Le groupe sportif

1. 1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006

2. 2 Sommaire 1. Nature des groupes 2. Développement du groupe 3. Influences sociales 4. Applications

3. 3 1. Nature des groupes 1.1. Introduction

4. 4

5. 5

6. 6

7. 7

8. 8

9. 9

10. 10

11. 11

12. 12

13. 13

14. 14 1. Nature des groupes 1.2. Définitions

15. 15

16. 16

17. 17

18. 18

19. 19 Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)

20. 20 1. Nature des groupes 1.3. Classification des groupes

21. 21 Classification des groupes (Robbins, 1998) Classification classique Groupe formel: groupe désigné par la structure organisationnelle (l’équipage d’un avion) Groupe informel: groupe qui n’est ni formellement structuré ni organisationnellement déterminée; qui apparaît en réponse aux besoins de l’environnement social (les employés d’une firme venant de différents services et qui mangent régulièrement ensemble)

22. 22 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe de commande: groupe composé de subordonné(s) avec leur(s) supérieur(s) hiérarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant) Groupe de tâche: groupe d’individu réunit pour accomplir une tâche (équipe d’experts qui enquête sur un crime)

23. 23 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe d’intérêt : groupe d’individus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spécifique commun (groupe d’étudiants travaillant ensemble dans l’optique d’avoir la meilleure note commune possible) Groupe d’amis: groupe d’individus ayant une ou plusieurs caractéristique(s) commune(s) (groupe ayant la même vision politique)

24. 24 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Classification par les rôles « la vie d’un individu peut être vue comme un ensemble de rôles qui sont joués dans une organisation particulière ou dans un groupe auquel il appartient » p. 11 Kahn et al., 1964

25. 25 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

26. 26 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Rôle fixé : rôle établit en rapport avec la fonction occupée par la personne Rôle attendu : les individus développent des croyances concernant les moyens nécessaires à la réalisation d’une performance souhaitée Envoie du rôle : le standard d’évaluation du rôle continuellement redonné (ext. ou int.) Envoie du rôle: ext: par le supérieur; int: par le mécontentement dans la tâcheEnvoie du rôle: ext: par le supérieur; int: par le mécontentement dans la tâche

27. 27 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Pression du rôle : la demande formulée à une personne. Éléments pour faire varier la pression (Gross, Mason et McEachern, 1958) : Le signe L’amplitude La spécificité L’intensité

28. 28 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Force du rôle : c’est la motivation, l’excitation que procure la réception du rôle Comportement du rôle : facilités, dans la vie de tous les jours, pour réaliser ces comportements dans et en-dehors du rôle

29. 29 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit de rôles : « l’apparition de deux (ou plus) pressions simultanées qui entraîne le fait que la conformité à l’un rend plus difficile la conformité à l’autre » (p. 19)

30. 30 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Différents types de conflits de rôle :

31. 31 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

32. 32 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

33. 33 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

34. 34 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) L’ambiguïté du rôle : L’ambiguïté du rôle désigne une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à une fonction particulière.

35. 35 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

36. 36 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

37. 37 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

38. 38 Classification des groupesAnzieu et Martin (1990) Classification par le nombre et leur objet

39. 39 Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)

40. 40 Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)

41. 41 Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)

42. 42 1. Nature des groupes 1.4. Synthèse : l’équipe sportive

43. 43 L’équipe sportive, synthèse Étymologie Exemple de groupe restreint L’équipe est caractérisée par une interdépendance de la tâche, une forte différenciation des rôles, une forte différenciation opératoire et une expertise distribuée (Newman et Whrigh, 1999)

44. 44 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " » (Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

45. 45 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

46. 46 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

47. 47 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

48. 48 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

49. 49 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

50. 50 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

51. 51 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive

52. 52 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)

53. 53

54. 54 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Bien aborder longuement la structure, la position, la cohésion du groupeBien aborder longuement la structure, la position, la cohésion du groupe

55. 55 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.1. La structure

56. 56 La structure d’équipe Structure physique Structure psychologique

57. 57 La structure d’équipe : la position Importance de la position centrale (Grusky, 1963) : Centralité géographique Centralité des interactions Modèle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) : Proximité (observation et visibilité) Dépendance de la tâche

58. 58 La structure d’équipe : le statut Nature des statuts : Attributs personnels attribués aux statuts (Jacob et Carron, 1996) Caractéristiques situationnelles et statuts Rangs des statuts Cohérence des statuts (Bacharach, Bamberger et Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985) Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et Carron, 1996)

59. 59 La structure d’équipe : le rôle Cf. travaux de Khan et al., (1964) L’ambiguïté du rôle en sport :

60. 60 La structure d’équipe : le rôle

61. 61 La structure d’équipe : le rôle

62. 62 La structure d’équipe : le rôle

63. 63 La structure d’équipe : le rôle

64. 64 La structure d’équipe : le rôle

65. 65 La structure d’équipe : les normes Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe D’après Forsythe (1983) elles sont : Descriptives Évolutives Informelles Non obstructives Flexibles Et stables

66. 66 La structure d’équipe : les normes Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes : Informationnelle Intégrative Normes d’équipe et violation des règles : Par les athlètes Par les officiels

67. 67 La structure d’équipe : le leadership Le concept de leader désigne un individu qui, par un processus d’influence sociale (le leadership), amène le groupe auquel il appartient à atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991) Influence du leader d’après Oberlé (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activité ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.

68. 68 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

69. 69 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

70. 70 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

71. 71 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

72. 72 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

73. 73 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

74. 74 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

75. 75 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

76. 76 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

77. 77 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Mise en place de styles de leadership : Trois styles d’interaction: Orienté vers l’individu : soutien social Orientés vers la tâche : feedbacks positif et entraînements/instructions techniques et tactiques Deux styles décisionnelles Autocratique Démocratique

78. 78 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Qualité de la prise de décision Deux processus : Cognitif Social

79. 79 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique

80. 80 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif

81. 81 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif Style délégatif

82. 82 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) La prise de décisions dépend de 7 caractéristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978)

83. 83 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées) Modèle qualitatif (d’Arripe Longueville, 1998) Études des entraîneurs experts Connaissances situées, ancrées dans des situations

84. 84 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées)

85. 85 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive

86. 86 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive

87. 87 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.2. La cohésion

88. 88 La cohésion (Carron et al., 1985) Résultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951) Résistance du groupe aux forces négatives extérieurs (Gross & Martin, 1952)

89. 89 La cohésion : définition

90. 90 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

91. 91 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213). mutlidimensionnellemutlidimensionnelle

92. 92 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

93. 93 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

94. 94 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

95. 95 La cohésion: modèle conceptuel Un groupe possède des propriétés clairement observables, comme une répartition des rôles et des responsabilités qui y sont associées, une différenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spécifiques. Les quatre autres postulats découlent tous du premier.

96. 96 La cohésion: modèle conceptuel Les membres sont impliqués dans la situation sociale de leur groupe et développent des croyances en celui-ci.

97. 97 La cohésion: modèle conceptuel Ces croyances résultent d’un processus sélectif d’analyse et d’intégration d’informations liées au groupe, mis en œuvre par chaque membre.

98. 98 La cohésion: modèle conceptuel Les représentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de l’unité du collectif.

99. 99 La cohésion: modèle conceptuel Les cognitions sociales des membres à propos de la cohésion de leur groupe peuvent être mesurées.

100. 100 La cohésion : modèle conceptuel

101. 101 La cohésion : modèle conceptuel

102. 102 La cohésion : modèle conceptuel

103. 103 La cohésion : modèle conceptuel

104. 104 La cohésion : mesure Ces quatre facteurs sont mesurés par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a été spécifiquement développé pour étudier des équipes sportives de niveau loisir ou compétitif, composées d’adultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra être envisagée.

105. 105 La cohésion : facteurs causaux

106. 106 La cohésion : facteurs causaux Composition du groupe : Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et Carron (1990) ont observé un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohésion opératoire et sociale de l'équipe ; cette cohésion apparaît plus faible dans les groupes plus importants

107. 107 La cohésion : facteurs causaux Taille du groupe (suite) :

108. 108 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe : Respect des normes communes influent sur la cohésion sociale et opératoire Rôles : l’ambiguïté du rôle (étendue des responsabilités) est corrélée avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001)

109. 109 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe : Statut d'un joueur influe sur sa perception de la cohésion. Les titulaires d'une équipe perçoivent celle-ci plus cohésive que leurs partenaires remplaçants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).

110. 110 La cohésion : facteurs causaux Processus du groupe : La nature des objectifs collectifs des équipes influe sur le type de cohésion développée (Anderson, 1975 ; Zander, 1971)

111. 111 La cohésion : corrélats

112. 112 La cohésion : corrélats L’environnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont noté que les membres d'une équipe fortement cohésive, disposent de perceptions supérieures quant à la capacité de résistance de leur équipe à des événements disruptifs

113. 113 La cohésion : corrélats Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constaté un lien entre la cohésion opérationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraîneur.

114. 114 La cohésion : corrélats Personnel (affect) :

115. 115 La cohésion : corrélats Personnel (affect) :

116. 116 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :

117. 117 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :

118. 118 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :

119. 119 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :

120. 120 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :

121. 121 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) :

122. 122 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) :

123. 123 La cohésion : corrélats

124. 124 La cohésion : les corrélats Exemple de variables collectives : la performance collective Les études supposent des relations Les études obtiennent des résultats contradictoires Méta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) : relation significative modérée r = .34

125. 125 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) :

126. 126 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

127. 127 La cohésion : les corrélats La performance Carron, Colman & Stevens (2001)

128. 128 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

129. 129 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive

130. 130 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)

131. 131 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.3. Processus

132. 132 Processus de groupe L’efficacité : L’efficacité renvoie à la force d’une croyance selon laquelle un objectif peut être atteint, ou les responsabilités nécessaires pour produire un résultat désiré peuvent être accomplies avec succès (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).

133. 133 Processus de groupe l’efficacité collective désigne « un sens de la compétence collective partagé entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intègrent leurs ressources dans une réponse concertée et réussie à des demandes situationnelles spécifiques » Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).

134. 134 Processus de groupe L’efficacité collective : croyances partagées perceptions de compétence ressources collectives spécificité situationnelle

135. 135 Processus de groupe Source de l’efficacité collective :

136. 136 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : (e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995 ; Spink, 1990a)

137. 137 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : Hodges & Carron, 1992

138. 138 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure :

139. 139 Processus de groupe Efficacité collective, expérience vicariante : McCullagh (1987) considère qu’un groupe peut développer son efficacité collective en voyant d’autres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succès.

140. 140 Processus de groupe Efficacité collective, persuasion verbale : Les encouragements, le soutien, le support des autres Dans la théorie de Bandura (1986), la persuasion verbale peut contribuer au développement de l’auto-efficacité. Mais peut-elle servir réellement à développer l’efficacité collective d’une équipe ? Il s’agit ici d’une hypothèse qui n’a pas reçu de confirmation expérimentale.

141. 141 Processus de groupe Efficacité collective, cohésion : Kozub & McDonnell (2000)

142. 142 Processus de groupe Efficacité collective : leadership Zaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent directement à l’efficacité collective en améliorant spécifiquement le fonctionnement du groupe On peut émettre l’hypothèse que lorsque le style de leadership d’un entraîneur correspond au style préféré par les joueurs, de manière collective, ce leadership induira de la confiance et aura des répercussions sur l’efficacité collective

143. 143 Processus de groupe Efficacité collective, la taille du groupe : Hypothèse de Zaccaro et al. (1995) :

144. 144 Processus de groupe Efficacité collective, autres variables : Avantage de jouer à domicile (Bray et Widmeyer, 2000) Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999) Genre (Navarre, 1999) Climat motivationnel (Navarre, 1999) Histoire du groupe (Spink, 1990) Objectifs sportifs (Spink, 1990)

145. 145 Bibliographie : nature du groupe Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), 229-242. Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, 244-266. Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, 328-354. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons. Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp. 305-328). New York: Plenum Press.

146. 146 2. Développement du groupe 2.1. Les théories du développement

147. 147 Définition “le degré de maturité et de cohésion qu’un groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent à se connaître, structurent des relations et des rôles au sein du groupe” (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)

148. 148 Les théories relatives au développement du groupe Plus de 100 théories existent sur le développement du groupe On peut les catégoriser en trois types: Les théories linéaires Les théories cycliques Les théories pendulaires

149. 149 Théories linéaires Le groupe traverse successivement des étapes vers une unité cohésive

150. 150 Théories linéaires (Tuckman, 1965)

151. 151 Théories linéaires (Tuckman, 1965)

152. 152 Théories linéaires (Tuckman, 1965)

153. 153 Théories linéaires (Tuckman, 1965)

154. 154 Théories linéaires (Tuckman, 1965)

155. 155 Théories cycliques (Garland et al., 1965) Parallèle avec la vie humaine : naissance, vie et mort

156. 156 Théories cycliques (Garland et al., 1965)

157. 157 Théories cycliques (Garland et al., 1965)

158. 158 Théories cycliques (Garland et al., 1965)

159. 159 Théories cycliques (Garland et al., 1965)

160. 160 Théories cycliques (Garland et al., 1965)

161. 161 Théories pendulaires (Budge, 1981) Le niveau de cohésion d’un groupe change au cours du temps comme un balancier

162. 162 Théories pendulaires (Budge, 1981)

163. 163 Théories pendulaires (Budge, 1981)

164. 164 Théories pendulaires (Budge, 1981)

165. 165 Théories pendulaires (Budge, 1981)

166. 166 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)

167. 167 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)

168. 168 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)

169. 169 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)

170. 170 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)

171. 171 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)

172. 172 Théories pendulaires (Schutz, 1966)

173. 173 Théories pendulaires (Schutz, 1966)

174. 174 Théories pendulaires (Schutz, 1966)

175. 175 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

176. 176 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

177. 177 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

178. 178 2. Développement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres

179. 179 2. Développement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres 2.2.1. Au sein du staff sportif

180. 180 Renouvellement du staff

181. 181 Renouvellement du staff L’habileté du coach qui succède : Un nouvel entraîneur avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des éléments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986) Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979) Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant Longueur du remplacement : amélioration à court terme (fin de saison) mais pas à long terme (McTeer et al., 1995) Ici, les données sont de types corrélationnelles = on ne montre pas des liens causaux

182. 182 Renouvellement du staff Interprétation possible de ces résultats : Gamson et Scotch (1964) : catalyseur qui augmente les performances du groupe Rituel du bouc émissaire Cercle vicieux

183. 183 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

184. 184 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

185. 185 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

186. 186 2. Développement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres 2.2.2. Au sein des équipiers

187. 187 Renouvellement des équipiers

188. 188 Renouvellement des équipiers Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports McPherson (1976) : variation suivant les postes Mais les études sont des corrélations pas des liens causaux

189. 189 Renouvellement des équipiers Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) :

190. 190 Renouvellement des équipiers Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement différent suivant les postes Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; coût du déplacement, de l’intégration, de l’entraînement)

191. 191 Bibliographie : développement du groupe Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35,73-105. Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399. Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books. Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp.12-53). Boston, MA: Boston University School of Social Work

192. 192 3. Influences sociales

193. 193 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire

194. 194 Influence majoritaire Définition :« l’influence majoritaire est l’influence sociale résultante de l’exposition à l’opinion de la majorité ou de la majorité d’un groupe » p.404 (Van Avermaet, 2001)

195. 195 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.1. Conformité

196. 196 Conformité Il y a conformité lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire

197. 197 Conformité : Asch (1956) L’effet Asch : 8 individus dans une pièce. Jugement de la taille des lignes Seul l’individu n°7 est un « sujet » Va-t-il se conformer ?

198. 198 Conformité : Asch (1956)

199. 199 Conformité : Asch (1956)

200. 200 Conformité : Asch (1956) Disparités importantes entre sujets ? certains ne se conforment jamais Stabilité de l’influence du groupe ? celui-ci doit s’imposer d’emblée 2 grandes catégories d’attitudes: l’indépendance et le conformisme

201. 201 Conformité : Asch (1956) Indépendance: Confiance du sujet dans ses réponses Retrait ou défiance par rapport aux autres Conformisme: Peur des réactions négatives des autres L’unanimité de la majorité plaide en faveur de l’exactitude

202. 202 Conformité : Asch (1956) Double conflit : Désir d’objectivité face à l’environnement Désir d’affiliation au groupe

203. 203 Conformité : Asch (1956) L’individu dépend du groupe de deux façons, Deutsch et Gerard (1955): Dépendance informationnelle: prise en compte des autres pour en savoir plus sur la réalité (ambiguë) Dépendance normative: prise en compte des autres dans une recherche d’approbation sociale

204. 204 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationelle Unanimité de la majorité Ambiguïté du stimulus Réorganisation cognitive Réalité unique Dépendance normative Public versus privé Buts du groupe Cohésion du groupe

205. 205 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Unanimité est une preuve sociale: l’accord entre les individus est la plus sûre garantie contre l’erreur individuelle

206. 206 Conformité : Asch (1956)

207. 207 Conformité : Asch (1956)

208. 208 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité L’unanimité repose sur la reproduction, la répétition de la réponse dominante (Ex: en sciences, il importe de répliquer les résultats)

209. 209 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité L’unanimité repose sur l’indépendance des points de vue: plus les personnes nous paraîtront différentes (indépendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)

210. 210 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Plus que par le nombre, la majorité nous convaincra surtout par sa consistance: l’apparition d’un seul dissident est suffisante pour diminuer la conformité (même si dissidence simplement observée)

211. 211 Conformité : Asch (1956)

212. 212 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Une preuve sociale Reproduire une réponse Indépendance des points de vue Si dissident moins d’influence

213. 213 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’ambiguité du stimulus Si le stimulus est difficile à juger (différences ténues plutôt que grossières) Si les gens s’estiment peu capables Si les autres sont vus comme doués et compétents

214. 214 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réorganisation cognitive Pour Asch, la majorité détermine l’objet du jugement et non le jugement de l’objet Ex: évaluer les politiciens sur plusieurs qualités (contrôle, meilleurs, moins bons, moyens) Modification radicale de la perception du problème

215. 215 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réalité unique La majorité n’aura un poids informationnel que dans la mesure où les participants croient en une réalité unique Politique, moralité, arts, ... Sont très peu influencés par le conformisme

216. 216 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La publicité des débats Ecart entre les réponses publiques et privées Ex: Les sujets en retard (et anonymes) se laissent moins influencer Asch: pas d’intériorisation > < expérience Shérif (cf. 3.1.3.)

217. 217 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative Les buts et objectifs poursuivis par le groupe: Existence d’objectifs communs amplifie la conformité en renforçant la dépendance mutuelle des membres

218. 218 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La cohésion du groupe Groupe aimé Groupe cohésif

219. 219 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationnelle: recherche d’informations sur la réalité Dépendance normative: recherche d’approbation sociale ? Les deux jouent un rôle dans la conformité

220. 220 Conformité Théorie du référent informationnel (Turner, 1991) Pour asseoir la validité de ce que nous voyons, pensons et faisons, nous dépendons de l’avis de gens que nous jugeons digne de foi. Imbrication étroite des dimensions informationnelle et normative

221. 221 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.2. Obéissance

222. 222 Obéissance : Milgram Les recherches de Milgram (1963, 1974) Comment expliquer l’holocauste? Situation standard de Milgram: « effets de la punition sur l’apprentissage » Jusqu’où les participants vont-ils aller ? ... Prédiction des psychiatres: 1 sur 1000

223. 223 Obéissance : Milgram Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram était impressionné du fait, que tant de gens ont obéi au régime nazi en Allemagne. Comment a t’il pu arriver que toute la “machinerie de mort” et les camps de concentration aient fonctionnés si longtemps? Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes n’étaient pas des monstres, mais des citoyens normaux, des pères de famille qui ont été poussés a faire ces crimes terribles. Même les malfaiteurs dans les bureaux, à la pointe de l’hiérarchie ne se distinguaient pas par un caractère spécialement sadique ou pervers, comme beaucoup de gens croyaient après la guerre (exemple Adolf Eichmann).

224. 224 Obéissance : Milgram

225. 225 Obéissance : Milgram

226. 226 Obéissance : Milgram

227. 227 Obéissance : Milgram

228. 228 Obéissance : Milgram « Continuez, s’il vous plaît » « L’expérience requiert que vous continuiez » « Il est absolument essentiel que vous continuiez » « Vous n’avez pas d’autre choix. Vous devez continuer! » L’expérience s’arrête lorsque le participant refuse de se plier à la dernière injonction

229. 229 Obéissance : Milgram

230. 230 Obéissance : Milgram Les résultats obtenus découlent des circonstances plus que de la personnalité des participants Est-il possible, que les sujets d’expérience aient remarqué quelque-chose? C’est possible, qu’ils aient fait la différence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets d’expérience: “Comment étaient les douleurs que vous avez infligées à l’élève?” La réponse typique de 1 (pas douloureux du tout) à 14 (très douloureux) était 14: “très douloureux”.

231. 231 Obéissance : Milgram Quels sont les facteurs qui influencent l’obéissance ? Sexe des participants? Nationalité? Type d’autorité? (ex: scientifique) Autorité présente? Proximité de la victime? Présence d’une contestation? Diffusion de responsabilité?

232. 232 Obéissance : Milgram

233. 233 Obéissance : Milgram

234. 234 Obéissance : Milgram

235. 235 Obéissance : Milgram

236. 236 Obéissance : Milgram

237. 237 Obéissance : Milgram L’état agentique Le sujet met sa responsabilité en veilleuse: je ne suis pas en charge ? simple exécutant La vision du monde juste: les victimes méritent La norme de la consistance: je ne peux pas arrêter maintenant sous peine de me mettre en cause

238. 238 Obéissance : Milgram Problème éthique Reproduction des résultats

239. 239 3. Les influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.2. Normalisation

240. 240 Normalisation, Sherif (1935)

241. 241 Normalisation, Sherif (1935) Mise en place d’une règle commune pour tous Processus lent Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective Norme solide, effet prolongé

242. 242 3. Les influences sociales 3.2. Influence minoritaire

243. 243 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Protocole avec des diapositives Premiers résultats faible (8.42%) Seconde expérience Tendance significative

244. 244 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Facteurs expliquant l’influence minoritaire : Cohérence : diachronique et synchronique (Maass & Clark, 1984 ; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 ) Investissement Autonomie Rigidité Équité

245. 245 Bibliographie : influence sociale Asch, S.E. (1956).  Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No. 416. Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955).  A study of normative and informational social influence upon individual judgment.  Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, 629-636. Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presse Universitaire de Grenoble Milgram, S. (1963).  Behavioral study of obedience.  Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-8. Milgram, S.  (1974).  Obedience to authority:  An experimental view.  New York:  Harper & Row. Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969).  Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, 365-380. Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp. 347-412). New York. Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. (403- 441) 3e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London : Blackwell

246. 246 4. Applications 4.1. L’intervention auprès d’un groupe

247. 247 Intervention : les objectifs

248. 248 Intervention : réactions collectives Travail sur les réactions psychologique du groupe Gestion de la concurrence Solliciter émotionnellement les personnes

249. 249 Intervention : la cohésion Complémentarité Compatibilité Adaptation

250. 250 Intervention : la cohésion

251. 251 Intervention : la cohésion

252. 252 Intervention : la cohésion

253. 253 Intervention : trop forte cohésion Souligner l’importance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fierté) Augmenter l’identification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latané, 1981). Déterminer des situations spécifiques où il est possible d’avoir de la flânerie sociale (temps de repos…) Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flânerie sociale.

254. 254 Intervention : trop forte cohésion Montrer l’importance des autres dans la dynamique (faire tourner les joueurs sur les différents postes de jeu). Casser l’équipe en petites unités (mais attention à ne pas trop le faire car après il peut y avoir des clans). Augmentation de la conformité des comportements au détriment de leur individualité. Attention si le comportement imposé est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les règles sociales. Négation des responsabilités

255. 255 Intervention : les rôles Définir Expliquer Clarifier

256. 256 Intervention : la coordination Entraînement Discussion Normes de fonctionnement Respect des attentes et des besoins Construction d’une identité

257. 257 Intervention : Construction d’identité

258. 258 Intervention : fonctionnement Identification de la performance individuelle Apport de chacun au collectif (gestion des remplaçants)

259. 259 Intervention : gestion de la compétition Engagement physique Projet de jeu : rapport de force collectif Projet de jeu : rapport de force individuel Arbitrage : trois possibilités  Gestion énergétique Éducation du banc

260. 260 Intervention : gestion de la compétition Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu…) Différentes régulations possibles

261. 261 4. Applications 4.2. Exemples d’études 4.2.1. Évolution de la cohésion

262. 262 Évolutions de la cohésion Comment la cohésion d’équipe évolue-t-elle ? Selon les auteurs, la cohésion évolue au cours du temps de manière différente.

263. 263 Évolutions de la cohésion

264. 264 Évolutions de la cohésion Boone et al., 1997: la cohésion subit des effets externes qui la rend dépendante de ces variables (modèles situationnistes)

265. 265 Évolutions de la cohésion Modèle interactionniste : la cohésion tient compte de sa valeur antérieure et d’événements extérieurs

266. 266 Évolutions de la cohésion Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohésion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des données à l’aide d’une matrice de corrélation Au cours d’un match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des données à l’aide des méthodes ARIMAs

267. 267 Évolutions de la cohésion

268. 268 Évolutions de la cohésion

269. 269

270. 270 Évolutions de la cohésion Conséquences : Faire verbaliser les joueurs Apporter une certaine compréhension de l’évolution de la cohésion (variables qui l’influence)

271. 271 Évolutions de la cohésion Limites : Concept de cohésion (sur un match) Disponibilité des joueurs Quantitatif vs qualitatif

272. 272 4. Applications 4.2. Exemples d’études 4.2.1. Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

273. 273 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Demande fédérale Présentation de l’équipe Présentation du championnat

274. 274 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

275. 275 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

276. 276 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

277. 277 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Buts de l’étude Etudier les relations entre 2 variables collectives importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et activation) Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)

278. 278 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Variables groupales évaluées la veille du 1er match Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque match Matchs à élimination directe (Championnat d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN) 3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)

279. 279 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

280. 280 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Aucune relation entre la cohésion opératoire ou l’ambiguïté du rôle et l’activation somatique ou l’activation cognitive La cohésion opératoire apparaît comme un médiateur de la relation entre l’ambiguïté du rôle (comportements offensifs et défensifs) et l’anxiété cognitive

281. 281 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

282. 282 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

283. 283 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

284. 284 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Symptômes somatiques ne sont pas perçus comme étant des manifestations d’anxiété par les participants de cette étude Relation indirecte entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive Comportements liés au rôle constituent les formes d’ambiguïté auxquelles les joueurs élite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles

285. 285 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Applications pratiques : Discussions quotidiennes avec les entraîneurs (individuel et collectif) Anxiété : régulation pendant la remise des maillots Retour sur pratique des entraîneurs (motivations avant match) Préparation des discours d’avant match

286. 286 Bibliographie : applications Bosselut, G. & Heuzé, J.-P. (2006). Influence de la dynamique d’une équipe nationale sur l’anxiété précompétitive de ses joueurs lors d’un championnat d’Europe de rugby. 6e Congrès International de Psychologie Sociale de Langue Française. Grenoble Buton, F ; Fontayne, P ; Heuzé, J.-P. ; Bosselut, G. ; & Raimbault, N.. (sous press). The QAG-a: An Analog Version of the “Questionnaire sur l’Ambiance du Groupe” for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Heuzé, J.-P  (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport : 2. L’intervention auprès du sportif (pp 343-353). Revue EPS, coll. Recherche et formation. Widmeyer, W.N., Brawley, L.R. ; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC : Human Kinetics

287. 287

288. 288

289. 289

290. 290

291. 291

292. 292

293. 293

294. 294

295. 295

296. 296

297. 297

298. 298

299. 299

300. 300

301. 301

302. 302

303. 303

304. 304

305. 305