Download
1 / 49
520 likes | 853 Vues
T.C. NİĞDE VALİLİĞİ 2015-2019 STRATEJİK PLAN EĞİTİM SEMİNERİ «DURUM VE PAYDAŞ ANALİZİ» Çelikhan Otel, NİĞDE Aralık, 2013 Prof . Dr. Selen DOĞAN Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Hasan Hüseyin TÜRKMEN
E N D
T.C. NİĞDE VALİLİĞİ 2015-2019 STRATEJİK PLAN EĞİTİM SEMİNERİ «DURUM VE PAYDAŞ ANALİZİ» Çelikhan Otel, NİĞDE Aralık, 2013 Prof. Dr. Selen DOĞAN Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Hasan Hüseyin TÜRKMEN Niğde Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu Öğretim Üyesi
Bir Hikaye Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Ama ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vazgeçiyor, burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur diyorlardı. Nihayet çelimsiz, orta yaşı geçkince bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp ‘çiftlik işlerinden anlar mısın?’ diye sormadan edemedi çiflik sahibi. ‘Sayılır’ dedi adam, ‘Fırtına çıktığında uyuyabilirim…’
Çiftçi bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boşverip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Ta ki o fırtınaya kadar: Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu: ‘Kalk, kalk! Fırtına çıktı. Her şeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım.’ Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: ‘Boşverin efendim, gidin yatın, işe girerken ben size fırtına çıktığında uyuyabilirim demiştim ya.’
Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu. Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu: A-aa! Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu. Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı: ‘Fırtına Çıktığında Uyuyabilirim…’
DURUM ANALİZİ * Stratejikplanlamasürecinin ilk adımıolan durum analizi, kuruluşun“NEREDEYİZ?”sorusunacevapverir. * Kuruluşungeleceğeyönelikamaç, hedefvestratejilergeliştirebilmesiiçinöncelikle, mevcutdurumdahangikaynaklarasahipolduğunuya da hangiyönlerinineksikolduğunu, kuruluşunkontrolüdışındakiolumluya daolumsuzgelişmelerideğerlendirmesigerekir. * Dolayısıylabuanaliz, kuruluşunkendisiniveçevresinidahaiyitanımasınayardımcıolarak,stratejikplanınsonrakiaşamalarındandahasağlıklısonuçlareldeedilmesinisağlayacaktır.
DURUM ANALİZİ KAPSAMINDA GENEL OLARAK AŞAĞIDAKİ DEĞERLENDİRMELER TEK TEK YAPILIR • Tarihigelişim • Kuruluşunyasalyükümlülüklerivemevzuatanalizi • Kuruluşunfaaliyetalanlarıileürünvehizmetlerininbelirlenmesi • Paydaşanalizi (kuruluşunhedefkitlesivekuruluşfaaliyetlerindenolumlu/olumsuzyöndeetkilenenlerin, ilgilitaraflarınanalizi) • Kuruluşiçianaliz (kuruluşunyapısının, insankaynaklarının, malikaynaklarının, kurumsalkültürünün, teknolojikdüzeyinin vb. analizi) • Çevreanalizi (kuruluşunfaaliyetgösterdiğiortamınvedışkoşullarınanalizi).
ANKARA İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİK PLANI 2010-2014 • Önsöz • Sunuş • Giriş • İçindekiler • Kısaltmalar • Tablolar Listesi • Şekiller Listesi • Ekler Listesi • I. BÖLÜM • HAZIRLIK ÇALIŞMALARI • 1.1. Ankara Milli Eğitim Müdürlüğü Stratejik Plan Hazırlama Süreci • II. BÖLÜM • DURUM ANALİZİ • 2.1. Tarihi Gelişim • 2.2. Yasal Yükümlülükler • 2.3. Paydaş Analizi • 2.4. Kurum İçi Analiz 2.4.1. Kuruluşun Yapısı 2.4.2. İnsan Kaynakları 2.4.3. Teknolojik Kaynaklar 2.4.4. Finansman Kaynakları 2.4.5. Fiziksel Kaynaklar 2.4.6. Bilgi Kaynakları • 2.5. GZFT Analizi (SWOT) • III. BÖLÜM • GELECEĞE YÖNELİM • 3.1.Misyon • 3.2.Vizyon • 3.3.Temel Değerler • 3.4.Stratejik Amaçlar ve Hedefler 3.4.1.Eğitim-Öğretim 3.4.2.Rehberlik 3.4.3.Yaşam Boyu Öğrenme 3.4.4.Kurumsal Kapasite 3.4.5.Eğitim Koşulları 3.4.6.Etkin Yönetim 3.4.7.AR-GE • IV. BÖLÜM • İZLEME DEĞERLENDİRME • EKLER
1 - TARİHİ GELİȘİM Kuruluşunhangitarihtehangiamaçlarahizmetetmekiçinkurulduğu, bugünekadargeçirdiğikritikaşamalar, önemliyapısaldönüşümleranalitikbirbakışaçısıyladeğerlendirilir.
2. KURULUŞUN YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ VE MEVZUAT ANALİZİ * Bu aşamadakuruluşunmevzuattankaynaklananyükümlülüklerinintespitiyapılır. * Yasalyükümlülüklervemevzuatanalizi,dahasonrakiaşamada,kuruluşunfaaliyetalanlarınınbelirlenmesinevekuruluşunmisyonununoluşturulmasınakatkısağlar.
3. FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir. Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo’dagörüldüğü gibi belirli faaliyet alanları altında toplanabilir. Belirlenen ürün ve hizmetlerin birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek belirli faaliyet alanları altında toplanması, kuruluşun organizasyon şemasının ve faaliyetlerinin bütününün gözden geçirilmesi açısından faydalı bir çalışmadır.
FAALİYET ALANLARI İLE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ NİĞDE ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 STRATEJİK PLANI
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 2010-2014 STRATEJİK PLANI * Eğitim-Öğretim * Rehberlik * Yaşam Boyu Öğrenme * Kurumsal Kapasite * Eğitim Koşulları * Etkin Yönetim * Ar-Ge
4. PAYDAŞ ANALİZİ * Paydaşlar, kuruluşunürünvehizmetleriileilgisiolan, kuruluştandoğrudanveyadolaylı, olumluyada olumsuzyöndeetkilenenveyakuruluşuetkileyenkişi, grupveyakurumlardır. * Katılımcılık, stratejikplanlamanıntemelunsurlarındanbiridir. * Kuruluşunetkileşimiçindeolduğutaraflarıngörüşlerinindikkatealınması,stratejikplanınsahiplenilmesinisağlayarakuygulamaşansınıartıracaktır. * Diğeryandan, kamuhizmetlerinindaha iyi görülebilmesi için yararlanıcılarıntaleplerininbilinmesigerekir.
PAYDAŞLAR İç Paydaş Kurumdan etkilenen ve kurumu etkileyen kurum içindeki kişi, grup veya bağlı kurumlardır. Çalışanlar, iç paydaşlar grubunun alt unsurudur. Kurumun misyonunu gerçekleştirmesi için görev alırlar. Dış Paydaş Kurumdan etkilenen ve kurumu etkileyen kurum dışındaki kişi,grup veya bağlı kurumlardır. Yararlanıcılar(Müşteriler) Kurumun ürettiği mal ya da hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup ya da kurumlardır(Dış paydaşların alt kümesidir). Temel Ortak Kurumun misyonunu yerine getirirken işbirliği içinde olduğu, kurumun yaşamını sürdürebilmesi ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yardımcı olacak ana kişi, grup veya kurumlardır. Stratejik Ortak Kurumun belirli varlık ve yeteneklerini biraraya getirerek, belirli stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere işbirliği yaptığı diğer kişi, grup veya kurumlardır.
PAYDAŞ ANALİZİNDE AMAÇ * Planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim kurularak, bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması. * Paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi. * Kurumun faaliyetlerine engel olabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması. * Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi. * Paydaşların kurum hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla, kurumun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi. * Paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi. * Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artmasıdır.
PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ Belirlenen paydaşlar, onlarla etkili bir iletişim kurulmasını imkansız kılacak sayıda ise belirlenen paydaşların (kurumun faaliyetlerini etkileme gücü ve kurumun faaliyetlerinden etkilenme derecesine göre)önceliklendirilmesi söz konusu olabilir. Öncelikli paydaşların kurum hakkındaki görüş ve önerileri alınarak stratejik plana yansıtılır.
PAYDAŞLARIN GÖRÜŞLERİ ALINIRKENTEMEL OLARAK ŞU SORULAR SORULABİLİR: * Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? * Kurumun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? * Kurumun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? * Kurumdan beklentileriniz nelerdir?
PaydaşGörüşlerininAlınmasıveDeğerlendirilmesi * Önceliklipaydaşlarınkuruluşhakkındakigörüşveönerilerininalınarakstratejikplanayansıtılmasıbir program dahilindeyürütülür. * Paydaşgörüşlerialınırken; Mülakat, Anketuygulaması, Atölyeçalışması, Toplantı, gibiyöntemlerdenbiriveyabirkaçındanfaydalanılabilir.
KURULUŞ İÇİ ANALİZVE ÇEVRE ANALİZİ Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.
GZFT(SWOT) ANALİZİ(GüçlüYönler, ZayıfYönler, FırsatlarveTehditler Analizi) Genelanlamda GZFT, kuruluşunkendisininvekuruluşuetkileyenkoşullarınsistematikolarakincelendiğibiryöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşungüçlüvezayıfyönleriilekuruluşdışındaoluşabilecekfırsatlarvetehditlerbelirlenir. * GüçlüYönlerimiz:Biriminiçdinamiklerindenkaynaklanangüçlüyönleri. * ZayıfYönlerimiz: Biriminiçzaaflarındankaynaklanan zayıfyönleri. * Fırsatlarımız:Birimekatkıdabulunabilecek dışfırsatlar. * Tehditlerimiz:Birimi engelleyebilecek dış tehditler.
GZFT (SWOT) ANALİZİ OLUMLU OLUMSUZ KURUM İÇİ KURUM DIŞI
AMAÇ İç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönlerve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek PLAN ve STRATEJİLER geliştirmektir.
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Çevre Analizinde Temel Etkenler * Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler. * Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler. * Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği. * Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum. * Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler.
* Güçlü olunan noktalar nasıl değerlendirebilir ve kullanabilir? * Zayıf olunan noktalar nasıl güçlendirilebilir ve eksikleri giderilerek eksiksiz hale getirilir? * Fırsatlar nasıl en iyi şekilde değerlendirilebilir? * Tehditlere karşı ne gibi önlemler alınabilir?
«G» GÜÇLÜYÖNLER * Kurum sınırları içindeki rakiplerine kıyasla üstün özelliklerdir. • Göreli Pazar Durumu • Mali Yapı (bütçe imkanları) • Üretim/Teknik Kapasite • Ar-Ge Potansiyeli • Beşeri Kabiliyet ve Yönetim Etkililiği
«G» GÜÇLÜYÖNLER * Üstünlükleriniznelerdir ? * Neleriiyiyaparsınız ? * Başkaları, güçlüyanlarınızolaraknelerigörmekteler? Gerçekçiolun. Tümkarakteristiklerinizisıralayın.
«Z» ZAYIF YÖNLER * Kurum sınırları, rakiplerine kıyasla zayıf özelliklerdir. • Personel eksikliği. • Personelin niteliğinin eksik olması. • Kaynakların yetersiz olması gibi…
«Z» ZAYIF YÖNLER * Nelerikötüyapmaktasınız? * Neleriiyileştirmeyeihtiyacınızvar? * Başkaları hangi konulardasizdendahaiyidirler? * Başkalarınıngözüyle ne gibizayıflıklarınızortayaçıkmakta?
ÇEVRE ANALİZİ DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ * Ekonomik * Yasal * Demografik * Politik * Sosyo-kültürel * Teknolojik * Uluslararası
ÇEVRE ANALİZİ«F» FIRSATLAR * Kurumun çevresinde oluşan fırsatlardır. * Rekabet, yönetim etkililiği, hizmetlerin dağıtım kanalları, yeni pazar alanları gibi alanlarda meydana gelen herhangi bir değişme durumunun kurum için fırsat niteliği taşımasıdır.
«F» FIRSATLAR * Önünüzdeduranfırsatlarnelerdir? * Çevrede ne gibiilginçgelişmeleryaşanmaktadır? FIRSAT YARATAN KAYNAKLAR: * Teknolojivepazardaoluşandeğişimler. * Hükümetpolitikalarındakideğişiklikler. * Sosyo-kültürelyapıdakideğişimler. * Yerelolaylar.
«T» TEHDİTLER * Kurumun çevresindeki kurumun yaşamını ya da amaçlarını tehdit eden olgulardır. * Tehdit kuruma ya da kurumun bir alt sistemine yönelik olmalıdır. * Tehdite cevap vermede kurumun kaynak kabiliyetinin yetersiz kalması gerekir.
«T» TEHDİTLER * Ne gibiengellerlekarşılaşmaktasınız ? * Rakipleriniz ne yapmaktalar? * Bekleneniş, ürünveyahizmetstandartlarıdeğişmekte mi? * Değişenteknolojikonumunuzutehditediyor mu? * Finansalsorunlarınızvarmı?
ANKARA MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GZFT ANALİZİ2010-2014 STRATEJİK PLAN GÜÇLÜ YÖNLER Milli Eğitim Müdürlüğü ile ilçe milli eğitim müdürlükleri arasında koordinasyon ve iletişimin kolay kurulması. İyi yapılandırılmış ARGE merkezinin bulunması. Rehberlik ve danışmanlık hizmetlerinin nicelik ve nitelik yönünden güçlü olması. ARGE merkezinde görevli lisans üstü eğitime sahip personel sayısının fazla Olması AB Projelerine katılımın fazla olması vb. ZAYIF YÖNLER Okul öncesi eğitimde okullaşma oranının yetersiz olması. Derslik başına düşen öğrenci sayısının fazla olması. Ölçme değerlendirme sisteminin okul içi ve okullar arasında koordineli olarak yürütülememesi. Nitelikli kurumsal ve bireysel performans değerlendirmesi yapılmaması. Bilişim teknolojilerine uyumda zorluk yaşanması vb. FIRSATLAR Eğitim alanındaki gelişmelerden pilot uygulamalarla öncelikli olarak faydalanılması. Özel eğitime ihtiyacı olan öğrencilere yönelik kurumların fazla olması. Sivil toplum örgütleri ile kamu ve özel kuruluşların eğitime destek vermesi. Ulusal ve uluslararası hibe fonlarının varlığı. Türk Cumhuriyetlerinden eğitim için ülkemize gelen öğrencilerin Ankara’yı tercih etmesi. TEHDİTLER Sosyal çözülme ve şiddet olaylarının yaygın olması. İlin göç alması. Genel bütçe ve İl Özel İdaresi bütçesinden eğitime ayrılan payın yetersiz olması. Görsel ve yazılı basının eğitim çağı çocuk ve gençleri üzerinde olumsuz etkilerinin olması. Plansız nüfus artışı.
SWOT Tablosu Basit Bir Listelemeden Öte Bir Şey Değildir…NİĞDE ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 STRATEJİK PLANI
SONUÇ * Güçlüyönlerilefırsatlarınuyumlaştırılması, * Güçlüyönlerinfırsatlardanyararlanacakşekildekullanılması, * Zayıflıklarıgüçlüyönleredönüştürecekstratejilergeliştirilmesi, * Tehditleringüçlüyanlarilebütünleştirilebilecekfırsatlaradönüştürülmesi gerekmektedir.
