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Chapter 8

零售人力資源管理. Chapter 8. 零售管理案例 8-1 星巴克 Starbucks 講究人員培訓 零售管理案例 8-2 麥當勞之人員招募與甄選原則 零售管理案例 8-3 防止員工偷竊而造成盤損 零售管理案例 8-4 7-Eleven 的教育訓練 零售管理案例 8-5 優良店長之工作職掌與技能 零售管理案例 8-6 店長面臨之獨特管理問題 零售管理案例 8-7 沃爾瑪 2007 、 2009 年員工獎金 零售管理案例 8-8 麥當勞為麥工請願 零售管理案例 8-9 麥當勞的生涯規劃. 零售管理案例　 8-1.

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Chapter 8

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Presentation Transcript

  1. 零售人力資源管理 Chapter 8

  2. 零售管理案例8-1 星巴克Starbucks講究人員培訓 • 零售管理案例8-2 麥當勞之人員招募與甄選原則 • 零售管理案例8-3 防止員工偷竊而造成盤損 • 零售管理案例8-4 7-Eleven的教育訓練 • 零售管理案例8-5 優良店長之工作職掌與技能 • 零售管理案例8-6 店長面臨之獨特管理問題 • 零售管理案例8-7 沃爾瑪2007、2009年員工獎金 • 零售管理案例8-8 麥當勞為麥工請願 • 零售管理案例8-9 麥當勞的生涯規劃

  3. 零售管理案例　8-1 • 星巴克Starbucks講究人員培訓 • 　　美國星巴克(Starbucks)深知成功的秘訣需仰賴於高度訓練的勞動力與完善的獎勵制度，因此星巴克(Starbucks)不吝於投資高品質的人力資源。經營精緻咖啡館著重於創意管理，主事者要能營造言論空間、創造出品嚐氣氛、贏得員工的信任，這也就是美國星巴克的3C企業哲學－Culture，Coffee和Connedtion。在人員的培訓方面，美國星巴克吧台旁每位獨當一面的工作人員，都需先接受耗資1,000元美金的25小時職前訓練。

  4. 至於管理層級的培訓更是長達8到12週之久。在獎勵制度方面，美國星巴克(Starbucks)提供醫藥救援、利潤分享以及員工援助方案給全值及兼職的人員。至於管理層級的培訓更是長達8到12週之久。在獎勵制度方面，美國星巴克(Starbucks)提供醫藥救援、利潤分享以及員工援助方案給全值及兼職的人員。 • 資料來源：1. www.starbucks.com；2. www.starbucks.com.tw； • 3. www.breakthrough.com.tw, 2001.6

  5. 零售管理案例　8-2 • 麥當勞之人員招募與甄選原則 • 　　麥當勞在招募與甄選人員的原則是「機會均等、唯才是用」，為了招募各式各樣的人並廣納多元意見，例如麥當勞在招募實習襄理時，並不特別限制年齡、性別、科系或工作經驗，因為系統本身會提供完整的培訓計畫以訓練職能。在面試過程中，會針對該職位所需職能來設計問題，並由應徵者的回答，來判斷是否具備所需要的職能。

  6. 應徵者在第一次面試後，還要經過營運餐廳的應試評估OJE(On-the-Job Evaluation)，讓應試者到實際的工作場所作業，視其現場工作狀態，評估是否具備應有職能；相對地，同時應徵者也可對麥當勞的工作有更實際的了解，評估是不是自己所想要的工作。 • 資料來源：1. www.mcdonalds.com/；2. www.mcdonlads.com.tw；3. www.cw.com.tw

  7. 零售管理案例　8-3 • 防止員工偷竊而造成盤損 • 計算帳面存貨縮減 • 1.帳面存貨縮減計算公式：

  8. 2.存貨縮減的來源：

  9. 預防商店行竊 • 1.商店設計 • 2.員工訓練 • 3.良好的顧客服務 • 4.安全措施 • 5.防竊攝影機 • 6.EAS（電子防盜標籤） • 7.檢舉

  10. 商店行竊的人的特徵 • 1. 不要認為所有行竊的人都穿得很窮酸：為了避免被發覺，專業行竊的人穿得就如同一般的顧客光顧商店的樣子，超過90%被逮捕的外行行竊者都是使用現金、支票、信用卡來購買他要偷的東西 • 2. 閒晃的人：外行的行竊者當他們建立起去偷東西的勇氣時，通常會閒晃在一個地區。而專業的行竊者也是會花時間在等待一個最佳的時機，但比起外行者則是高明多了

  11. 3. 會尋找同伴：計畫偷竊的青少年通常會在團體中。當在偷竊東西時，一些成員會轉移店內員工的注意力。而專業級的行竊者則是通常兩兩行動去行竊，當一個人偷到一件東西時會把東西交給另外一人，通常會在商店的廁所、電話間或是餐廳。3. 會尋找同伴：計畫偷竊的青少年通常會在團體中。當在偷竊東西時，一些成員會轉移店內員工的注意力。而專業級的行竊者則是通常兩兩行動去行竊，當一個人偷到一件東西時會把東西交給另外一人，通常會在商店的廁所、電話間或是餐廳。 • 4. 穿著相當寬鬆的衣服找尋人下手：行竊者通常將偷來的東西藏在寬鬆的衣服底下或是大的購物袋裡。當有人在夏天裡穿著大外套或是在大晴天穿雨衣的話，他可能就是偷竊者。 • 5. 注意看他們的眼睛、手或是身體：專業的行竊者會避免看東西而且會專心在注意店員是否有在注意他的行動。當行竊者試著要去遮掩東西時，他們的動作通常是不尋常的

  12. 零售業者的安全措施

  13. 降低員工偷竊的行為 • 1.信任、互相幫忙的氣氛 • 2.檢視員工 • 3.誠實 • 4.藥物檢查 • 5.安檢人員：神秘的消費者 • 6.政策與程序 • 資料來源：Levy and Weitz，2007。

  14. 零售管理案例　8-4 • 7-Eleven的教育訓練 • 7-Eleven提供四類型的訓練研修，分別為階層別訓練、職能別訓練、幹部自我研修、部門別訓練。 7-ELEVEN 根據各層別、職位、部門分別設計了不同的課程，在升職或就任新職前都規定了必須接受的訓練課程，以加強各級幹部的本職學能，使人才能盡其所能。此外，還設立了「學分、學位選讀方法」，鼓勵員工在職進修。同時為提供員工發揮機會以留住人才及避免人才的相互排擠，7-ELEVEN 創設了專員制度，即在正職幹部外，另設同級專員，負責專案執行工作。 • 資料來源：www.7-11.com.tw

  15. 零售管理案例　8-5 • 優良店長之工作職掌與技能 • 　　台灣連鎖暨加盟協會自1995年舉辦「全國商店優良店長表揚暨傑出服務店長選拔」，除了表揚各企業推薦的優良店長之外，還透過多元化競賽內容選拔傑出服務店長。 • 　　歷經書面審查、神秘訪客、公益活動、面試等一連串競賽，即將產生新科傑出服務店長。經過專家學者嚴謹的評選，傑出服務店長至今已成為門市服務人員的典範，此獎項也被譽為連鎖加盟業從業人員之奥斯卡獎。

  16. 2007年將表揚189位優良店長，協會理事長周俊吉強調，優良店長是連鎖企業品質的表彰，而傑出服務店長已成為連鎖店門市店長的最高榮譽。周俊吉指出，現今服務業產值已超過國內GDP70%，連鎖門市是直接接觸社會大眾的商業活動，有良好的服務品質，才能有傲人的業績表現，店長的專業職能更是帶領店頭門市繁盛的重要指標。2007年將表揚189位優良店長，協會理事長周俊吉強調，優良店長是連鎖企業品質的表彰，而傑出服務店長已成為連鎖店門市店長的最高榮譽。周俊吉指出，現今服務業產值已超過國內GDP70%，連鎖門市是直接接觸社會大眾的商業活動，有良好的服務品質，才能有傲人的業績表現，店長的專業職能更是帶領店頭門市繁盛的重要指標。 • 　　台灣連鎖暨加盟協會(TCFA)舉辦的「全國商店傑出服務店長巡迴講座」即將於3月28日熱烈展開，三商巧福、小林眼鏡、天仁茗茶、全家、百視達、西堤牛排、阿瘦、信義房屋、頂好、康是美、統一超商、陶板屋、麥當勞、萊爾富、遠傳電信、摩斯漢堡、拿坡里、杏一、麗嬰房、奧黛莉、曼都、好樂迪、伊士邦等23家知名連鎖加盟企業傑出店長，教您如何面對經濟不景氣、拉出業績的紅盤，創造高業績！

  17. 　　自1998年活動擴大為「全國商店優良店長表揚暨傑出服務店長選拔」，除了表揚各企業推薦的優良店長之外，透過多元化競賽內容選拔出傑出服務店長，希望藉由連鎖加盟企業之集體表揚，提昇基層從業人員的素質，並帶動整體連鎖加盟產業的服務品質。　　自1998年活動擴大為「全國商店優良店長表揚暨傑出服務店長選拔」，除了表揚各企業推薦的優良店長之外，透過多元化競賽內容選拔出傑出服務店長，希望藉由連鎖加盟企業之集體表揚，提昇基層從業人員的素質，並帶動整體連鎖加盟產業的服務品質。 • 2009年「優良店長表揚暨傑出服務店長選拔活動」，協會將傳承優良傳統、展望新的服務世紀，希望透過此活動鼓勵連鎖加盟業者，提供更優質的服務給消費大眾，同時提升台灣流通業的繁榮與進步！其活動目的為： • 1. 推動連鎖加盟業從業人員之優質服務精神。 • 2. 透過企業總部之推薦與遴選，表揚優秀之前線從業人 員，做為員工的典範。

  18. 將選拔活動之人才培育目標推廣於各業界，鼓勵更多 優秀人才投入連鎖加盟業。 • 藉由選拔期間之評審項目，提升門市服務品質，培養 店長專業能力，提高產業服務水準。 • 5. 建立跨業交流之平台，透過表揚活動的參與及互動， 達到經驗交流同時相互學習、激勵之目的，用以提昇 整體連鎖加盟服務業之競爭力。 • 2010年全國商店傑出服務店長巡迴講座活動主題為「傑出店長全方位提高業績力」，歷經2009年金融海嘯，景氣起伏，企業生意好像愈來愈難做。本次講座力邀2009年新出爐之傑出服務店長分享經營心法及實務秘訣，以超越景氣侷，再創門市經營持續成長的績效。 • 資料來源：http://www.tcfa.org.tw/

  19. 零售管理案例　8-6 • 店長面臨之獨特管理問題 • 零售商特殊的人力資源狀況 • 人力資源管理對於零售商來說是非常有挑戰性的，由於： • 1.使用兼職員工之需求 • 2.強調費用的控制 • 3.勞動力的人口統計不斷改變 • 4.國際人力資源(外籍勞工)的議題

  20. 兼職員工 • 　　為了處理尖峰時間的人力需求，諸如：午餐時間、晚餐時間、促銷期及應付長時間的營業時間，零售商需要在全職員工及兼職員工之間作好互補。兼職員工是比較難去管理的，因為他們對公司以及這份工作比較少承諾，相較於全職員工，他們比較可能突然停止工作。 • 費用控制 • 　　零售商經常在低毛利下經營，所以必須要做好預算控制。於是，他們對於付高薪給計時員工非常謹慎，並且常常雇用沒有或很少銷售經驗的人以降低他們的成本。高人員流動率、曠工及低績效常常是因為使用沒有經驗和低工資的人，況且員工不好的外表、心態、態度對於銷售額和顧客忠誠來說也有負面的影響。

  21. 員工的人口統計資料 • 　　人口統計資料的改變會造成夠資格的銷售人員的經常性短缺，於是售商需要去摸索如何在人力市場短缺的情況下有效營運的方法，這些方法包括：(1)多保留現有員工；(2)較好的招募、訓練未成年、殘障、和成熟工作者；(3)多使用一些激勵和技術來增加生產力。 • 國際人力資源管理議題 • 　　管理在國際零售商工作的員工是一件特別具有挑戰性的，因為在工作的價值觀上、經濟系統和勞工法令上都有非常多的不同，以人力資源管理實務而言，在一個國家有效的方法而在另一個國家不見得適用。一個國家的法律、政治系統經常支配著、限制著零售商可以使用的人力資源管理實務，在國外的人力資源管理在人力配置方面增加了一系列的議題，其中包括本地員工和外籍員工的甄選、訓練和報酬等等。

  22. 零售管理案例　8-7 • 沃爾瑪2007、 2009年員工獎金 • 　　全球最大的連鎖百貨商店沃爾瑪百貨(Wal-Mart)宣布，該公司2007年向80%的計時工一共發放約5.3億美元（約台幣175億元）獎金，這是沃爾瑪百貨20年來首次對外公布員工獎金數字。 • 　　工會和其他人士一直批評沃爾瑪百貨員工的工資與福利太低，而沃爾瑪表示，公布員工獎金數字是為了獎勵員工，而不是為了應付批評。 根據沃爾瑪百貨提供的數據，該公司員工平均每人獲得651美元（約台幣21,500元）獎金。

  23. 2009年，美國最大的零售商Wal-Mart向基層美國員工發放了總額9.336億美元獎金，比上年增加了46.7%。同時，Wal-Mart將向約100萬名計時工人發放獎金；其美國員工人數去年增加了約33,800人，至145萬人。2009年的獎勵是基於3,657家美國連鎖店和602家山姆會員店(Sam’s Clubs)的業績。 • 資料來源：1. http://udn.com，2007/03/24；2.http://shake863.javaeye.com/blog/352775

  24. 零售管理案例　8-8 • 麥當勞為麥工請願 • 　　麥當勞說它的工作富挑戰性，且為速食業的龍頭，麥當勞發表請願以變更辭典對McJob做個定義。 牛津英語字典解釋McJob為「一個低薪且沒有發展前途的工作」，麥當勞認為這個定義是「過時且具羞辱」，並且經過調查發現有69%英國人同意它的解釋需要更新。 • 　　麥當勞的資深副總統David Fairhurst說：「此定義極為羞辱在英國工作的67,000名員工，它更波及到在其他地區的餐館和旅遊區工作的人。麥當勞的商標是世界上最具辨識度之一，現在是我們該站起來改變牛津英語字典的定義。 」

  25. 　　麥當勞說在它的員工調查中，90%員工同意被授予寶貴訓練，而讓他們在往後的工作生涯有所獲益，並且有82%的員工推薦他們的朋友來公司工作。　　麥當勞說在它的員工調查中，90%員工同意被授予寶貴訓練，而讓他們在往後的工作生涯有所獲益，並且有82%的員工推薦他們的朋友來公司工作。 • 　　麥當勞在店內邀請顧客簽署請願書或者在新的網站名為改變定義，麥當勞會在秋天將請願書遞給牛津英語字典。英國商會主事者David Frost，英國零售財團主事者Kevin Hawkins和城市& 協會主事者Chris Humphries進一步支持它的申明。 • McJob一字最早用於80年代的美國，由Douglas Coupland 1991年出版的《X世代》一書而擴展開來，在2001年3月最先出現在牛津英語字典的網路版本。麥當勞去年嘗試利用它的標語來改進它的工作機會：「McProspects──超過一半的行政團隊在我們的餐廳開始入行，並非劣等的McJob。」

  26. 牛津字典說：麥當勞工作McJob=沒前景 • 　　您或許不知道，著名的英國牛津大辭典裡，對「麥當勞工作」 (McJob)的定義是：一種沒有創意、低酬勞、幾乎沒有前景的工作。 • 　　麥當勞對此相當不滿，認為這個定義差辱旗下員工，打算發起正名運動，要求牛津大辭典更改字義。  • 　　根據英國《金融時報》報導，全球知名的速食業者麥當勞最近打算發起一項正名運動，希望牛津字典能夠更改「麥當勞工作」(McJob)這個字的錯誤解釋。牛津大辭典在2001年3月收錄「McJob」這個字，不過它的定義是：一個沒有創意、低酬勞，幾乎沒有前景的工作。牛津字典還解釋說，這種工作是服務業大量擴張後的產物。 

  27. 　　麥當勞忿忿不平地認為，這個字的定義不合時宜且脫離現實，最重要的是，這樣的定義已經侮辱了全球數十萬勤奮工作的麥當勞員工。　　麥當勞忿忿不平地認為，這個字的定義不合時宜且脫離現實，最重要的是，這樣的定義已經侮辱了全球數十萬勤奮工作的麥當勞員工。 • 　　麥當勞打算發起正名運動，希望集合社會大眾的力量讓牛津字典能主動更改字義解釋。對於麥當勞的要求，牛津字典的發言人表示，他們的工作只是觀察語言文字的發展，並根據收集到的證據反應字詞的定義，不會受任何人的影響而任意更動字詞的解釋。 • 資料來源：1. 東森新聞，2007/3/21； 2.www.bbc.co.uk，2007年5月23日。

  28. 零售管理案例　8-9 • 麥當勞的生涯規劃 • 　　麥當勞的訓練發展強調職涯規劃的訓練發展系統，針對不同的職位，有不一樣的培訓計畫。另外，每天在工作中，都是學習的機會。麥當勞在員工的職涯發展方面，提供不同的發展機會： • 1. 升遷：對表現良好的員工，提供升遷的機會。 • 2. 營運合夥加盟系統(Operation‘s Joint Venture)：由資 深員工依 照自己的意願與公司合夥經營加盟店，麥 當勞將以股東身分進行監督。

  29. 3. 員工加盟店(Employee Owner/Operator)：員工亦可 自行出資擁有並經營麥當勞餐廳，當然盈虧需由員工 自行負責。 • 4. 跨功能轉調(Cross Function Transfer)：目前麥當勞在 全省分為四大區（台北市區、北區、中區、南區）， 以及包括公司總部內（包括行銷、市調、財務會計、 公關溝通…等）等16個不同的部門。無論是在四區、 分店、或是在總部辦公室某個職級以上而且表現優異 的員工，都有可能轉調至不同的區域或功能部門擔任 要職，以達「人盡其才」之目的。 • 5. 大中華地區：對於目前正在開發中的大陸市場，台灣 麥當勞也指派表現特優的員工至大中華區，以協助該 區麥當勞的發展。 • 資料來源：1.www.mcdonalds.com/； 2. www.mcdonlads.com.tw； 3. www.cw.com.tw

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