HENRY FORD (FORDISMO)

1. HENRY FORD (FORDISMO) • Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. • Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith). • Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

2. HENRY FORD • Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas. • Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: • 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; • 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; • 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; • 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; • 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

3. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO(GESTÃO ADMINISTRATIVA) • Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. • Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. • Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

4. HENRI FAYOL • É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. • Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. • Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. • O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração. • Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

5. HENRI FAYOL • Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle. • Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. • Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos. • Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. • Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

6. HENRI FAYOL • Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas organizações empresariais. • Divisão de trabalho; • Autoridade; • Disciplina; • Unidade de Comando; • Unidade de direção; • Subordinação do indivíduo; • Remuneração; • Centralização; • Cadeia Escalar (hierarquia); • Ordem; • Eqüidade; • Estabilidade de pessoal; • Iniciativa; • Espírito de equipe. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

7. HENRI FAYOL • Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber: • a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; • b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; • c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos • d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.; • e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa; • f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

8. ALFRED P. SLOAN JR. • Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM — na presidência desta empresa. • Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: • a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; • b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. • Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: • a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; • b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e • c) Foco nos distribuidores. • Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: • - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico; • - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa. • As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

9. HENRI LOUIS LE CHATELIER eCHARLES DE LA FREMINVILLE • Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de la Freminville (1856-1936), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organização existentes na França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê Internacional da organização Científica. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

10. JAMES MOONEY • James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios: • - Princípio coordenativo- que destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação; • - Princípio escalar - diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; e • - Princípio funcional - com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

11. LYNDALL URWICK • Lyndall Urwick – Era oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

12. MAX WEBER(ESCOLA BUROCRÁTICA) • Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. • O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. • A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. • As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

13. MAX WEBER • Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; • Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; • Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; • Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; • Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e • Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

14. MAX WEBER • Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

15. Auto controle Grupo Controle e poder MARY PARKER FOLLETT • Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da “democracia industrial” sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas. • Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas. • Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

16. MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS • Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações”. • Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company. • Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados. • Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

17. ELTON MAYO • Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. • Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança”. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

18. DOUGLAS MCGREGOR • Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. • McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: • A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): • - o homem evita o trabalho; • - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; • - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. • A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): • - as pessoas gostam de trabalhar; • - as pessoas buscam responsabilidade; • - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

19. ABRAHAM MASLOW • Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo. • A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: • -Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; • Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; • Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do grupo e da sociedade; • Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros • Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto-desenvolvimento e realização pessoal. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

20. ABRAHAM MASLOW • Hierarquia das necessidades de Maslow PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

21. FREDERICK HERZBERG • Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

22. Escola Estruturalista • A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoriaestruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. • Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura. • Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção. • (Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

23. Escola Estruturalista • No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa. • O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

24. Escola Estruturalista • Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente. • A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientes. • Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca os seguintes: • - a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; • - a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que é a relação entre o pessoal do último nível e o resto do pessoal da empresa; PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

25. Escola Estruturalista • - a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis; • - a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; • abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis: • Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos; • Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem. • Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

26. Escola Estruturalista • Observa-se, também, o fenômeno de especialização na organização que se dá por duas formas: • Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas. • Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

27. Escola Estruturalista • DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produção, que vulgarmente são identificados como departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como: divisões, setores, serviços, seções, e outros. • Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. • (Ditar Desvantagens da departamentalização) PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

28. Escola Estruturalista • DESCENTRALIZAÇÃO aos olhos de Hampton (1983),assevera um problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia com relação à informação e à competência. Todavia, as condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão radicalmente que os integrantes da alta administração, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decisões inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os empregados dos escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a fugidia “combinação perfeita” entre autoridade, informação e competência. • Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

29. Escola Estruturalista • Escritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o comportamento que os chefes devem ter em uma organização descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva. • DITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃO PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

30. Escola Estruturalista • Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Contemporâneas: • ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação. • ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão.Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de descentralização de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços. Na estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização do respectivo produto no respectivo território. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

31. Escola Estruturalista • ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina.Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. • ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997). PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

32. Escola Estruturalista • ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados. • ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

33. Escola Estruturalista • ESTRUTURA DE CONGLOMERADO -Conglomerado pode ser definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um “fenômeno realmente perigoso”, argumentando que ele “provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produção”. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competição “em muitas linhas do comércio e em muitas seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as técnicas para administrar ativos diversos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

34. Escola Estruturalista • ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo “ideal” este tipo de estrutura consiste em organização funcional estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens interessantes. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

35. Escola Estruturalista • ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno. • A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

36. Escola Estruturalista • AMITAI ETZIONI -Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica (autoridade profissional); • Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de assessoria. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

37. Escola Estruturalista • HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa. • Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente. • Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa desempenhada. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

38. Escola Estruturalista • HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador. • A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações: • Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção; PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

39. Escola Estruturalista • Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; • Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. • Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem; • Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. • Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

40. Escola Estruturalista • LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios: • Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade; • Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo; • Departamentalização por clientela ou material: reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo; • Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica; PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

41. Escola Estruturalista • RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick. • Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da organização formal. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

42. Teoria Sistêmica • A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais. • Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) “a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas”. • Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas. • A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração e interdependência dos elementos organizacionais. • A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus elementos de forma isolada. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

43. Teoria Sistêmica • Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da realidade. • A Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético. • Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

44. Teoria Sistêmica • Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, duas linhas teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da teoria dos sistemas sócio/técnico, de origem européia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de origem americana. • Teoria dos Sistemas Sócio-Técnico– tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto irá gerar como resultado visível à implementação de práticas participativas dentro das organizações. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem é fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqüente enriquecimento do trabalho. • Teoria do Desenvolvimento Organizacional– tem como origem os movimentos behavoristas da organização, contribui para o aperfeiçoamento dos conceitos relativos ao processo decisório, através do manejo e revisão das relações de trabalho relativas a supervisão. Esta teoria terá uma influência muito forte na teoria das contingências, apesar de sua abordagem também caracterizar a integração e interdependência dos elementos organizacionais. • Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir da década de 60, tanto na administração geral como na administração estratégica. Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na compreensão do comportamento organizacional. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

45. Teoria Sistêmica • Sistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla interação e interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um típico sistema aberto. • Sistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo. • Sub sistema – são as partes que formam o sistema como um todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. • Sinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas. • Fronteira do sistema – É a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos. • Feedback – É o processo de retroalimentação do sistema esta relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer necessário. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

46. Teoria Sistêmica • STAD – Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho • Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino Unido no final da década de 40, pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos sobre a introdução de nova tecnologia em minas de carvão, descobriram que a inovação tecnológica por si só, não podia explicar as diferenças de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes. • Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: o sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalhoo social e o técnico  que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas de formação de equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotécnico compunha apenas o sistema interno das organizações, e passaram então a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepção a eficiência do trabalho interno deve começar pela eficiência dos mecanismos externos. Esta é a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que estabelece então novas técnicas para o processo das organizações: Seleção de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de Funções; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia Administrativa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

47. Teoria Sistêmica • São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absenteísmo; Maior capacidade de Adaptação. • Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e Metas; Construção de mecanismos de medição e conjunto de indicadores; Integração sociotécnica; Fluxo de informação acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio; Práticas de recursos humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Capacidade de reprojetar. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

48. Teoria Sistêmica • Daniel Katz e Robert Kann – foram os precursores da abordagem dos sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organização importa insumos, tais como, matéria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos, Know-how técnico do ambiente, informações, etc.; 2) realiza transformações destes insumos, 3) os recursos transformados são exportados para o ambiente na forma de produtos ou serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente. • Fred Emery e Eric Trist – são teóricos da abordagem sistêmica que propuseram, após observações do ambiente organizacional, que toda empresa é constituída por um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes possíveis de inserção: 1) ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas neste tipo de ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais estritamente interligados, as organizações se agrupam dentro de um ambiente estável – neste tipo de ambiente as estratégias ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da concorrência; 3) ambientes reativos agitados – possuem interligações muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade menor, as mudanças no ambiente influem decisivamente nas estratégias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: são extremamente complexos e mutáveis, as operações das empresas se situam em múltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders externos, suas estratégias são susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se manterem flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

49. ESCOLA NEOCLÁSSICA • - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 e começo de 1970). • Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber. • “Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...)”. • “E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não”. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

50. ESCOLA NEOCLÁSSICA • Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si próprios: • 1) Qual é o nosso negócio? • 2) Quem é o nosso cliente? • 3) O que é que o cliente considera de bom valor? • 4) Qual será o nosso negócio no futuro? • 5) E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? • Em A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter Drucker (1972): • A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas; • A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a direção de um negócio; • A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças; • O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser; • O propósito do negócio é criar clientes; • As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade especializada; • O primeiro dever de uma empresa é sobreviver; • Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados: • Posição no mercado; • Inovação; • Produtividade; • Recursos físicos e financeiros; • Rentabilidade; • Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; • Desempenho e atitude dos trabalhadores; • Responsabilidade pública. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO