entre intenciones y consecuencias efectivas”. Acción Individuos haciendo, ejecutando, implementando APRENDIZAJE Y ACCION Producir consecuencias intencionales Argyrys, 1999

6. Aprendizaje de lazo simple Tomado de Las 5S, herramientas de cambio,

7. Aprendizaje de lazo doble Tomado de Las 5S, herramientas de cambio,

8. CIENCIA DE LA ACCION E INVESTIGACION ACCION PARTICIPATIVA

9. LA CIENCIA DE LA ACCIÓN • La Ciencia de la Acción tiene como propósito investigar y producir conocimientos que estén al servicio de la acción, es decir del cambio y de la transformación de la realidad que se aborda. • El investigador se considera un interventor que busca promover el aprendizaje y el conocimiento, y ayudar al “sistema cliente” (organización), preparando las condiciones que garanticen una investigación válida en un contexto caracterizado por la deliberación e intercambio entre los miembros que intervienen en la situación, para permitir el cambio tanto de la organización como de ellos mismos. (Balbi, A , La Ciencia de la Acción como una Teoría Crítica)

10. DIMENSION ONTOLOGICA DE LA TEORIA DE ACCIONNATURALEZA DE LA REALIDAD • No son teorías acerca de una realidad objetiva. • La realidad es cambiante y relativa • La realidad constituye una construcción social capaz de admitir múltiples versiones.

11. DIMENSION ONTOLOGICA DE LA TEORIA DE ACCIONNATURALEZA DE LA REALIDAD • Relaciona la perspectiva de investigación con el paradigma positivista solo en los conceptos relacionados con la verificación de validez de hipótesis y explicaciones. • La definición del Ser de la teoría de acción es coherente con la orientación pragmática son seres para la acción

12. DIMENSION EPISTEMOLOGICA DE LA TEORIA DE ACCIONNATURALEZA DEL CONOCIMIENTO • El conocimiento no tiene preexistencia y constituye una construcción que emerge en la intersujetividad de las personas de una organización. • Practica -Teoría-Práctica • La acción genera información que puede ser usada para el diseño de una acción futura. • Los datos son las acciones y constituyen el inicio y el fin de la teoría • Tanto las personas como las organizaciones aprenden.

13. Los valores Elementos Representa los principios rectores de las acciones (el por qué ) • Las normas Constituyen el deber ser de las acciones, están escritas dentro de la organización y sirven de control y ayuda en la toma de decisión • Las estrategias Es el cómo se hace , son las acciones coordinadas para el alcance de los objetivos

14. PLANOS DE LA TEORÍA DE ACCION • Descriptivo Se conoce y comprende la realidad organizacional • Normativo Proporciona soluciones a los problemas de la organización • Prescriptivo Se ofrece posibles acciones a seguir

15. Teoría explicita. Corresponde a los mapas organizacionales Aparentan que guían la acción en la organización. Es lo que se defiende. Teoría en uso Gobiernan la acción Se ponen de manifiesto cada vez que las personas actúan. Es lo que se hace. DIMENSION METODOLOGICA DE LA TEORIA DE ACCIONPROCEDIMIENTOS PARA ACCEDER AL CONOCIMIENTO Lo que se hace responde a patrones defensivos dentro de la organización en las cuales se elude todo aquello que se considere amenazante

16. Teoría en uso Teoría explicita Modelos II Modelos I Encuestas y entrevistas PREMISAS BASICAS DE LA TEORIA DE ACCION • Finalidad diagnosticar problemas de las organizaciones y ayudarlas a cambiar. • Ayuda a las personas de una organización a convertir las teorías explicitas en teorías en uso. • Existe contradicciones entre las teorías explicitas y las teorías en uso. • Diferenciar acciones para ambas teorías

17. TEORIA EXPLICITA • Problema puntual para su efectividad • Conocimientos que se requieren • Habilidades por desarrollar. • Escritura de estrategias para la solución del problema . • Guión + columna de emociones

18. TEORIA EN USO MODELO I • Plano descriptivo • Promueve aprendizaje limitados que solo pueden provocar cambios en la conductas. • Inhibe el aprendizaje doble. • La toma de decisiones esta centrada en una sola persona.

19. Principales Valores Definir en forma simple las metas a alcanzar Maximizar las ganancias y minimizar las perdidas Suprimir sentimientos negativos Tener comportamiento racional Estrategias de Acción Fuerte defensa de las posiciones Análisis privado de las propias acciones y de la de los otros Protegerse y proteger a los demás Modelo I • Consecuencias de las Estrategias de Acción • Desarrollo de normas grupales defensivas • Sin oportunidad genuina para compromisos analizados • El individuo se percibe a la defensiva personal, interpersonal y grupal

20. MODELO II • Las teorías se dan en el plano normativo y prescriptivo. • Son explícitamente defendidas • Deben ser usadas • Son introducidas por el investigador • Capaces de desarticular las rutinas defensivas • Promueven el aprendizaje doble • Estimulan la construcción de una acción colectiva

21. SISTEMA DE APRENDIZAJE LIMITADO Rutinas Defensivas Sobreprotegen a los individuos y las organizaciones Inhiben el aprendizaje doble Producen: estrategias individuales de elusión y ocultamiento

22. SISTEMA DE APRENDIZAJE LIMITADO Desafíos Teoría en uso Modelo II Cambios de valores

23. Principales Valores Promoción de la información valida Útil para la toma de decisión y adopción de juicios. Impulsa oportunidades para la escogencia de opciones informadas Obligación interna para opciones Monitoreo de la ejecución de las opciones Estrategias de Acción Combinar la defensa con preguntas Ilustra las evaluaciones con datos observables Probar hipótesis públicamente Protegerse pero permitir que otros participen sin inhibir el aprendizaje y las soluciones de los problemas Modelo II • Consecuencias de las Estrategias de Acción • Minima actitud defensiva por parte del individuo, interpersonal y grupal • Existencia de normas orientadas al aprendizaje en grupo • Oportunidades genuinas para compromisos analizados

24. Herramientas Entrevistas Escalas de inferencias Mapas organizacionales Procedimientos Método etnográfico Aplicación de entrevistas y observación participante Se obtienen datos acerca de lo que las personas y grupos dicen y hacen Interpretación por parte de las personas acerca de los datos obtenidos sobre lo que dicen y hacen. Tratamiento de la información. Categorización de las conductas de los actores sociales» impone significados por parte del investigador Prescripciones para reeducar las teorías en uso. HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICAS PARA ESTUDIAR LA ORGANIZACIÓN

25. Escala de inferencia • Está técnica es también conocida como Saltos de Abstracción, haciendo referencia a los saltos que realiza nuestra mente desde un evento o hecho concreto a generalizaciones no verificadas. • La Escalera de Inferencias provee la estructura para descomponer la forma en que se observan los acontecimientos y ver cómo se construye la interpretación de un hecho. • Es un modelo hipotético de cómo las personas elaboramos conclusiones.

26. Escalera de inferencia Consta de cuatro escalones. • El primero es la observación de los acontecimientos, sean éstos una conversación o un comportamiento. • A esta observación cada uno de nosotros le da su interpretación, en función de los elementos que ha seleccionado, • el luego se le imponen significados a los acontecimientos, y se realizan inferencias que se incorporan como modelos mentales. • Finalmente cada uno realiza acciones acordes con los modelos mentales creados.

27. Escalera de Inferencia Realizo actos según mis creencias. Adopto creencias sobre el mundo. Extraigo conclusiones. Tengo supuestos basados en los sentimientos que añadí. Añado sentidos culturales y personales. Selecciono datos de lo que observo. Observo experiencias y extraigo datos.

28. ENTREVISTAR Y OBSERVAR A LOS PARTICIPANTES -REUNIÓN GRUPAL -ENTREVISTAR A CADA DIRECTOR INDIVIDUALMENTE

29. LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS • INTENTAR DESCUBRIR PUNTOS DE VISTA, EVALUACIONES Y AFIRMACIONES DE LOS DIRECTORES ACERCA DE SÍ MISMOS, DE SUS CODIRECTORES Y DE LA ORGANIZACIÓN. • PEDIRE EJEMPLOS, INVESTIGAR SUS RESPUESTAS, VERIFICARLAS DE FORMA PRELIMINAR Y EXPLORAR LAS INCOHERENCIAS. • LOS ENTREVISTADOS EMITEN PUNTOS DE VISTA SOBRE VALORES CON LOS QUE ACTÚAN. SE INTENTA INDAGAR ACERCA DE LAS DIVERSAS OPINIONES SOBRE LO QUE SUCEDE EN LA ORGANIZACIÓN. • INDAGAR SOBRE POSIBLES EXPLICACIONES CAUSALES ACERCA DE LO QUE OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN. • VERIFICAR LA VERACIDAD DE LAS RESPUESTAS.

30. LOGRAR INFORMACIÓN Y COMPRENSIÓN -COMPRENDER EL MODO DE RAZONAR DE LOS DIRECTORES -¿CONOCEN LA EXISTENCIA DE POLÍTICAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN? Cuánta claridad hay respecto de las causas de esas políticas? -¿Qué experiencias les llevaron a comprender que las buenas ideas técnicas no se implementan por sí mismas? -¿Cuándo reconocen que no actúan de forma coherente?

31. IDENTIFICACIÓN DE INCOHERENCIAS • Las inconsistencias permiten llegar a las defensas. Durante las entrevistas los interrogados pueden corregir incoherencias aportando información que dieron por sabida, o que simplemente no dieron.

32. LA VERIFICACIÓN DE INFERENCIAS • El investigador infiere lo que quieren decir los que responden. Son creaciones de los investigadores. Su validez debe ser de alguna manera medida, u observada.

33. ESCUCHAR • Escuchar todo lo que los investigados defienden, evalúan o afirman y estar atento a a sus argumentaciones y a su disposición al análisis y verificación de sus puntos de vista. • Estas tres reglas constituyen una definición operativa de la actividad de escuchar.

34. VALORES DOMINANTES, RELACIONES Y ACCIONES CONTRAPRODUCENTES. CATEGORIZAR. • Organizar las respuestas en función de los valores institucionales dominantes, las relaciones entre los directores durante sus reuniones y las posibles consecuencias (efectividad) de sus acciones. • Lo anterior podrá revelar los fundamentos del razonamiento causal de los directores acerca del mundo que estaban creando.

35. ORDENAR LAS CONCLUSIONES PARA EL APRENDIZAJE Y LA ACCIÓN. • Continuar con sesiones de retroalimentación. • Objetivos: describir lo descubierto en las entrevistas, alentar la ratificación o rectificación de las conclusiones, construir una relación de creciente confianza entre ellos y el entrevistador, planificar acciones para modificar las actividades contraproducentes que se quieran corregir, planificar los pasos de intervención requeridos para implementar la corrección, facilitar el compromiso interno con los pasos de la intervención.

36. EL PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN. • Organizar el material para describir las variables que causan las actividades funcionales y disfuncionales del grupo bajo estudio. • Las variables debe organizarse en un modelo que muestre explícitamente cómo han ido evolucionando . • El modelo debe explicitar las responsabilidades personales de cada entrevistado. • El modelo debe presentarse en la forma de un mapa de acción.

37. El proceso de retroalimentación aporta un cuadro holístico y sistémico de la realidad grupal. • Los mapas de acción son una forma de combinación de acontecimientos que busca explicar una estructura tanto como el proceso que le da su nacimiento.

38. …..pregunté por qué estaba cada vez más cerca del mundo empresarial y más lejos de las escuelas. Y él contestó: "para una persona interesada en el cambio organizacional, es más útil vincularse con las empresas. Las escuelas no siempre tienen mucha vocación de cambio. Tal vez porque a quienes se quedan en ellas les gustan como son".