Projekt menedzsment - PowerPoint PPT Presentation

projekt menedzsment n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Projekt menedzsment PowerPoint Presentation
Download Presentation
Projekt menedzsment

play fullscreen
1 / 74
Projekt menedzsment
113 Views
Download Presentation
vilmos
Download Presentation

Projekt menedzsment

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Projekt menedzsment

  2. Projekt fogalma A projekt olyan összefüggő tevékenységek sorozata, amely valamilyen kitűzött eredmény elérésére irányul, meghatározott idő alatt végzendő el, és többnyire adott költségkeret megtartásával.

  3. Projekt fogalma

  4. Projekt fajtái • "FORMÁLIS" PROJEKTEK, • Építőipari projektek • Infrastrukturális beruházások • Petrokémiai projektek • Bányászati projektek • TERMÉKFEJLESZTÉS ÉS ELŐÁLLÍTÁS, • Gépgyártás • Repülőgépgyártás • Hajóépítés

  5. Projekt fajtái • SZERVEZÉS, MENEDZSMENT • Információrendszer bevezetés • Átszervezés • Funkcionális tervezés • KUTATÁS, FEJLESZTÉS, • Alapkutatások • Alkalmazott kutatások

  6. A projekt menedzsment vezérlése életciklus szerint

  7. Projekt fázisai • Célmeghatározás vagy definiálás • Tervezés • Tervlezárás és kockázatelemzés • Megvalósítás • Projekt lezárás

  8. A projekt definiálási fázisa • Ki a projekt vevője és mik a pontos elvárásai? • A szervezeti környezet feltérképezése • Gazdaságossági elemzések • Projektet definiáló dokumentum elkészítése

  9. A projekt életciklus és a termék életciklus viszonya

  10. Mit tartalmazzon a projektet definiáló dokumentum? • Probléma meghatározás feltétlenül • Technikai / funkcionális célkitűzések feltétlenül • Várható hatékonysági vagy gazdaságossági eredmények feltétlenül • A befejezés követelményei, szállítandó minőségi paraméterek feltétlenül • Feltételezések; kiindulási pontok opcionálisan • Kockázati tényező opcionálisan • Erőforrásigények és korlátok opcionálisan

  11. A tervezési fázis lépései • Tevékenység vagy munkacsomag hierarchia, angolul Work Breakdown Structure (WBS). • Logikai tevékenység diagram vagy hálóterv, angolul Precedence Diagram. • Felelős hozzárendelési táblázat valamint végrehajtási idő és munkaráfordí­tás becslés. • Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás. • Naptári ütemterv vagy Gantt diagram. • Erőforrás terhelési diagramok. • Költségterv vagy budget.

  12. A tevékenység hierarchia elkészítése • A definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való fokozatos lebontását jelenti, amelyek már lehetővé teszik a feladathoz személyes felelősök hozzárendelését, valamint a munkaráfordítás és a végrehajtási idő megbecslését. Az így előálló diagramot angolul Work Breakdown Structure-nek vagy a továbbiakban csak rövidítve WBS-nek nevezik.

  13. A tevékenység vagy munkacsomag hierarchia elkészítése

  14. A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység • A mérföldkövekjellemzői: • nincs időtartamuk, • fontos határpontokat jeleznek és van hozzájuk rendelt felelős, • segítenek a haladás figyelésében és a közbenső eredmények mérésében. • A mérföldkövek általában • kulcsesemények, • szerződés aláírás • valamilyen előterjesztési dátum stb.

  15. A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység • A tevékenységek jellemzői: • van időtartamuk, • erőforrásokat fogyasztanak és pénzbe kerülnek, • van kezdési és befejezési dátumuk.

  16. WBS felépítése a célokból kiindulva

  17. WBS felépítése a célokból kiindulva

  18. WBS felépítése a célokból kiindulva

  19. Tevékenység logikai diagram elkészítése A tevékenységek vagy események közötti kapcsolat: ha a B feladat az A után következik, akkor A közvetlen utódja B, és B közvetlen elődje A.

  20. B A C A1 B A2 C Tevékenység logikai diagram elkészítése

  21. Tevékenység logikai diagram elkészítése

  22. Team kiválasztásés feladat kiosztás Készség-Szaktudás Adatbázis

  23. Team kiválasztás és feladat kiosztás Szoftver bevezetési team készség mátrixa

  24. Team kiválasztás és feladat kiosztás Tevékenység- Felelős Hozzárendelési Mátrix F: felelős M: munkavégző

  25. Team kiválasztás és feladat kiosztás Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

  26. A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése • Végrehajtási idő (elapsed time): az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységekben mért időtartam. • Munkaráfordítás(effort vagy work): az az időtartam, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak outputja megjelenik (emberóra, embernap)

  27. A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése • Egyszerű esetekben a két érték között egyértelmű összefüggés van.Ha egy festő egy szobát két nap alatt fest ki megfelelő minőségben, akkor két festőnek ugyanahhoz a szobához egy nap elegendő. • Ha 10 festő dolgozik a fent említett szobában akkor bizonyára nem készül el a munka tizede idő alatt (a festők nem férnének oda a falhoz, …).

  28. A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Miért nem lesz jó a becslés • Erőforrások, berendezések, adatok nem elérhetők , • Adminisztratív kötelezettségek vagy értekezletek szinte falják a munka­időt; • Munkafeltételek lehetnek nagyon rosszak; • Képzési programok vagy szabadság bele eshetnek a tevékenységbe; • Egyéb kötelezettségek (személyesek is!) megzavarhatják a munkarendet; • Prioritások megváltozásai miatt esetleg át kell szervezni dolgokat, • A különböző projektek felfutási ideje alatt tanuljuk a munkastílust; • Hibák kijavítása várakoztatja az új fázis elkezdését; • A munkafeladat meghatározásának a precizitása lehet, hogy nem volt megfelelő; • A kezdeti becslés pontossága lehet hogy elnagyolt , • Hatékonyság nem egyforma a kollégák között, • Képességek vagy betanulási görbe, • Egyéni problémák vagy motiváció; • Döntési hatáskörök hiánya növeli a várakozási időt; • Munkamegszakítások vagy bioszünetek növelik a várakozási időt.

  29. A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése • Intuitív becslés, vagy népiesen "ex-has". Ha lehet kerüljük, vagy gondoljunk Murphy-re! • Részvételen alapuló becslés, amely az érintettek bevonását jelenti. • Tapasztalaton alapuló becslés (más projektek). • Előírásokon, számításokon alapuló becslések biztosítják talán a legkorrektebb értékeket(például a beton födémre hány nap után tudunk rámenni stb.), de sajnos a projektek nagy részénél ilyenek nincsenek.

  30. A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

  31. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás • A dinamikus elemzések első lépése a kritikus út meghatározása. • A módszer a klasszikus hálótervezés alap technikája, a 60-as évek elején fejlesztették ki Critical Path Method (CPM) néven az Egyesült Államokban.

  32. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás Szoftver bevezetési projekt hálóterve

  33. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás A kritikus út számítások keretében elvégzendő műveletek

  34. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás Szoftver bevezetési projekt hálóterve

  35. A kritikus út rövidítése • Biztosítsunk többlet erőforrásokat a következő költségek fedezésére: • többlet munkaerő , • bérmunka , • túlóra • több eszköz , • szállítók ösztönzése, • a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek rövidítésére.

  36. A kritikus út rövidítése • Csoportosítsuk át a nem kritikus úton lévő erőforrásokat a kritikus útra. Használjuk a készség adatbázist és a hozzárendelési táblázatunkat.

  37. A kritikus út rövidítése • Változtassuk meg a projekt hálót ügy, hogy engedjük meg: • a párhuzamos (konkurens) tevékenységeket, • a tevékenységek átfedését (részleges függőség, átlapolás), elsősorban a kritikus úton. • Vizsgáljuk felül becsléseink pontosságát. Lehet hogy egészen a WBS lebontásáig vissza kell lépjünk!

  38. A kritikus út rövidítése • Tekintsük át a projekt céljait és ha lehet változtassuk meg a projekt definícióját • csökkentsük a technikai célokat, kössünk bizonyos minőségi kompromisszumokat a vevővel, vagy megbízóval , • hagyjunk ki feladatokat (bár ezzel növeljük a kockázatot is).

  39. A kritikus út rövidítése Általános szabály a kritikus út rövidítésénél, hogy a legkorábbi és a leghosszabbtevékenységre koncentráljunk. • Legkorábbi tevékenységek: így adunk még magunknak esélyt, ha az első próbálkozás nem sikerül. • Leghosszabb tevékenységek: nagyobb esély van a tartalékok feltárására.

  40. Az időrendi ütemezés Gantt diagramok lehetővé teszik azt, hogy a tevékenységek végrehajtási idejét időskálán jelenítsük meg és így különösen a párhuzamos tevékenységek ugranak ki.

  41. Az időrendi ütemezés A két alapvető párhuzamosítási lehetőség

  42. Az időrendi ütemezés Szoftver bevezetés Gantt diagrammja

  43. Az időrendi ütemezés Mérföldkő diagramm

  44. Az időrendi ütemezés Függőágyak

  45. Az időrendi ütemezés Összesítő tevékenységek

  46. Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás terhelés számítás és kiegyenlítés a projekt tervezés legbonyolultabb algoritmusait és technikáit tartalmazza, különösen, ha több projekt együttes terhelését vesszük figyelembe. Ha annyira összenyomtuk a kritikus utat, hogy az erőforrások terhelése meghaladja a rendelkezésre álló korlátokat, akkor a projekt ütemterve nem lesz tartható.

  47. Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás allokáció szétosztást jelent, azaz a kiválasztott erőforrás munkaráfordításának a tevékenység teljes időtartamára való szétterítését. Az alapösszefüggés: az allokáció a munkaráfordítás és a végrehajtási idő hányadosa.

  48. Erőforrás terhelés tervezése Példa: Nézzük az A kódú tevékenységet, amelyen a terv szerint Mari 0.2 hetet azaz 1 napot dolgozik. Az A kódú tevékenység végrehajtási ideje 1 hét, tehát egyenletes elosztást feltételezve Mari minden nap munkaideje 20%-át azaz 1.6 órát fordít erre a tevékenységre.

  49. Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás összterhelés kiszámítása: az erőforrás allokációk összegzése az azonos időben végzett (párhuzamos) tevékenységeken keresztül.

  50. Erőforrás terhelés tervezése Szoftver bevezetési projekt erőforrás terhelésének számítása