Stabs- og støttefunksjoner. Utredning av samarbeid på tvers av regionale helseforetak

1. Stabs- og støttefunksjoner. Utredning av samarbeid på tvers av regionale helseforetak

2. Bakgrunn • Helse- og omsorgsdepartementet ser på enkelte områder behov for sterkere nasjonal styring og mer samordning på tvers av regionene i arbeidet med å sikre gode og likeverdige tjenestetilbud og best mulig ressursutnyttelse • Arbeidet som den tverr-regionale gruppen skal utføre vil være et ledd i å møte Helse- og omsorgsdepartementets krav om mer hensiktsmessige samordningsgrep på tvers av regionene.

3. Fra mandatet • Den tverr-regionale gruppen skal utrede og vurdere samarbeid på tvers av regionale helseforetak med hensyn til stabs- og støttefunksjoner, herunder vurdere effekter av eventuell etablering av felles landsdekkende enhet eller bruk av eksterne leverandører • I dette arbeidet skal en særlig se på funksjonene personal og lønn, regnskap, innkjøp, logistikk og eventuelt andre områder som kan være aktuelle • Utredningen skal omfatte økonomiske, juridiske og organisatoriske sider ved alternative løsninger, herunder ivaretakelse av de ansattes rettigheter. I tillegg må det gjøres vurderinger knyttet til beredskaps/sårbarhet (logistikk), og systemmessige utfordringer innen de ulike områder.

4. Fra mandatet • Det skal også gjøres en vurdering av om det kan være hensiktsmessig med trinnvise tilnærminger. Dette vil både omfatte i hvilken rekkefølge det kan være hensiktsmessig å etablere nasjonale løsninger for aktuelle funksjoner, og om det kan være hensiktsmessig at løsningene i en startfase omfatter færre enn alle fem RHF-ene. • Prosjektets oppdragsgiver er de administrerende direktørene i de regionale helseforetakene. • Utredningen må både ha et operativt perspektiv på etablering og drift, og samtidig vurdere omfang av fellesløsning i relasjon til strategiske behov på HF/RHF nivå.

5. Styringsgruppens operasjonalisering av mandatet • Styringsgruppen har i henhold til mandatet valgt å fokusere på følgende fire hovedprosessområder som følgelig ble delt inn i fire delprosjekter: • HR • Økonomi og regnskap • Innkjøp og logistikk • Øvrige områder • Målsettingen er å se på mulighetene for: • Bedre grunnlag for styring og kontroll • Effektivisering Styringsgruppen har bedt prosjektgruppen om å fokusere på følgende: • Gi et bilde av nå-situasjonen innen det enkelte hovedområde og region • Peke ut områder som anses best egnet for tettere samarbeid • Skissere fremtidig løsning

6. Hovedelementene i prosjektet For å operasjonalisere mandatet fra HOD og styringsgruppens presiseringer har prosjektgruppen utarbeidet en enkel modell som viser hovedelementene i prosjektet

7. En hensiktsmessig organisering for involvering av alle regionene • Styringsgruppen rapporterte til AD møtet og prosjektgruppen stod ansvarlig for den praktiske gjennomføringen og rapporterte til styringsgruppen • En leveranseansvarlig for hvert av de fire hovedområdene med bistand fra referansegruppen som også har fungert som en arbeidsgruppe • Bred deltakelse fra ansattes organisasjoner og konserntillitsvalgte gjennom hele prosjektet Adm dir RHF møte Styringsgruppe Prosjektgruppe ReferansegruppeHR ReferansegruppeØkonomi/regnskap Referansegruppeinnkjøp/logistikk Referansegruppe Øvrige områder

8. En forstudie til et mulig større program Denne utredningen er i fase null som er en forstudie til et mulig større program som kan strekke seg helt frem til implementering av ulike løsningsalternativ. Programledelse Fase 0 Forstudie Fase 1 Konsept design Gevinstrealisering Fase 2 Detaljert design • Prinsipputredning • Mulighetsrom juridisk, økonomisk, organisatorisk, teknisk etc. • Potensial ift økt kontroll og styring • Potensial økonomisk • Mobilisering • Lønnsomhets-analyse og business case • Operasjonsmodell • Implementerings-plan • Verifisering • Organisasjons-design • Planlegge og overføre ansatte • Detaljert prosessdesign • Fasilitere revisjon • Detaljert understøttelse teknologisk • Implementerings-strategi Fase 3 Etablering Fase 4 Implementering • Utvikle og teste mot detaljert design og detaljert plan • Rekruttere, lære opp og muliggjøre overføring av teknologi Implementering 1 Implementering 2 Implementering n Figuren er basert på en plan fra Health Service Executive i Irland.

9. Referansebesøkene gav et bredt bilde av ulike løsninger og verdifulle erfaringer Forsvarets Logistikkorganisasjon • Alle støttetjenester knyttet til innkjøp og logistikk i en felles organisasjon • Felles systemstøtte innen logistikk, innkjøp, HR, økonomi etc Hydro • Fellestjeneste for lønn og reiseregninger • Aktiv involvering av ansattes representanter i hele prosessen Sykehuspartner • Ikke medisinske støttetjenester; Lønn, IKT og Innkjøp • Felles grunndata og definisjoner i foretaksgruppen har vært udelt positivt ift styringsinformasjon NHS Shared Financial Services (UK) • Fellestjeneste innen økonomi og finans • Med et større innslag av tvang og bruk av felles systemer mer gjennomgående ville de kunnet automatisert prosessen betydelig Health Services Executive – Shared Services (Irland) • Fellestjenesten dekker alle områder som er en del av denne utredning i tillegg til IKT og en del spesialistfunksjoner (jus, skattespørsmål etc) • Obligatoriske tjenester, felles systemstøtte, aktiv involvering av ansattes representanter og bruk av flere lokasjoner

10. Organisering Skal virksomheten skal ha flere eiere, er aksjeselskap iht dagens regler eneste reelle alternativ. Anskaffelsesreglene Organisering i AS kan sannsynligvis organiseres slik at det ikke oppstår problemstillinger i forhold til anskaffelsesreglene Personvernspørsmål Lovgivningen er ikke til hinder for bruk av felles server, forutsatt at det er etablert sikringstiltak som gjør at de øvrige krav til informasjonssikkerhet er ivaretatt Forhold til ansatte er ikke dekket i denne utredningen og må utredes i en eventuell neste fase Skatt Spørsmålet om skattefritak er tvilsomt, og bør eventuelt søkes avklart via søknad om bindende forhåndsuttalelse fra skattemyndighetene Merverdiavgift Slik regelverket er i dag vil reell fellesorganisering medføre at kjøp av tjenester produsert av fellesvirksomheten blir belagt med merverdiavgift Arbeidsgiveravgift Lokaliseringen av fellesvirksomheten kan bli avgjørende for fastsettelse av arbeidsgiveravgiftsats, uavhengig av om virksomheten organiseres som del av RHF/HF eller som eget aksjeselskap. Juridiske begrensninger i organisering og merverdiavgiftproblematikk

11. Årlig gevinstpotensial på 1 milliard • De økonomiske vurderingene er ovenfra og ned betraktninger, og er ment som understøttelse av de anbefalingene som gis i prosjektet • Må utredes nærmere i en mulig neste fase i business case Største gevinst

12. Metodikk og arbeidsmåte i delprosjektene • Prosessmodell utviklet: • Prosess • Teknologi • Organisering • Tjenesteområdene: • HR og lønn • Økonomi • Innkjøp og logistikk • Øvrige områder Definert prosessmodeller, 41 prosesser med til sammen 183 underliggende aktiviteter Klarere mandat og modent tjenesteområde medførte at en annen metodikk og arbeidsmåte ble valgt • Utarbeide løsningsforlag per tjenesteområde • Mulighetsrom og prioriteringer i henhold til kriterier • Nå-kartlegging av HFer/RHFer • Så løsninger på tvers av de fire tjenesteområdene • Det finnes svakheter og mulige feilkilder i kartleggingen, men disse synes ikke å påvirke det totale bildet i vesentlig grad.

13. HR og lønn Nasjonale tendenser • HR- prosesser som er knyttet til planlegging og utvikling løses i stor grad på avdelings-/sykehusnivå og de har liten teknologistøtte • De prosessene som er knyttet til HR- administrasjonen og arbeidsmiljø/HMS er derimot i stor grad felles på HF- nivå, de løses i stor grad på HF- nivå, og de har generelt mer teknologistøtte • Jevnt over er HR- området preget av lite teknologi • Generelt er lønnsprosessen mer sentralisert både mht organisering, teknologi og prosesser enn tilfellet er for HR- prosesser. Prosessene er også mer transaksjonsorientert, og ofte med stort volum. • Tre områder skilte seg klart ut med potensial for nasjonalt samarbeid: • Lønn • Kompetanseutvikling • Personalplanlegging på lang sikt, >1år

14. HR og lønn Lønnsprosessen Effektiviseringsgevinster: • Stordriftsfordeler gir reduserte kostnader pr lønns- og trekkoppgave Kvalitetsmessige effekter • Nasjonal simulering og kontroll av den største kostnaden i helsevesenet. Kompetanseutvikling Effektiviseringsgevinster: • Redusert investeringsbehov ved felles investeringer Kvalitetsmessige effekter • Oversikt over faktisk kompetanse • Mulighet til å drive strategisk kompetanseutvikling • Forutse mangel på kritisk kompetanse • Ressurser til kompetanseutvikling. Personalplanlegging på lang sikt, >1år Effektiviseringsgevinster: • Reduserte kostnader til innleie av vikarer, overtid med mer • Felles investeringer og utviklingskostnader Kvalitetsmessige effekter • Bedre langsiktig styring • Mulighet til å påvirke tilgangen av kompetanse • Økt evne til å utføre kjerneoppgaver ved å ha riktig/tilstrekkelig kompetanse

15. Økonomi Nasjonale tendenser • Sett fra et nasjonalt perspektiv er mesteparten av prosessene sentralisert på HF-nivå • Mesteparten av prosessene som utføres innen økonomiområdet er standardisert på HF nivå • Graden av konsolidering innen teknologi er lav mellom HFene totalt på nasjonalt nivå men noe større innen regionene. • Områder som særskilt egner seg for nasjonale løsninger • Regnskap med utvalgte forprosesser • Transaksjonstunge prosesser, herunder spesielt inngående faktura • Økonomimodell og standardisering av regnskapsrutiner Dagens samarbeid i strategisk nettverk burde fortsette • Gjelder spesielt for prosessene Utvikling og vedlikehold av retningslinjer og rutiner og Økonomimodell • Kan eventuelt organiseres i et felles kompetansesenter.

16. Økonomi • Det er blitt utredet to løsningsforslag, ett nasjonalt og et regionalt. • Det regionale løsningsforslaget var spesielt gunstig på grunn av lavere investeringskostnader siden system er i stor grad konsolidert per region • Sett i sammenheng med de andre tjenesteområdene anbefales en nasjonal løsning. Nasjonale fellestjenester Effektiviseringsgevinster: • Stordriftsfordeler kan tas ut når større volumer samles i færre enheter • Reduserte kostnader for drift og forvaltning av økonomisystemer gjennom reduksjon av antallet økonomisystemer som skal driftes • Standardisering og automatisering av samtlige prosesser som inkluderes i løsningen • Mer skalerbar løsning i forhold til økt eller redusert behov for økonomitjenester i virksomhetene. Kvalitetsmessige effekter • Bedre sammenlignbare regnskaper med høyere kvalitet samt en profesjonalisert tjenesteutøvelse • De sentraliserte modellene muliggjør økt fokus på kjernevirksomheten i økonomimiljøene • Redusert sårbarhet vil oppnåes med større fagmiljøer • Bedre evne til å håndtere endringer i eksterne rammebetingelser.

17. Innkjøp og logistikk • Nasjonale tendenser • Dagens situasjon er sammensatt, kompleks og fragmentert langs alle de tre dimensjonene organisering, teknologi og prosess som kartleggingen ble strukturert etter. • Ulike innkjøpskategorier og kategorisering gjør det komplisert å se på tvers av regioner og kartlegging av praksis omkring innkjøp. • Områder funnet særskilt egnet for økt nasjonal samordning: • Nasjonal styring av utvalgte kategorier (samordne innkjøp) • Styring av forsyningskjeder • Styring av pasienttransport • Området pasienttransport er inne i en forsert utvikling gjennom arbeidet knyttet til NISSY. Prosjektet tilslutter seg satsningen som er organisert som en del av nasjonalt IKT.

18. Innkjøp og logistikk Nasjonalstyring av utvalgte kategorier (samordne innkjøp) Effektiviseringsgevinster: • Reduserte innkjøpskostnader • Styrking av profesjonell innkjøpskompetanse • Økt kapasitet • Bidra til standardisering av kliniske prosesser • Mer brukerfokuserte innkjøp. Kvalitetsmessige effekter • Økt standardisering vil gi bedre styringsinformasjon • Økt grad av involvering av klinisk og teknisk personell vil bidra til mer riktige innkjøp. Styring av forsyningskjeder Effektiviseringsgevinster: • Bedre styringsinformasjon og muliggjøre gevinstuttak • Mer effektiv utnyttelse av interne verdikjeder og bedre planleggingsprosesser • Bedre styring av kostnadsdriverne i forsyningskjeden og muliggjøre gevinstuttak. Kvalitetsmessige effekter • Styrke forsyningsberedskapen • Økt kompetanse innenfor forsyning og logistikk og vil kunne bidra til utviklingen av kvalitetsmessige bedre løsninger • Skape grunnlag for holdningsendringer og endringsarbeid.

19. Øvrige områder Det som ble behandlet med nå-situasjonsanalyse og mulighetsanalyse for felles løsninger var: • Gjestepasientoppgjør, inklusive oppgjør for lab/røntgen • Syketransportoppgjør – til pasienter og transportører • Oppgjør private sykehus vi har avtaler med. Nå kartleggingen gav sterke signaler på at ett nasjonalt gjestepasientoppgjørskontor er ønskelig • Derfor er dette området blitt fokusert på og en har gått noe lengre og utarbeidet en gjennomføringsplan. Det anbefales etablering av et nasjonalt oppgjørskontor (NOK) for gjestepasientoppgjør og at dette iverksettes så snart som mulig. • Denne clearingsentralen kan utvides med flere funksjoner som f. eks transportoppgjør til transportører, men dette må utredes nærmere. • I styringsgruppens oversendelsesskriv heter det blant annet: De ansattes representanter i styringsgruppen er enige i at det synes å være hensiktsmessig å kunne håndtere gjestepasientoppgjør mellom regionene knyttet til ISF og RTV-refusjoner i en felles nasjonal løsning. Ansattes representanter vil imidlertid understreke at etableringen av en slik løsning må skje på annen måte en gjennom å etablere et felleseid aksjeselskap (AS).

20. Totalt åtte områder som egner seg for økt nasjonal samordning Fellestrekk og synergier gjør av vi ser løsninger på tvers av tjenesteområdene Langsiktig målbilde er nasjonale løsninger Mulighetsrom på tvers av de fire tjenesteområdene

21. Prosesser: Lønnsprosessen Håndtering av regnskap Nasjonalt oppgjørskontor. Løsningsforslagene kan struktureres i to kategorier Transaksjonstunge prosesser Kjennetegn • Kan utføres langt fra bruker • Understøttes av felles systemer. Kompetansetunge prosesser Prosesser: • Kompetanseutvikling • Personalplanlegging på lang sikt (> 1 år) • Styring av forsyningskjeder • Nasjonal styring av utvalgte kategorier • Økonomimodell og standardisering av rutiner. Kjennetegn • Utføres med nærhet til brukeren. • Felles systemer i bunn er en forutsetning for å realisere gevinster i form av effektivisering og høyere kvalitet på styringsinformasjon.

22. Samarbeidsmodell • Det er ikke tatt stilling til samarbeidsmodell for felles nasjonale løsninger i forstudien • Mulig todeling med felles ledelse og styre: • Et felles tjenestesenter (transaksjonstunge) • Et felles kompetansesenter (kompetansetunge) Videre utredning som identifiserer alternative organisasjonsformer for nasjonale fellesløsninger innen stabs- og støttefunksjoner.

23. Hensikt: Utnytte stordriftsfordeler og redusere kostnader Støttetjenester blir kjernevirksomheten. Organisering SLAer Overordnet og tydelig ledelse Kan ha en rekke lokasjoner under samme ledelse Økt involvering av tillitsvalgte. Hensikt og organisering ved nasjonale løsninger Transaksjonstunge prosesser Kompetansetunge prosesser Hensikt: • Samordne prosjekter • Proaktiv pådriver • Strategiske driftsoppgaver • Økt åpenhet og involvering av tillitsvalgte. Organisering • Fast sekretariat • Til prosjekter hentes kompetanse fra regionene eller eksternt • HINAS bør vurderes i sammenheng.

24. Direkte Kostnads- reduksjoner Bedre styring og kontroll Ledelses- informasjon Kvantitative og kvalitative effekter ” Ikke uventet, så vil de kvalitetsmessige gevinster representere et større potensial enn de kvantitative gevinster ” Ref: Health Service Executive i Irland

25. Forutsetninger • Involvering av ansattes representanter involveres i alle faser i den videre prosessen • Forankring i HOD og ledelsen i alle helseregionene • Deltakelse ifm felles nasjonale løsninger er obligatorisk • Følge opp Nasjonalt IKTs ”Utredning av langsiktig organisering av IKT-området” av 13. mars 2006. • Momsproblematikk • Dersom en eller flere av forutsetningene helt eller delvis ikke oppfylles, kan det innebære at tiltakene ikke får den effekten som beskrives.

26. Risikoområder • Kontinuerlig usikkerhetshåndtering i alle faser er et suksesskriterium • Usikkerhet i organisasjonen (ansatte) • Parallelle anskaffelsesløp og lange prosesser for å utvikle og implementere gjennomgående løsninger • En rekke initiativ og prosjekter i regionene. • Generell usikkerhet knyttet til at denne utredning er fase 0, og mer detaljerte beregninger må følge i senere faser. Dette vil redusere usikkerhetsbildet, spesielt innen områdene: • Økonomiske vurderinger • Organisatoriske modeller • Juridiske vurderinger.

27. Forholdet til andre nasjonale initiativ • Det er ønskelig med klare styrings- og rapporteringslinjer til alle enheter som ikke ligger direkte under de regionale helseforetakene. Vår skisserte modell legger til rette for dette. • Andre tjenester som kan være aktuelle innenfor rammene av fremtidige nasjonale løsninger som beskrevet i denne rapport. • Nasjonal IKT • Eiendom • HINAS, med flere. • Prosjektgruppen anbefaler derfor at disse områdene vurderes nærmere i en den videre prosessen.

28. Prosjektgruppens anbefalinger • Prosjektgruppen anbefaler på bakgrunn av konklusjonene fra denne utredning at det etableres et nasjonalt program i den hensikt å utvikle konseptet med nasjonale felles løsninger ytterligere inn i fase 1 • Programmet bør etableres raskt slik at pågående og planlagte aktiviteter i regionene kan dra nytte av nasjonale initiativ • Den videre fremdrift styres og koordineres gjennom programmet både mht målbilde og gjennomføringsplan for den enkelte region/HF.

29. Veien videre • I forbindelse med forberedelse til neste fase gjennomføres et referansebesøk/studietur til Health Services Executive i Irland med deltakelse fra ledelsesnivå i RHFene (og ev HOD) • De ansattes organisasjoner deltar i hele den videre prosessen • Den brede deltakelsen fra den ansattes organisasjoner og konsernverneombud har vært meget positivt i denne forstudien • Behovet for involvering av de ansatte er også understreket av mange referanser som et viktig suksesskriterium.