Download
planowanie projekt w n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
PLANOWANIE PROJEKTÓW PowerPoint Presentation
Download Presentation
PLANOWANIE PROJEKTÓW

PLANOWANIE PROJEKTÓW

290 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

PLANOWANIE PROJEKTÓW

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2011/2012 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

  2. CELE ZAJĘĆ • Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektów • Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności planowania projektów

  3. PLAN ZAJĘĆ • Podstawowe zasady planowania projektów • Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac • Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów • Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu • Planowanie zasobów projektu: macierz odpowiedzialności, bilansowanie zasobów

  4. ŹRÓDŁA • NCB National CompetenceBaseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb • Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm • Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

  5. Wysocki Robert K., Mc GarryRudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 • Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 • Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 • Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006 • Goldratt E.M., Łańcuch krytyczny, Werbel, Warszawa, 2000

  6. Podstawowe zasady planowania projektów PLAN PROJEKTUPrzygotowywany, a potem modyfikowany wielokrotnie, pełni potrójną funkcję: • jest mapą projektu • jest podstawą porozumiewania się udziałowców (interesariuszy) projektu • stanowi układ odniesienia dla pomiarów

  7. Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac Zakres i produkty cząstkowe Zakres - granice projektu Zakres obejmuje produkty cząstkowe projektu Zakres i produkty cząstkowe – treść projektu Definiowanie zakresu określa też elementy, leżące poza nim

  8. Produkty cząstkowe projektu (programu, portfela) -aktywa (materialne, niematerialne), tworzone w projekcie Produkty cząstkowe: • niezbędne (musthave) • potrzebne (shouldhave) • przydatne (nice to have)

  9. Planowanie zakresu Wejścia procesu: • opis produktu • Karta Projektu • ograniczenia • założenia Transformacje wejść procesu: • czynności planistyczne

  10. Wyjścia procesu: Definicja Zakresu (ScopeStatement): • uzasadnienie projektu • skrócony opis produktu projektu • lista podproduktów, składających się na pełny produkt • krytyczne czynniki sukcesu

  11. Struktura podziału prac (SPP) - określenie struktury zakresu Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są: • podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu • określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów • zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

  12. Budowa SPP: Odgórna (Top-Down) – od ogółu do szczegółu Oddolna (Down-Top) – od szczegółu do ogółu

  13. Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach: • identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu • decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania • identyfikacja elementów składowych rezultatów • sprawdzenie poprawności dekompozycji Wynik - Struktura Podziału Prac – SPP - WBS (WorkBreakdownStructure)

  14. Kryteria podziału zakresu pracy: • wg produktów – SPP obiektowa • wg systemów - SPP funkcjonalna • wg różnych – SPP mieszana

  15. SPP zorientowana funkcjonalnie

  16. Trzy postaci (formy) przedstawiania SPP: • Graficzna – powyżej • Semi-graficzna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw Produkuj oprawę Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne Produkuj obudowę Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne … … …

  17. Tabelaryczna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny • Produkuj obiektyw 1.1 Produkuj oprawę 1.2 Produkuj soczewki • Produkuj części mechaniczne 2.1 Produkuj obudowę 2.2 Produkuj mechanizm • Produkuj części elektroniczne 3.1 … 3.2 … 3.3 …

  18. Pakiety – pozycje WBS, nie podlegające dalszej dekompozycji Opis pakietu: treść, cele, rezultaty, podmioty odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki wstępne, konieczną dokumentację. Stopniowo, dochodzą: czasy realizacji i koszty Zasady dekompozycji: • zupełności • rozłączności

  19. Kodowanie: Projekt – najwyższy poziom Podzadania – poziomy pośrednie Pakiety – poziom najniższy Kodowanie służy nazwaniu i identyfikacji podzadań i pakietów. Pożądana jego standaryzacja. Kod elementów: numeryczny bądź alfanumeryczny

  20. SPP (WBS) – niezbędny instrument dla planowania projektu w aspektach: • czasu • zasobów • kosztów • ryzyka • jakości • komunikacji • zmian Standaryzacja SPP służy kapitalizacji doświadczeń i zarządzaniu wiedzą

  21. Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów Etap (faza) projektu – skończony przedział czasowy w przebiegu projektu, różny w swej treści od pozostałych przedziałów. Cykl życia projektu – suma wszystkich jego faz Model fazowy projektu – proces dzielenia projektu na fazy Kamienie milowe (punkty kontrolne) – przejścia między etapami (fazami)

  22. Model etapów projektu – standaryzowane przedstawienie przebiegu zadań projektu podzielonego na skończone przedziały czasowe, jednoznacznie identyfikowalne i generujące istotne cele cząstkowe projektu Każda faza projektu jest też projektem

  23. SPP a fazy projektu

  24. Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.: Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna. Informatyka: analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.

  25. Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu, planowanie kosztów i budżetu

  26. Metody sieciowe (CPM, PERT) CPM (CriticalPathMethod) – Metoda Ścieżki Krytycznej PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) – Metoda Planowania i Kontroli Projektu Metody sieciowe umożliwiają: • ustalenie pełnej listy zadań • ustalenie zależności czasowych między nimi • określenie priorytetów zadań

  27. Zadanie A Zadanie B KONIEC-POCZĄTEK (finish to start, ASAP, ALAP) POCZĄTEK-POCZĄTEK (start to start) KONIEC-KONIEC (finish to finish) POCZĄTEK-KONIEC (start to finish) Zadanie A Zadanie B Zadanie A Zadanie B Zadanie B Zadanie A

  28. Zadanie A ZP-1 dzień Odstęp i wyprzedzenie bezwzględne ZP+4 dni Zadanie B Zadanie A Zadanie B

  29. PERT (Program Evaluation and Review Technique) – metoda planowania i kontroli projektu Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Okręgi (węzły) – zdarzenia o zerowym czasie trwania Strzałki (łuki) – czynności (zadania, pakiety)

  30. Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM – CriticalPathMethod) – metoda planowania i kontroli projektu Metoda zakłada, iż znane są dokładne czasy trwania poszczególnych zadań (czynności, pakietów) Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Dwa rodzaje sieci: łukowe i węzłowe

  31. Sieć łukowa

  32. Sieć węzłowa

  33. Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna: • najdłuższa droga w sieci • wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu • czynności krytyczne nie mają zapasu czasu • czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

  34. Sieć węzłowa – prezentacja zadania w węźle

  35. TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej TBA = LSA - ESA = LFA – EFA FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszyć ESB następnika FBA = ESB - EFA

  36. Zasady konstruowania diagramów sieciowych CPM: • zadania początkowe nie mają poprzedników • zadania końcowe nie mają następników • sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie • dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie zadania doń prowadzące • diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) • każdy diagram winien być uzgodniony ze specjalistami branżowymi (wykonawcami)

  37. diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu • rysując łuki należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną niż ZR relację • zadania leżące na wspólnej gałęzi bez odgałęzień mają takie same zapasy całkowite • zapas całkowity ≥ zapas swobodny; zadania krytyczne oba zapasy mają = 0 • każde zadanie o jednym następniku i będące jego jedynym poprzednikiem ma zapas swobodny = 0

  38. Harmonogram • historia – początek PM • zaplanowanie przebiegu czynności w czasie • wskazuje kolejność realizacji zadań, planowane czasy ich realizacji, wymagane terminy początku i końca zadań • uwzględnia zasoby i ich ograniczenia

  39. Prezentacja graficzna harmonogramu – diagram (wykres) Gantta Zastosowanie – zarządzanie projektami, zarządzanie produkcją Diagram Gantta - obejmuje kamienie milowe Najczęściej przedstawiany wg najwcześniejszych terminów

  40. Diagram Gantta - przykład

  41. Przyspieszanie projektu: • crashing – skracanie czasu realizacji zadań poprzez przydział dodatkowych zasobów (koszty) • fasttracking – skracanie czasu realizacji projektu poprzez „inżynierię symultaniczną” UWAGA! Metody ryzykowne i niezbyt skuteczne

  42. Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykład

  43. Budowa i aktualizacja harmonogramu 1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca, przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte 2.  Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Sytuacja: Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc; zaawansowanie zadania K: 100% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

  44. Metoda Łańcucha Krytycznego 1. Mechanizmy marnujące zapas czasu 1.1. Szacowanie czasu trwania zadań Szacunek nie jest konkretną liczbą, lecz jest to pewien zakres prawdopodobieństw – wielkość statystyczna. Czas, w którym ukończone zostanie zadanie z prawdopodobieństwem 50%, jest nieproporcjonalnie krótszy niż ten, który zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakończenie danego etapu w założonym czasie.