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    1. 1 Le groupe sportif Grgoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006

    2. 2 Sommaire 1. Nature des groupes 2. Dveloppement du groupe 3. Influences sociales 4. Applications

    3. 3 1. Nature des groupes 1.1. Introduction

    4. 4

    5. 5

    6. 6

    7. 7

    8. 8

    9. 9

    10. 10

    11. 11

    12. 12

    13. 13

    14. 14 1. Nature des groupes 1.2. Dfinitions

    15. 15

    16. 16

    17. 17

    18. 18

    19. 19 Comment le groupe a-t-il t dfini ? (suite)

    20. 20 1. Nature des groupes 1.3. Classification des groupes

    21. 21 Classification des groupes (Robbins, 1998) Classification classique Groupe formel: groupe dsign par la structure organisationnelle (lquipage dun avion) Groupe informel: groupe qui nest ni formellement structur ni organisationnellement dtermine; qui apparat en rponse aux besoins de lenvironnement social (les employs dune firme venant de diffrents services et qui mangent rgulirement ensemble)

    22. 22 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe de commande: groupe compos de subordonn(s) avec leur(s) suprieur(s) hirarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant) Groupe de tche: groupe dindividu runit pour accomplir une tche (quipe dexperts qui enqute sur un crime)

    23. 23 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe dintrt : groupe dindividus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spcifique commun (groupe dtudiants travaillant ensemble dans loptique davoir la meilleure note commune possible) Groupe damis: groupe dindividus ayant une ou plusieurs caractristique(s) commune(s) (groupe ayant la mme vision politique)

    24. 24 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Classification par les rles la vie dun individu peut tre vue comme un ensemble de rles qui sont jous dans une organisation particulire ou dans un groupe auquel il appartient p. 11 Kahn et al., 1964

    25. 25 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

    26. 26 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Rle fix : rle tablit en rapport avec la fonction occupe par la personne Rle attendu : les individus dveloppent des croyances concernant les moyens ncessaires la ralisation dune performance souhaite Envoie du rle : le standard dvaluation du rle continuellement redonn (ext. ou int.) Envoie du rle: ext: par le suprieur; int: par le mcontentement dans la tcheEnvoie du rle: ext: par le suprieur; int: par le mcontentement dans la tche

    27. 27 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Pression du rle : la demande formule une personne. lments pour faire varier la pression (Gross, Mason et McEachern, 1958) : Le signe Lamplitude La spcificit Lintensit

    28. 28 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Force du rle : cest la motivation, lexcitation que procure la rception du rle Comportement du rle : facilits, dans la vie de tous les jours, pour raliser ces comportements dans et en-dehors du rle

    29. 29 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit de rles : lapparition de deux (ou plus) pressions simultanes qui entrane le fait que la conformit lun rend plus difficile la conformit lautre (p. 19)

    30. 30 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Diffrents types de conflits de rle :

    31. 31 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

    32. 32 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

    33. 33 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

    34. 34 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Lambigut du rle : Lambigut du rle dsigne une comprhension insuffisante des attentes et des responsabilits associes une fonction particulire.

    35. 35 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

    36. 36 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

    37. 37 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

    38. 38 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) Classification par le nombre et leur objet

    39. 39 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990)

    40. 40 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990)

    41. 41 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990)

    42. 42 1. Nature des groupes 1.4. Synthse : lquipe sportive

    43. 43 Lquipe sportive, synthse tymologie Exemple de groupe restreint Lquipe est caractrise par une interdpendance de la tche, une forte diffrenciation des rles, une forte diffrenciation opratoire et une expertise distribue (Newman et Whrigh, 1999)

    44. 44 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    45. 45 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    46. 46 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    47. 47 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    48. 48 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    49. 49 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    50. 50 Lquipe sportive, synthse une quipe sportive peut tre dfinie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possdent une identit collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un mme destin, prsentent des modles structurs d'interaction et des modes de communication, possdent des perceptions communes de la structure du groupe, prsentent une interdpendance sur les plans personnel et oprationnel, manifestent une attraction interpersonnelle rciproque et se considrent "tre un groupe " (Carron, 1986, 1993; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

    51. 51 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de lquipe sportive

    52. 52 Cadre conceptuel des quipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)

    53. 53

    54. 54 Cadre conceptuel des quipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Bien aborder longuement la structure, la position, la cohsion du groupeBien aborder longuement la structure, la position, la cohsion du groupe

    55. 55 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de lquipe sportive 1.5.1. La structure

    56. 56 La structure dquipe Structure physique Structure psychologique

    57. 57 La structure dquipe : la position Importance de la position centrale (Grusky, 1963) : Centralit gographique Centralit des interactions Modle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) : Proximit (observation et visibilit) Dpendance de la tche

    58. 58 La structure dquipe : le statut Nature des statuts : Attributs personnels attribus aux statuts (Jacob et Carron, 1996) Caractristiques situationnelles et statuts Rangs des statuts Cohrence des statuts (Bacharach, Bamberger et Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985) Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et Carron, 1996)

    59. 59 La structure dquipe : le rle Cf. travaux de Khan et al., (1964) Lambigut du rle en sport :

    60. 60 La structure dquipe : le rle

    61. 61 La structure dquipe : le rle

    62. 62 La structure dquipe : le rle

    63. 63 La structure dquipe : le rle

    64. 64 La structure dquipe : le rle

    65. 65 La structure dquipe : les normes Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe Daprs Forsythe (1983) elles sont : Descriptives volutives Informelles Non obstructives Flexibles Et stables

    66. 66 La structure dquipe : les normes Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes : Informationnelle Intgrative Normes dquipe et violation des rgles : Par les athltes Par les officiels

    67. 67 La structure dquipe : le leadership Le concept de leader dsigne un individu qui, par un processus dinfluence sociale (le leadership), amne le groupe auquel il appartient atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991) Influence du leader daprs Oberl (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activit ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.

    68. 68 La structure dquipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

    69. 69 La structure dquipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

    70. 70 La structure dquipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

    71. 71 La structure dquipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

    72. 72 La structure dquipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

    73. 73 La structure dquipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

    74. 74 La structure dquipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

    75. 75 La structure dquipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

    76. 76 La structure dquipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

    77. 77 La structure dquipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Mise en place de styles de leadership : Trois styles dinteraction: Orient vers lindividu : soutien social Orients vers la tche : feedbacks positif et entranements/instructions techniques et tactiques Deux styles dcisionnelles Autocratique Dmocratique

    78. 78 La structure dquipe : le leadership (style dcisionnel) Qualit de la prise de dcision Deux processus : Cognitif Social

    79. 79 La structure dquipe : le leadership (style dcisionnel) Modle normatif des styles dcisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique

    80. 80 La structure dquipe : le leadership (style dcisionnel) Modle normatif des styles dcisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif

    81. 81 La structure dquipe : le leadership (style dcisionnel) Modle normatif des styles dcisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif Style dlgatif

    82. 82 La structure dquipe : le leadership (style dcisionnel) La prise de dcisions dpend de 7 caractristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978)

    83. 83 La structure dquipe : le leadership (les connaissances employes) Modle qualitatif (dArripe Longueville, 1998) tudes des entraneurs experts Connaissances situes, ancres dans des situations

    84. 84 La structure dquipe : le leadership (les connaissances employes)

    85. 85 Retour au cadre conceptuel de lquipe sportive

    86. 86 Retour au cadre conceptuel de lquipe sportive

    87. 87 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de lquipe sportive 1.5.2. La cohsion

    88. 88 La cohsion (Carron et al., 1985) Rsultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951) Rsistance du groupe aux forces ngatives extrieurs (Gross & Martin, 1952)

    89. 89 La cohsion : dfinition

    90. 90 La cohsion : dfinition Processus dynamique reflt par la tendance du groupe rester li et rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

    91. 91 La cohsion : dfinition Processus dynamique reflt par la tendance du groupe rester li et rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213). mutlidimensionnellemutlidimensionnelle

    92. 92 La cohsion : dfinition Processus dynamique reflt par la tendance du groupe rester li et rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

    93. 93 La cohsion : dfinition Processus dynamique reflt par la tendance du groupe rester li et rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

    94. 94 La cohsion : dfinition Processus dynamique reflt par la tendance du groupe rester li et rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

    95. 95 La cohsion: modle conceptuel Un groupe possde des proprits clairement observables, comme une rpartition des rles et des responsabilits qui y sont associes, une diffrenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spcifiques. Les quatre autres postulats dcoulent tous du premier.

    96. 96 La cohsion: modle conceptuel Les membres sont impliqus dans la situation sociale de leur groupe et dveloppent des croyances en celui-ci.

    97. 97 La cohsion: modle conceptuel Ces croyances rsultent dun processus slectif danalyse et dintgration dinformations lies au groupe, mis en uvre par chaque membre.

    98. 98 La cohsion: modle conceptuel Les reprsentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de lunit du collectif.

    99. 99 La cohsion: modle conceptuel Les cognitions sociales des membres propos de la cohsion de leur groupe peuvent tre mesures.

    100. 100 La cohsion : modle conceptuel

    101. 101 La cohsion : modle conceptuel

    102. 102 La cohsion : modle conceptuel

    103. 103 La cohsion : modle conceptuel

    104. 104 La cohsion : mesure Ces quatre facteurs sont mesurs par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a t spcifiquement dvelopp pour tudier des quipes sportives de niveau loisir ou comptitif, composes dadultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra tre envisage.

    105. 105 La cohsion : facteurs causaux

    106. 106 La cohsion : facteurs causaux Composition du groupe : Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et Carron (1990) ont observ un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohsion opratoire et sociale de l'quipe ; cette cohsion apparat plus faible dans les groupes plus importants

    107. 107 La cohsion : facteurs causaux Taille du groupe (suite) :

    108. 108 La cohsion : facteurs causaux Structure du groupe : Respect des normes communes influent sur la cohsion sociale et opratoire Rles : lambigut du rle (tendue des responsabilits) est corrle avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001)

    109. 109 La cohsion : facteurs causaux Structure du groupe : Statut d'un joueur influe sur sa perception de la cohsion. Les titulaires d'une quipe peroivent celle-ci plus cohsive que leurs partenaires remplaants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).

    110. 110 La cohsion : facteurs causaux Processus du groupe : La nature des objectifs collectifs des quipes influe sur le type de cohsion dveloppe (Anderson, 1975 ; Zander, 1971)

    111. 111 La cohsion : corrlats

    112. 112 La cohsion : corrlats Lenvironnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont not que les membres d'une quipe fortement cohsive, disposent de perceptions suprieures quant la capacit de rsistance de leur quipe des vnements disruptifs

    113. 113 La cohsion : corrlats Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constat un lien entre la cohsion oprationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraneur.

    114. 114 La cohsion : corrlats Personnel (affect) :

    115. 115 La cohsion : corrlats Personnel (affect) :

    116. 116 La cohsion : corrlats Personnel (cognition) :

    117. 117 La cohsion : corrlats Personnel (cognition) :

    118. 118 La cohsion : corrlats Personnel (cognition) :

    119. 119 La cohsion : corrlats Personnel (cognition) :

    120. 120 La cohsion : corrlats Personnel (cognition) :

    121. 121 La cohsion : corrlats Personnel (comportement) :

    122. 122 La cohsion : corrlats Personnel (comportement) :

    123. 123 La cohsion : corrlats

    124. 124 La cohsion : les corrlats Exemple de variables collectives : la performance collective Les tudes supposent des relations Les tudes obtiennent des rsultats contradictoires Mta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) : relation significative modre r = .34

    125. 125 La cohsion : les corrlats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) :

    126. 126 La cohsion : les corrlats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

    127. 127 La cohsion : les corrlats La performance Carron, Colman & Stevens (2001)

    128. 128 La cohsion : les corrlats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

    129. 129 Retour au cadre conceptuel de lquipe sportive

    130. 130 Cadre conceptuel des quipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)

    131. 131 1. Nature des groupes 1.5. Cadre conceptuel de lquipe sportive 1.5.3. Processus

    132. 132 Processus de groupe Lefficacit : Lefficacit renvoie la force dune croyance selon laquelle un objectif peut tre atteint, ou les responsabilits ncessaires pour produire un rsultat dsir peuvent tre accomplies avec succs (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).

    133. 133 Processus de groupe lefficacit collective dsigne un sens de la comptence collective partag entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intgrent leurs ressources dans une rponse concerte et russie des demandes situationnelles spcifiques Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).

    134. 134 Processus de groupe Lefficacit collective : croyances partages perceptions de comptence ressources collectives spcificit situationnelle

    135. 135 Processus de groupe Source de lefficacit collective :

    136. 136 Processus de groupe Efficacit collective, perf antrieure : (e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995; Spink, 1990a)

    137. 137 Processus de groupe Efficacit collective, perf antrieure : Hodges & Carron, 1992

    138. 138 Processus de groupe Efficacit collective, perf antrieure :

    139. 139 Processus de groupe Efficacit collective, exprience vicariante : McCullagh (1987) considre quun groupe peut dvelopper son efficacit collective en voyant dautres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succs.

    140. 140 Processus de groupe Efficacit collective, persuasion verbale : Les encouragements, le soutien, le support des autres Dans la thorie de Bandura (1986), la persuasion verbale peut contribuer au dveloppement de lauto-efficacit. Mais peut-elle servir rellement dvelopper lefficacit collective dune quipe? Il sagit ici dune hypothse qui na pas reu de confirmation exprimentale.

    141. 141 Processus de groupe Efficacit collective, cohsion : Kozub & McDonnell (2000)

    142. 142 Processus de groupe Efficacit collective : leadership Zaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent directement lefficacit collective en amliorant spcifiquement le fonctionnement du groupe On peut mettre lhypothse que lorsque le style de leadership dun entraneur correspond au style prfr par les joueurs, de manire collective, ce leadership induira de la confiance et aura des rpercussions sur lefficacit collective

    143. 143 Processus de groupe Efficacit collective, la taille du groupe : Hypothse de Zaccaro et al. (1995) :

    144. 144 Processus de groupe Efficacit collective, autres variables : Avantage de jouer domicile (Bray et Widmeyer, 2000) Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999) Genre (Navarre, 1999) Climat motivationnel (Navarre, 1999) Histoire du groupe (Spink, 1990) Objectifs sportifs (Spink, 1990)

    145. 145 Bibliographie : nature du groupe Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), 229-242. Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, 244-266. Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, 328-354. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons. Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp. 305-328). New York: Plenum Press.

    146. 146 2. Dveloppement du groupe 2.1. Les thories du dveloppement

    147. 147 Dfinition le degr de maturit et de cohsion quun groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent se connatre, structurent des relations et des rles au sein du groupe (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)

    148. 148 Les thories relatives au dveloppement du groupe Plus de 100 thories existent sur le dveloppement du groupe On peut les catgoriser en trois types: Les thories linaires Les thories cycliques Les thories pendulaires

    149. 149 Thories linaires Le groupe traverse successivement des tapes vers une unit cohsive

    150. 150 Thories linaires (Tuckman, 1965)

    151. 151 Thories linaires (Tuckman, 1965)

    152. 152 Thories linaires (Tuckman, 1965)

    153. 153 Thories linaires (Tuckman, 1965)

    154. 154 Thories linaires (Tuckman, 1965)

    155. 155 Thories cycliques (Garland et al., 1965) Parallle avec la vie humaine : naissance, vie et mort

    156. 156 Thories cycliques (Garland et al., 1965)

    157. 157 Thories cycliques (Garland et al., 1965)

    158. 158 Thories cycliques (Garland et al., 1965)

    159. 159 Thories cycliques (Garland et al., 1965)

    160. 160 Thories cycliques (Garland et al., 1965)

    161. 161 Thories pendulaires (Budge, 1981) Le niveau de cohsion dun groupe change au cours du temps comme un balancier

    162. 162 Thories pendulaires (Budge, 1981)

    163. 163 Thories pendulaires (Budge, 1981)

    164. 164 Thories pendulaires (Budge, 1981)

    165. 165 Thories pendulaires (Budge, 1981)

    166. 166 Thories pendulaires (Arrow et al, 2004)

    167. 167 Thories pendulaires (Arrow et al, 2004)

    168. 168 Thories pendulaires (Arrow et al, 2004)

    169. 169 Thories pendulaires (Arrow et al., 2004)

    170. 170 Thories pendulaires (Arrow et al., 2004)

    171. 171 Thories pendulaires (Arrow et al., 2004)

    172. 172 Thories pendulaires (Schutz, 1966)

    173. 173 Thories pendulaires (Schutz, 1966)

    174. 174 Thories pendulaires (Schutz, 1966)

    175. 175 Thories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

    176. 176 Thories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

    177. 177 Thories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

    178. 178 2. Dveloppement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres

    179. 179 2. Dveloppement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres 2.2.1. Au sein du staff sportif

    180. 180 Renouvellement du staff

    181. 181 Renouvellement du staff Lhabilet du coach qui succde : Un nouvel entraneur avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des lments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986) Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979) Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant Longueur du remplacement : amlioration court terme (fin de saison) mais pas long terme (McTeer et al., 1995) Ici, les donnes sont de types corrlationnelles = on ne montre pas des liens causaux

    182. 182 Renouvellement du staff Interprtation possible de ces rsultats : Gamson et Scotch (1964) : catalyseur qui augmente les performances du groupe Rituel du bouc missaire Cercle vicieux

    183. 183 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

    184. 184 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

    185. 185 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) :

    186. 186 2. Dveloppement du groupe 2.2. Le renouvellement des membres 2.2.2. Au sein des quipiers

    187. 187 Renouvellement des quipiers

    188. 188 Renouvellement des quipiers Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports McPherson (1976) : variation suivant les postes Mais les tudes sont des corrlations pas des liens causaux

    189. 189 Renouvellement des quipiers Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) :

    190. 190 Renouvellement des quipiers Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement diffrent suivant les postes Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; cot du dplacement, de lintgration, de lentranement)

    191. 191 Bibliographie : dveloppement du groupe Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e d. Fitness Information technology. Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35,73-105. Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399. Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books. Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp.12-53). Boston, MA: Boston University School of Social Work

    192. 192 3. Influences sociales

    193. 193 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire

    194. 194 Influence majoritaire Dfinition :linfluence majoritaire est linfluence sociale rsultante de lexposition lopinion de la majorit ou de la majoritdun groupe p.404 (Van Avermaet, 2001)

    195. 195 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.1. Conformit

    196. 196 Conformit Il y a conformit lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire

    197. 197 Conformit : Asch (1956) Leffet Asch : 8 individus dans une pice. Jugement de la taille des lignes Seul lindividu n7 est un sujet Va-t-il se conformer ?

    198. 198 Conformit : Asch (1956)

    199. 199 Conformit : Asch (1956)

    200. 200 Conformit : Asch (1956) Disparits importantes entre sujets ? certains ne se conforment jamais Stabilit de linfluence du groupe ? celui-ci doit simposer demble 2 grandes catgories dattitudes: lindpendance et le conformisme

    201. 201 Conformit : Asch (1956) Indpendance: Confiance du sujet dans ses rponses Retrait ou dfiance par rapport aux autres Conformisme: Peur des ractions ngatives des autres Lunanimit de la majorit plaide en faveur de lexactitude

    202. 202 Conformit : Asch (1956) Double conflit : Dsir dobjectivit face lenvironnement Dsir daffiliation au groupe

    203. 203 Conformit : Asch (1956) Lindividu dpend du groupe de deux faons, Deutsch et Gerard (1955): Dpendance informationnelle: prise en compte des autres pour en savoir plus sur la ralit (ambigu) Dpendance normative: prise en compte des autres dans une recherche dapprobation sociale

    204. 204 Conformit : Asch (1956) Dpendance informationelle Unanimit de la majorit Ambigut du stimulus Rorganisation cognitive Ralit unique Dpendance normative Public versus priv Buts du groupe Cohsion du groupe

    205. 205 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lunanimit de la majorit Unanimit est une preuve sociale: laccord entre les individus est la plus sre garantie contre lerreur individuelle

    206. 206 Conformit : Asch (1956)

    207. 207 Conformit : Asch (1956)

    208. 208 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lunanimit de la majorit Lunanimit repose sur la reproduction, la rptition de la rponse dominante (Ex: en sciences, il importe de rpliquer les rsultats)

    209. 209 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lunanimit de la majorit Lunanimit repose sur lindpendance des points de vue: plus les personnes nous paratront diffrentes (indpendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)

    210. 210 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lunanimit de la majorit Plus que par le nombre, la majorit nous convaincra surtout par sa consistance: lapparition dun seul dissident est suffisante pour diminuer la conformit (mme si dissidence simplement observe)

    211. 211 Conformit : Asch (1956)

    212. 212 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lunanimit de la majorit Une preuve sociale Reproduire une rponse Indpendance des points de vue Si dissident moins dinfluence

    213. 213 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle Lambiguit du stimulus Si le stimulus est difficile juger (diffrences tnues plutt que grossires) Si les gens sestiment peu capables Si les autres sont vus comme dous et comptents

    214. 214 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle La rorganisation cognitive Pour Asch, la majorit dtermine lobjet du jugement et non le jugement de lobjet Ex: valuer les politiciens sur plusieurs qualits (contrle, meilleurs, moins bons, moyens) Modification radicale de la perception du problme

    215. 215 Conformit : Asch (1956) Dpendance Informationnelle La ralit unique La majorit naura un poids informationnel que dans la mesure o les participants croient en une ralit unique Politique, moralit, arts, ... Sont trs peu influencs par le conformisme

    216. 216 Conformit : Asch (1956) Dpendance Normative La publicit des dbats Ecart entre les rponses publiques et prives Ex: Les sujets en retard (et anonymes) se laissent moins influencer Asch: pas dintriorisation > < exprience Shrif (cf. 3.1.3.)

    217. 217 Conformit : Asch (1956) Dpendance Normative Les buts et objectifs poursuivis par le groupe: Existence dobjectifs communs amplifie la conformit en renforant la dpendance mutuelle des membres

    218. 218 Conformit : Asch (1956) Dpendance Normative La cohsion du groupe Groupe aim Groupe cohsif

    219. 219 Conformit : Asch (1956) Dpendance informationnelle: recherche dinformations sur la ralit Dpendance normative: recherche dapprobation sociale ? Les deux jouent un rle dans la conformit

    220. 220 Conformit Thorie du rfrent informationnel (Turner, 1991) Pour asseoir la validit de ce que nous voyons, pensons et faisons, nous dpendons de lavis de gens que nous jugeons digne de foi. Imbrication troite des dimensions informationnelle et normative

    221. 221 3. Influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.2. Obissance

    222. 222 Obissance : Milgram Les recherches de Milgram (1963, 1974) Comment expliquer lholocauste? Situation standard de Milgram: effets de la punition sur lapprentissage Jusquo les participants vont-ils aller ? ... Prdiction des psychiatres: 1 sur 1000

    223. 223 Obissance : Milgram Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram tait impressionn du fait, que tant de gens ont obi au rgime nazi en Allemagne. Comment a til pu arriver que toute la machinerie de mort et les camps de concentration aient fonctionns si longtemps? Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes ntaient pas des monstres, mais des citoyens normaux, des pres de famille qui ont t pousss a faire ces crimes terribles. Mme les malfaiteurs dans les bureaux, la pointe de lhirarchie ne se distinguaient pas par un caractre spcialement sadique ou pervers, comme beaucoup de gens croyaient aprs la guerre (exemple Adolf Eichmann).

    224. 224 Obissance : Milgram

    225. 225 Obissance : Milgram

    226. 226 Obissance : Milgram

    227. 227 Obissance : Milgram

    228. 228 Obissance : Milgram Continuez, sil vous plat Lexprience requiert que vous continuiez Il est absolument essentiel que vous continuiez Vous navez pas dautre choix. Vous devez continuer! Lexprience sarrte lorsque le participant refuse de se plier la dernire injonction

    229. 229 Obissance : Milgram

    230. 230 Obissance : Milgram Les rsultats obtenus dcoulent des circonstances plus que de la personnalit des participants Est-il possible, que les sujets dexprience aient remarqu quelque-chose? Cest possible, quils aient fait la diffrence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets dexprience: Comment taient les douleurs que vous avez infliges llve? La rponse typique de 1 (pas douloureux du tout) 14 (trs douloureux) tait 14: trs douloureux.

    231. 231 Obissance : Milgram Quels sont les facteurs qui influencent lobissance ? Sexe des participants? Nationalit? Type dautorit? (ex: scientifique) Autorit prsente? Proximit de la victime? Prsence dune contestation? Diffusion de responsabilit?

    232. 232 Obissance : Milgram

    233. 233 Obissance : Milgram

    234. 234 Obissance : Milgram

    235. 235 Obissance : Milgram

    236. 236 Obissance : Milgram

    237. 237 Obissance : Milgram Ltat agentique Le sujet met sa responsabilit en veilleuse: je ne suis pas en charge ? simple excutant La vision du monde juste: les victimes mritent La norme de la consistance: je ne peux pas arrter maintenant sous peine de me mettre en cause

    238. 238 Obissance : Milgram Problme thique Reproduction des rsultats

    239. 239 3. Les influences sociales 3.1. Influence majoritaire 3.1.2. Normalisation

    240. 240 Normalisation, Sherif (1935)

    241. 241 Normalisation, Sherif (1935) Mise en place dune rgle commune pour tous Processus lent Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective Norme solide, effet prolong

    242. 242 3. Les influences sociales 3.2. Influence minoritaire

    243. 243 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Protocole avec des diapositives Premiers rsultats faible (8.42%) Seconde exprience Tendance significative

    244. 244 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Facteurs expliquant linfluence minoritaire : Cohrence : diachronique et synchronique (Maass & Clark, 1984; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 ) Investissement Autonomie Rigidit quit

    245. 245 Bibliographie : influence sociale Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No. 416. Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955). A study of normative and informational social influence upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, 629-636. Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit trait de manipulation lusage des honntes gens. Presse Universitaire de Grenoble Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-8. Milgram, S. (1974). Obedience to authority: An experimental view. New York: Harper & Row. Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, 365-380. Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp. 347-412). New York. Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. (403- 441) 3e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London: Blackwell

    246. 246 4. Applications 4.1. Lintervention auprs dun groupe

    247. 247 Intervention : les objectifs

    248. 248 Intervention : ractions collectives Travail sur les ractions psychologique du groupe Gestion de la concurrence Solliciter motionnellement les personnes

    249. 249 Intervention : la cohsion Complmentarit Compatibilit Adaptation

    250. 250 Intervention : la cohsion

    251. 251 Intervention : la cohsion

    252. 252 Intervention : la cohsion

    253. 253 Intervention : trop forte cohsion Souligner limportance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fiert) Augmenter lidentification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latan, 1981). Dterminer des situations spcifiques o il est possible davoir de la flnerie sociale (temps de repos) Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flnerie sociale.

    254. 254 Intervention : trop forte cohsion Montrer limportance des autres dans la dynamique (faire tourner les joueurs sur les diffrents postes de jeu). Casser lquipe en petites units (mais attention ne pas trop le faire car aprs il peut y avoir des clans). Augmentation de la conformit des comportements au dtriment de leur individualit. Attention si le comportement impos est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les rgles sociales. Ngation des responsabilits

    255. 255 Intervention : les rles Dfinir Expliquer Clarifier

    256. 256 Intervention : la coordination Entranement Discussion Normes de fonctionnement Respect des attentes et des besoins Construction dune identit

    257. 257 Intervention : Construction didentit

    258. 258 Intervention : fonctionnement Identification de la performance individuelle Apport de chacun au collectif (gestion des remplaants)

    259. 259 Intervention : gestion de la comptition Engagement physique Projet de jeu: rapport de force collectif Projet de jeu: rapport de force individuel Arbitrage: trois possibilits Gestion nergtique ducation du banc

    260. 260 Intervention : gestion de la comptition Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu) Diffrentes rgulations possibles

    261. 261 4. Applications 4.2. Exemples dtudes 4.2.1. volution de la cohsion

    262. 262 volutions de la cohsion Comment la cohsion dquipe volue-t-elle ? Selon les auteurs, la cohsion volue au cours du temps de manire diffrente.

    263. 263 volutions de la cohsion

    264. 264 volutions de la cohsion Boone et al., 1997: la cohsion subit des effets externes qui la rend dpendante de ces variables (modles situationnistes)

    265. 265 volutions de la cohsion Modle interactionniste : la cohsion tient compte de sa valeur antrieure et dvnements extrieurs

    266. 266 volutions de la cohsion Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohsion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des donnes laide dune matrice de corrlation Au cours dun match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des donnes laide des mthodes ARIMAs

    267. 267 volutions de la cohsion

    268. 268 volutions de la cohsion

    269. 269

    270. 270 volutions de la cohsion Consquences : Faire verbaliser les joueurs Apporter une certaine comprhension de lvolution de la cohsion (variables qui linfluence)

    271. 271 volutions de la cohsion Limites : Concept de cohsion (sur un match) Disponibilit des joueurs Quantitatif vs qualitatif

    272. 272 4. Applications 4.2. Exemples dtudes 4.2.1. Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    273. 273 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Demande fdrale Prsentation de lquipe Prsentation du championnat

    274. 274 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    275. 275 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    276. 276 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    277. 277 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Buts de ltude Etudier les relations entre 2 variables collectives importantes dans les quipes sportives (Carron, 2003) (cohsion et ambigut du rle) et lanxit comptitive de joueurs de niveau lite (en distinguant anxit et activation) Tester lhypothse dun effet mdiateur de la cohsion opratoire dans la relation entre lambigut du rle et lanxit cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)

    278. 278 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Variables groupales values la veille du 1er match Anxit comptitive value entre 1H et 1H30 avant le dbut de chaque match Matchs limination directe (Championnat dEurope ; 1 semaine) dans un contexte dvaluation des joueurs (filire fdrale HN) 3 matchs jous (1/4, 1/2 et finale)

    279. 279 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    280. 280 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Aucune relation entre la cohsion opratoire ou lambigut du rle et lactivation somatique ou lactivation cognitive La cohsion opratoire apparat comme un mdiateur de la relation entre lambigut du rle (comportements offensifs et dfensifs) et lanxit cognitive

    281. 281 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    282. 282 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    283. 283 Intervention auprs dune quipe de haut niveau

    284. 284 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Symptmes somatiques ne sont pas perus comme tant des manifestations danxit par les participants de cette tude Relation indirecte entre lambigut du rle et lanxit cognitive Comportements lis au rle constituent les formes dambigut auxquelles les joueurs lite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles

    285. 285 Intervention auprs dune quipe de haut niveau Applications pratiques : Discussions quotidiennes avec les entraneurs (individuel et collectif) Anxit : rgulation pendant la remise des maillots Retour sur pratique des entraneurs (motivations avant match) Prparation des discours davant match

    286. 286 Bibliographie : applications Bosselut, G. & Heuz, J.-P. (2006). Influence de la dynamique dune quipe nationale sur lanxit prcomptitive de ses joueurs lors dun championnat dEurope de rugby. 6e Congrs International de Psychologie Sociale de Langue Franaise. Grenoble Buton, F; Fontayne, P; Heuz, J.-P.; Bosselut, G.; & Raimbault, N.. (sous press). The QAG-a: An Analog Version of the Questionnaire sur lAmbiance du Groupe for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e d. Fitness Information technology. Heuz, J.-P (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport: 2. Lintervention auprs du sportif (pp 343-353). Revue EPS, coll. Recherche et formation. Widmeyer, W.N., Brawley, L.R.; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC: Human Kinetics

    287. 287

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