La gestión de recursos humanos como sistema integrado

1. La gestión de recursos humanos como sistema integrado

2. Las decisiones sobre los RH • Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué competencias? • Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las distintas áreas? • Cómo se ingresa a la organización? • Cómo se evalúa a los empleados? • Cómo se administran los premios y castigos? • Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo para los empleados? • Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y los empleados?

3. El sistema de gestión de recursos humanos Estrategia Serlavós / Longo, 2002

4. Factores del contexto Ambiente EstrategiaOrganizacional Fuerza de Trabajo Tecnología de Producción CulturaOrganizacional

5. El mapa del territorio de RH • Intereses • stakeholders • Accionistas • Gerentes • Empleados • Gobierno • Comunidad • Sindicatos • Funciones RH • Planificacion • OT • Remuneraciones • Rendimiento • Empleo • Desarrollo • Formación • Relaciones laborales • Calidad de vida en el trabajo • Resultados RH • Compromiso • Competencia • Congruencia • Efectividad de costos • Consecuencias largo plazo • Bienestar individual • Efectividad organizacional • Bienestar social • Factores contexto • Estrategia • Fuerza de trabajo • Cultura • Tecnología de producción • Ambiente Adaptado de Beer et al, 1985, p.17

6. Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos humanos ¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos? ¿cómo se ajustan al contexto más general de la estrategia de la organización? ¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos? LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOSDEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS

7. La importancia de la CONSISTENCIA Baron y Kreps, cap. 3 Consistencia • Entre prácticas: intrapersonal • Entre empleados: interpersonal • En el tiempo: temporal • La coherencia entre prácticas refuerza y potencia sus resultados. • Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia genera congruencia en los mensajes. • El efecto sobre el comportamiento y el desempeño es mayor. • Resulta mas equitativa y justa. • Mejora la selección y la retención.

8. Consistencia Los mensajes que transmitimos a través del sistema de gestión de recursos humanos • Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados? • Creemos que las personas tienen una tendencia natural a hacer un buen trabajo o que requieren un constante control, incentivo, o temor para trabajar? • Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de influencia? • Nos interesa la cooperación o la competencia? • Nuestro foco está en los individuos o en los grupos? • Enfatizamos los resultados o los procesos? • Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera?

9. ACTIVIDAD GRUPAL • Seleccionar una organización pública (para la cual tengan buen acceso a información de gestión!) • ¿Cómo pueden caracterizar el contexto de la organización seleccionada?

10. Modelos paradigmáticos de gestión de RH • Mercado Abierto o Competitivo • Mercado Laboral Interno • Gerenciamiento de alto compromiso

11. Mercado Laboral Interno Baron y Kreps, cap.8 Características generales Contrato entre empleador y empleado Vinculación de largo plazo Promoción interna Formación en el puesto de trabajo Reglas y procedimientos formales Procedimientos de negociación y reglas de debido proceso Variaciones Criterios para determinar el avance en la carrera. Proporción de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI.

12. Miles & Snow (1984)

14. Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un modelo de MLI?

15. Por qué resulta conveniente un mercado laboral interno? Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto) Lealtad de los empleados – Reglas de retribución Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño! Economías de escala en el reclutamiento Búsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de predicción Cohortes – Generan sentido de grupo

16. Otras implicancias (no tan deseadas…) que tienen los de los MLI Transforman el trabajo en un factor de producción mucho más fijo La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor atención sobre principios de equidad. Esto se refleja en: • Reglas y procedimientos para resolver conflictos • Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas más comprimidas. Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo

17. GRH de alto compromiso Baron y Kreps, cap.9 Objetivos: • Que los empleados trabajen para el mejor interés de la organización • Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades adicionales • Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos. Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener más de los empleados a partir de darles más

19. Prácticas que construyen la GRH de alto compromiso Los empleados son: • reclutados en función de su capacidad e inclinación para brindar a la organización el esfuerzo que se espera. • formados para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología • responsabilizados, brindándoles información, oportunidad y autoridad • motivados para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar con sus mentes además de con sus manos.

20. Los mecanismos de motivación en la GRH de alto compromiso

21. El desafío hoy para las empresas: Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante

22. Caso UPS Extractos del UPS Policy Book “…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa …preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de permitirles desarrollar sus capacidades individuales” “…beneficios razonables… para proveer seguridad a los miembros de la organización…” “…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar está asociado con el interés público” “Promovemos a nuestra propia gente…” “Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con nuestra gente…” “Insistimos en la integridad de nuestra gente …” “Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro crecimiento..”

23. Caso Apple Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001) “He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posición realmente buena mientras estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…). No nos interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y para ti, que probablemente no sea para siempre.”

24. El nuevo pacto en el trabajo La parte crucial del convenio es la promesa de sostener el desarrollo de las capacidades de los empleados, mantener su “empleabilidad” Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo

25. El desafío hoy para el sector publico: Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad garantizada

26. La gestión de recursos humanos en las organizaciones públicas debe tener en cuenta: las particularidades del sector público el marco político en el que se desarrolla la estrategia global de la organización Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el contexto de la organización. Gestión pública de recursos humanos